趙云龍

（天津大學(xué) 管理學(xué)院，天津 300072）

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)中的跨文化管理

趙云龍

（天津大學(xué) 管理學(xué)院，天津 300072）

近年，很多中國(guó)企業(yè)在國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的鼓勵(lì)下?tīng)?zhēng)相跨出國(guó)門(mén)走向世界，到國(guó)外進(jìn)行投資。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資面臨的主要障礙之一就是跨文化管理問(wèn)題。通過(guò)分析跨文化沖突對(duì)跨文化管理的直接影響，提出了跨文化管理的適應(yīng)模式，并對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)中的跨文化管理提出對(duì)策建議。

中國(guó)企業(yè)；跨國(guó)投資；跨文化管理

一、中國(guó)企業(yè)“走出去”的動(dòng)因分析

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋找更大的市場(chǎng)和更好的資源，擺脫單純的地域界限，以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，從事跨國(guó)界的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，中國(guó)已經(jīng)廣泛進(jìn)入跨國(guó)生產(chǎn)過(guò)程和全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之中。中國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并等方式進(jìn)行的對(duì)外投資越來(lái)越多。中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年來(lái)的快速發(fā)展讓中國(guó)企業(yè)積累了大量資本，當(dāng)投資國(guó)外市場(chǎng)可以獲得更低成本和更高利潤(rùn)時(shí)，為保證供應(yīng)鏈和市場(chǎng)的穩(wěn)定，避免外部要素發(fā)生意外給整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的不確定性，中國(guó)企業(yè)便產(chǎn)生了走向國(guó)際市場(chǎng)、謀求海外投資的戰(zhàn)略需求。

早在2000年，我國(guó)就提出實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。目前，我國(guó)對(duì)外投資能力不斷增強(qiáng)。投資方式向跨國(guó)并購(gòu)、參股、境外上市等多種形式擴(kuò)展。截至2008年年底，中國(guó)8500多家境內(nèi)投資者設(shè)立境外直接投資企業(yè)12000家，對(duì)外直接投資累計(jì)凈額1839.7億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過(guò)1萬(wàn)億美元。中國(guó)的對(duì)外直接投資企業(yè)共分布在全球174個(gè)國(guó)家和地區(qū)，投資覆蓋率為71.9%[1]。

“走出去”戰(zhàn)略的主體是企業(yè)，既包括國(guó)有企業(yè)，也包括民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)還包括混合所有制企業(yè)。投資方式主要包括企業(yè)直接對(duì)外投資和跨國(guó)并購(gòu)。我國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)，可以獲得被收購(gòu)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)，提升我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新能力和在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)該看到，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)雖具一定的積極意義，但同時(shí)也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)間并不長(zhǎng)，化解跨文化沖突的經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，特別是面對(duì)復(fù)雜國(guó)際或海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)更是缺乏。

來(lái)自麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去20年里，全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預(yù)期效果的比例不到50%，而中國(guó)67%的海外收購(gòu)不成功。事實(shí)也證明，這幾年我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)失敗的案例也不在少數(shù)，經(jīng)濟(jì)損失數(shù)額巨大，其中，不乏因?yàn)槲幕瘺_突直接導(dǎo)致投資失敗的例子。

二、跨文化沖突對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的影響

所謂文化沖突，是指國(guó)際化企業(yè)在其他國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，或者企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生沖突[2]?？鐕?guó)公司的文化沖突表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人員和企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面，既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)投資經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突?！斑@個(gè)沖突是指不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程?！盵3]

跨文化沖突對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的影響主要表現(xiàn)為以下四種情況：

1.管理經(jīng)營(yíng)難度增加。民族中心主義是跨國(guó)投資者首先面臨的難題?？鐕?guó)企業(yè)的成員有著不同的價(jià)值觀、信念、文化傳統(tǒng)，行為規(guī)范和行為表現(xiàn)也各不相同。在文化溝通中，人們總是依據(jù)自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)作判斷[4]。這種不明確性增加了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的難度，文化差異嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致管理中的混亂和沖突。

2.決策實(shí)施變得困難。由于觀念層面的差異，跨文化沖突影響跨國(guó)企業(yè)管理者和當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系，決策者往往依據(jù)自身文化做出價(jià)值判斷，可預(yù)見(jiàn)的情況是來(lái)自不同文化背景的人持不同觀點(diǎn)而發(fā)生沖突。由于文化差異，跨國(guó)企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)溝通和交流的失誤，決策者的意圖難以得到貫徹。

3.經(jīng)營(yíng)環(huán)境難以適應(yīng)。文化環(huán)境與公司的決策有關(guān)，跨國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，不僅要適應(yīng)他國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更要適應(yīng)他國(guó)的文化環(huán)境。管理者如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。而非理性的態(tài)度容易引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)越來(lái)越多，對(duì)立與沖突會(huì)越來(lái)越劇烈，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。

4.組織績(jī)效受到影響。文化差異的存在使得公司內(nèi)部出現(xiàn)溝通困難、向心力弱、融合度低等負(fù)面效應(yīng)。因而文化差異成為阻礙提高組織整體績(jī)效的關(guān)鍵。如不能有效地?fù)P長(zhǎng)避短，克服文化沖突導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)，其結(jié)果只能使跨國(guó)公司全球化境域中的經(jīng)營(yíng)與管理陷入嚴(yán)重的困境。

跨文化管理的目標(biāo)是發(fā)展多元文化機(jī)構(gòu)，通過(guò)樹(shù)立共同的價(jià)值觀，促進(jìn)組織內(nèi)亞文化間的溝通與理解，消除文化差異對(duì)跨文化組織管理帶來(lái)的不利影響，加強(qiáng)文化優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)，以實(shí)現(xiàn)觀念層面的共通與融合。

三、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程中的跨文化融合

所謂跨文化融合是指不同文化在重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，由此形成一種具有“雜交”優(yōu)勢(shì)的全新組織文化。任何一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)都是獨(dú)特的，不存在比其他標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)越或落后的問(wèn)題。合作的前提就是雙方必須首先意識(shí)到差異的存在，在認(rèn)知對(duì)方文化的基礎(chǔ)上尊重彼此，只有這樣才能找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，逐步建立起共同的價(jià)值觀。

尊重差異的措施之一，是實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)管理人員的本土化，即大量任用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任管理職務(wù)。雇用和培訓(xùn)大量的東道國(guó)人員進(jìn)入海外項(xiàng)目擔(dān)任管理和基層工作，可以得到東道國(guó)政策的支持，有利于建立差異化優(yōu)勢(shì)。本土化人才能夠在項(xiàng)目的招投標(biāo)、運(yùn)作管理等方面加強(qiáng)與各方的溝通，能有效地防范和化解企業(yè)在東道國(guó)所面對(duì)的政治、經(jīng)濟(jì)、宗教等方面的風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)開(kāi)拓東道國(guó)的市場(chǎng)。如美國(guó)海爾就是一個(gè)三位一體本土化的企業(yè)，海爾認(rèn)為本土化的關(guān)鍵是如何使海爾文化得到美國(guó)海爾人的認(rèn)同。海爾沒(méi)有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐暮?。?shí)踐證明這種做法符合美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)文化，美國(guó)海爾得到迅速發(fā)展。當(dāng)然，跨國(guó)公司本土化的實(shí)質(zhì)在于實(shí)現(xiàn)其投資戰(zhàn)略，利用東道國(guó)的便利條件和比較優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到其投資收益最大化的目的。但本土化并不意味著放棄其從母公司所傳承下來(lái)的企業(yè)文化，也不意味著無(wú)條件迎合東道國(guó)的社會(huì)文化傳統(tǒng)。

文化作為一個(gè)重要的變量和參數(shù)影響著管理過(guò)程的每一環(huán)節(jié)。“企業(yè)在跨國(guó)投資的過(guò)程中，必須注重跨文化溝通，努力消解文化沖突，發(fā)展文化趨同和文化認(rèn)同。成功的公司往往是由于它們的職工能夠識(shí)別、接受本組織的價(jià)值觀念并按此行動(dòng)?！盵5]共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則作為企業(yè)文化建設(shè)和文化管理的核心，其意義在于能夠增強(qiáng)組織的向心力和凝聚力，以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)績(jī)效的目標(biāo)。而缺少主動(dòng)地對(duì)其他文化類(lèi)別中價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則的了解，從而出現(xiàn)對(duì)不同類(lèi)別信息的理解失誤，往往導(dǎo)致決策的低效甚至失效。

文化融合是跨國(guó)公司管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相互信任的合作關(guān)系是在合資、合作雙方相互了解、理解和尊重的基礎(chǔ)上，在合作共事的過(guò)程中達(dá)成的。通過(guò)融合方式形成跨國(guó)公司自己的文化，是重視彼此差異并在相互信任、相互尊重、相互適應(yīng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)文化協(xié)調(diào)作用形成一種以全新的穩(wěn)定的組織文化為特征的“融合”方式，是有效縮小文化差異的最佳選擇。文化融合的過(guò)程一般包括文化選擇和文化認(rèn)同兩個(gè)步驟。文化選擇是文化認(rèn)同的前提。跨國(guó)公司的文化選擇有兩個(gè)層面的含義：一是選擇與公司母源文化相近的文化模式與文化要素；二是選擇與公司自身文化相近的精神偏向?？鐕?guó)公司在面對(duì)多元文化的背景下考慮文化接納的難易程度問(wèn)題，是從組織本身已有的文化結(jié)構(gòu)出發(fā)，尋找不同文化間的共通點(diǎn)，通過(guò)改變自我，實(shí)現(xiàn)文化間的彼此接納與承認(rèn)。要做到“能夠擺脫自身文化的束縛，又能從另一個(gè)不同的（他文化）參照系反觀原來(lái)的文化，同時(shí)又能對(duì)他文化采取一種較為超然的立場(chǎng)，而非盲目地落到另一種文化俗套和框框之中”[6]。

文化融合戰(zhàn)略的最高形式是文化創(chuàng)新，即將中國(guó)企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以其作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的中國(guó)企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)整合，只有這樣才能使跨國(guó)公司整體績(jī)效達(dá)到最優(yōu)。

四、中國(guó)企業(yè)實(shí)行有效跨文化管理的對(duì)策

中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)與文化情況，有針對(duì)性地調(diào)整自身的管理措施與策略。

（一）根據(jù)不同的文化背景選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)意味著從本國(guó)文化跨越到另外一種文化中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)根據(jù)不同的文化背景選擇不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略。常見(jiàn)的跨文化表現(xiàn)為三種情況，即文化平行/并存、文化交叉/融合、文化包含/覆蓋，與之相對(duì)應(yīng)的跨文化管理戰(zhàn)略是本土化戰(zhàn)略、文化融合戰(zhàn)略、占領(lǐng)式戰(zhàn)略（葛京，等，2002）。文化沖突是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所無(wú)法逾越的障礙，文化沖突會(huì)直接導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失，甚至使跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境。

不同國(guó)家有不同的文化和價(jià)值觀，并且跨國(guó)公司也有自身特殊的發(fā)展歷史背景，這就會(huì)導(dǎo)致其使用的控制機(jī)制重點(diǎn)有所不同。日本、美國(guó)和歐洲的企業(yè)控制模式具有各自的特點(diǎn)，如日本集權(quán)控制、美國(guó)的規(guī)范化控制以及歐洲的同化控制，這些模式在給它們的跨國(guó)公司帶來(lái)有效控制的同時(shí)，也存在其不足之處（陳曉萍，2006）。

本土化戰(zhàn)略本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化管理?？鐕?guó)企業(yè)的子公司并不以中國(guó)文化作為其主體文化，企業(yè)不將中國(guó)企業(yè)的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司或并購(gòu)公司，完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行公司政策的制定和執(zhí)行，并根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況制定適合當(dāng)?shù)貙?shí)情的人事管理政策。兩種文化同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，一種文化的存在彌補(bǔ)了另外一種文化的不足及單一性，使得跨文化的優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，使企業(yè)能夠更快地適應(yīng)當(dāng)?shù)貜?fù)雜的企業(yè)環(huán)境，避免文化沖突。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成提供價(jià)值支撐，與企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制和規(guī)范的管理機(jī)制共同構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中國(guó)公司在決定跨文化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須將企業(yè)文化作為企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)重要前提。

（二）根據(jù)不同的文化背景選擇跨文化管理的適用模式

1.文化背景分析。建立有效的跨文化管理模式，首先要分析不同文化特質(zhì)對(duì)企業(yè)管理職能的影響，了解具有不同文化背景員工的需求和價(jià)值觀、行為模式，找出文化特質(zhì)，減少文化沖突和矛盾。

2.尋找文化交叉點(diǎn)。跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達(dá)成共識(shí)，雙方在此基礎(chǔ)之上互相容忍。找出雙方文化的共同點(diǎn)，是進(jìn)行文化整合的基點(diǎn)，應(yīng)以此為契機(jī)發(fā)展雙方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式。

3.確定文化整合方式。不同企業(yè)中的跨文化沖突各有特點(diǎn)，進(jìn)行整合也應(yīng)因地制宜，應(yīng)選擇最適合企業(yè)實(shí)情和所處文化環(huán)境的方式。根據(jù)雙方文化的共同點(diǎn)，確定雙方都能接受的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式。

4.建立新的管理文化。將企業(yè)確定的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能中去，形成融合了雙方文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，通過(guò)各種激勵(lì)、約束手段，使之內(nèi)化為員工的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，形成獨(dú)特的企業(yè)文化。

在以上分析的基礎(chǔ)上，筆者提出一個(gè)基于3R的跨文化管理適應(yīng)模式。該模式主要構(gòu)成要素包括認(rèn)知（Recognize）、尊重（Respect）與協(xié)調(diào)（Reconcile），其中每個(gè)要素又由許多不同的子要素構(gòu)成。這個(gè)模式強(qiáng)調(diào)，文化認(rèn)知是跨國(guó)公司跨文化管理的價(jià)值觀和發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，尊重與信任應(yīng)該貫穿于跨文化管理的始終，通過(guò)對(duì)跨文化組織多元文化的沖突和融合的協(xié)調(diào)，不斷整合出一種高于原有文化的新型企業(yè)文化，以達(dá)到文化融合（Synergy）的目的。文化的融合是跨國(guó)公司正常運(yùn)作和成功管理的關(guān)鍵所在，文化環(huán)境雖只是其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一個(gè)組成部分，但對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其影響力是系統(tǒng)的、全方位的。

認(rèn)知、尊重和協(xié)調(diào)是跨文化管理的基礎(chǔ)。雖然從形式上看，跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的首要目的就是中外各方需要達(dá)成一種“合作共事”的狀態(tài)，但這種狀態(tài)的獲得，卻不能分別從“認(rèn)知”、“尊重”和“協(xié)調(diào)”中單獨(dú)給出。如果從博弈的重復(fù)性考慮，跨國(guó)公司中雙方就必須選擇較大程度的對(duì)文化差異的“認(rèn)知”和“尊重”，在兩者之間進(jìn)行有效的“協(xié)調(diào)”，這樣跨國(guó)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)跨文化融合。沒(méi)有“認(rèn)知”，“尊重”根本不可能，更談不上“協(xié)調(diào)”；沒(méi)有對(duì)文化差異的“認(rèn)知”，也就不可能在合作過(guò)程中建立起相互的“尊重”，更不可能實(shí)現(xiàn)二者的“協(xié)調(diào)”，也就不可能實(shí)現(xiàn)融合。沒(méi)有一種協(xié)調(diào)和諧的目標(biāo)利益，也談不上“認(rèn)知”和“尊重”。所以說(shuō)，“認(rèn)知”、“尊重”是“協(xié)調(diào)”的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)關(guān)系即文化融合的實(shí)現(xiàn)是以“認(rèn)知”、“尊重”為保證。

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)只有把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素充分考慮進(jìn)來(lái)，充分融合所在國(guó)的文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)和積極有效的管理思想，才能形成一套適用于所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式。

（三）根據(jù)不同的文化背景組建跨文化管理團(tuán)隊(duì)

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)會(huì)組建不同類(lèi)型的跨文化團(tuán)隊(duì)，如象征性文化團(tuán)隊(duì)（Token Group）、雙文化團(tuán)隊(duì)（Bi?cultural Group）或多文化團(tuán)隊(duì)（Multicultural Group）等。大多數(shù)合資企業(yè)的高層都屬于雙文化團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)成員通常來(lái)自兩種文化環(huán)境之中，并且來(lái)自不同文化的人員在數(shù)量上大致相當(dāng)，該團(tuán)隊(duì)中不存在一方主導(dǎo)一方被壓的狀態(tài)。中國(guó)企業(yè)在打造雙文化團(tuán)隊(duì)時(shí)會(huì)遇到矛盾或沖突，雙文化團(tuán)隊(duì)“雖然文化平衡，卻是可能產(chǎn)生最多沖突的團(tuán)隊(duì)”（陳至發(fā)，2005）。特別是那種企圖僅以中國(guó)文化來(lái)管理外國(guó)員工的做法，本身就是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)?！叭A人企業(yè)國(guó)際化中普遍面臨著文化弱勢(shì)的問(wèn)題。要讓西方人接受中國(guó)人的管理并不是件容易的事?！保ㄓ谛阒ィ?006）

選拔合適的跨文化團(tuán)隊(duì)成員，要著眼于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)高層次人才的需求，從國(guó)際范圍內(nèi)選拔境外公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及熟悉國(guó)際投資和資本運(yùn)作的高級(jí)管理人才，從專業(yè)技術(shù)人才中選拔急需的復(fù)合型人才，選拔具有國(guó)際戰(zhàn)略思維、能有效整合國(guó)際資源的戰(zhàn)略型人才。

（四）根據(jù)不同的文化背景培養(yǎng)不同的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才

我國(guó)企業(yè)拓展海外市場(chǎng)，必須積極開(kāi)發(fā)國(guó)際化人才資源，建設(shè)素質(zhì)優(yōu)良的國(guó)際化人才隊(duì)伍，為打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司提供智力支撐。美國(guó)李·亞科卡（L.Iacocca）以自己在福特和克萊斯勒兩大公司的經(jīng)驗(yàn)，得出了這樣的結(jié)論：“企業(yè)成功的關(guān)鍵，在于那些富有激情和創(chuàng)業(yè)精神的管理人才?！保ㄉw勇，2003）全球化經(jīng)理人是中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨文化管理的主體，其地位和作用在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中舉足輕重，是企業(yè)最重要的資源，他們的作用直接影響到企業(yè)管理的各個(gè)層面。培養(yǎng)全球化經(jīng)理人是中國(guó)企業(yè)解決跨文化管理問(wèn)題的當(dāng)務(wù)之急。

跨文化培訓(xùn)是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。有調(diào)查表明，跨文化培訓(xùn)有利于改善不同文化背景員工之間的關(guān)系，使人們能夠迅速適應(yīng)新文化，并提高他們的工作績(jī)效?？缥幕嘤?xùn)主要通過(guò)介紹和灌輸不同文化背景中的風(fēng)土人情、生活方式和人際關(guān)系等內(nèi)容，讓受訓(xùn)者更好地適應(yīng)跨文化環(huán)境。其包括對(duì)雙方民族文化的認(rèn)識(shí)和了解，對(duì)文化的敏感性、適應(yīng)性培訓(xùn)，語(yǔ)言培訓(xùn)及沖突處理能力的培訓(xùn)等。跨文化培訓(xùn)的基本目標(biāo)是提高不同文化背景中人們的文化敏感性和共感性，增加對(duì)其他文化的了解和理解，增強(qiáng)其文化融入和跨文化適應(yīng)能力。

[1]青木，林夢(mèng)葉.中國(guó)加速海外投資引關(guān)注［N］.環(huán)球時(shí)報(bào)，2009-03-18（04）.

[2]朱筠笙.跨文化管理：碰撞中的協(xié)調(diào)［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000.

[3]趙曙明.跨國(guó)公司在華面臨的挑戰(zhàn)：文化差異與跨文化管理［J］.管理世界，1997，（3）：76.

[4]［美］阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾.公司文化［M］.北京：三聯(lián)書(shū)店，1989.

[5]范徽.合資經(jīng)營(yíng)與跨文化管理［M］.上海：上海外語(yǔ)教育出版社，1993.

[6]范徽.跨文化管理：全球化與地方化的平衡［M］.上海：上海外語(yǔ)教育出版社，1993.

責(zé)任編輯姚佐軍

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2010-12-01

趙云龍（1964— ），男，山西武鄉(xiāng)人，天津大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。