葛建軍

(中國水電四局綜合實業(yè)分局，西寧810007)

我國建筑行業(yè)項目管理體制改革一直在不斷進行，水利工程建設(shè)從學(xué)“魯布革經(jīng)驗”開始，率先步入市場經(jīng)濟下工程管理模式［1］。工程監(jiān)理制、項目經(jīng)理制、建造師制度等管理模式的實行，反映著工程項目管理變革的深入［2］。當前階段，中國水電集團、中鐵集團、中建集團等施工企業(yè)在工程項目承接上呈現(xiàn)出多領(lǐng)域競爭的局面日趨白熱化。如何抓住當前工程建設(shè)大好時機，掌握市場競爭的主動權(quán)，如何改變項目管理體制，增強企業(yè)的競爭能力，如何充分利用外部資源，解決勞動力短缺的問題，是總承包企業(yè)必須花大力氣探索研究的重點課題。毋庸置疑:建立完善的施工分包體系，采用先進的分包管理模式是提高企業(yè)綜合競爭能力，是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效途徑之一，是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢［3］。

水電四局有限公司第五分局在小灣水電站右岸大壩土建及金屬結(jié)構(gòu)安裝工程施工過程中順應(yīng)市場要求，轉(zhuǎn)變觀念，大膽創(chuàng)新，積極推廣管理和技術(shù)創(chuàng)新工作，尤其是在如何合理使用作為水電施工企業(yè)必不可少的分包力量方面，進行了積極的探索和實踐，總結(jié)構(gòu)建了水電施工項目權(quán)責(zé)明確、和諧共贏的分包管理體系，對提高項目的履約能力、經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展起到了舉足輕重的重用，對建筑施工企業(yè)分包管理有著良好的借鑒作用。

1 項目和諧共贏分包體系構(gòu)建提出的背景

自項目法施工以來，水電項目施工已經(jīng)形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭、以專業(yè)分包隊伍為骨干、以勞務(wù)分包隊伍為依托的項目組織結(jié)構(gòu)型式。但是，隨著社會發(fā)展和觀念轉(zhuǎn)變，總承包企業(yè)與分包隊伍的矛盾日漸增多［4，5］。在基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模不斷擴大的現(xiàn)狀下，總承包企業(yè)要拓展市場份額、增強施工實力、輕裝上陣，必須依賴更多的外部資源。由此分包隊伍在總承包企業(yè)項目履約中的作用日趨重要，總承包企業(yè)對分包隊伍的管理也急需變革以往的“老板“作風(fēng)，徹底根除“以包代管”的做法。不管是總承包企業(yè)，還是分包隊伍，利潤的合理分配、企業(yè)的發(fā)展、合同風(fēng)險的共擔、相互認同是雙方合作的基石。中共十六大報告第一次將“社會更加和諧”作為重要目標提出，作為水電施工企業(yè)，總承包企業(yè)與分包隊伍共贏的基礎(chǔ)也是“和諧”，必須重視解決分包隊伍為總承包企業(yè)發(fā)展所承擔的代價與回報不對等的問題以及分包隊伍發(fā)展建設(shè)問題。

2 和諧共贏分包體系構(gòu)建的內(nèi)涵和基本思路

2.1 和諧共贏分包體系構(gòu)建的內(nèi)涵

依靠外部力量是市場經(jīng)濟條件下促進企業(yè)發(fā)展的主要途徑之一，與外部力量的和諧共贏是企業(yè)發(fā)展一定要遵行的市場規(guī)則，是責(zé)任主體之間權(quán)責(zé)明確、風(fēng)險共擔、相互認同的基礎(chǔ)。

和諧共贏分包體系就是總承包企業(yè)和分包隊伍通過不斷協(xié)調(diào)改善各自企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，以真誠溝通和優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得雙方的支持和信任，增加相互認同感，實現(xiàn)雙方利益的最大化。

和諧共贏分包體系中的和諧共贏不僅指總承包企業(yè)與分包隊伍經(jīng)濟利益的共贏，還包含雙方通過合作而最終形成企業(yè)管理制度日益完善、企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展、員工素質(zhì)提高、企業(yè)執(zhí)行力增強、市場份額拓展、施工及管理能力提高等企業(yè)發(fā)展所必須的附加條件方面。

2.2 項目部和諧共贏分包體系構(gòu)建的基本思路

通過“一級核算、兩級管理、三個措施”和諧共贏分包體系的實施，與分包隊伍共同實現(xiàn)了企業(yè)管理提升、經(jīng)濟效益提高、社會效益明顯的和諧共贏目標?！耙患壓怂恪笔侵疙椖坎糠职M用控制總目標的制定、修改完善、分包結(jié)算由項目部負責(zé);“兩級管理”是指對分包隊伍實行項目部和監(jiān)管單位按職能劃分進行管理;“三個措施”是指對分包隊伍管理實行“素質(zhì)培訓(xùn)”措施、 “管理延伸”措施、“文化滲透”措施。

從項目經(jīng)營管理機制上實踐分包隊伍和企業(yè)一起發(fā)展，共享發(fā)展成果這一思路，確立“不求分包價格最低，但求履約成本最優(yōu)”的分包隊伍選擇原則。在分包隊伍選擇上，強調(diào)以管理規(guī)范、誠信履約為主，倡導(dǎo)實施“相互融合、制度優(yōu)先、和諧共贏”的發(fā)展模式，以避免通過單純壓價，導(dǎo)致分包隊伍利益受損，影響工程建設(shè)的現(xiàn)象。

建立分包隊伍考核獎懲機制，對分包隊伍的管理和考核要形成各管理或考核單位相互制約的局面，避免考核“一個人或一個部門說了算”，培養(yǎng)一批優(yōu)秀分包隊伍，建立長期合作關(guān)系，淘汰能力差的分包隊伍。

3 構(gòu)建和諧共贏分包體系的具體做法

3.1 成立和諧共贏分包體系構(gòu)建工作管理領(lǐng)導(dǎo)小組

項目部成立了以項目經(jīng)理為組長，其他班子成員為副組長，職能辦公室負責(zé)人、施工隊 (廠)負責(zé)人為成員的和諧共贏分包體系構(gòu)建工作領(lǐng)導(dǎo)小組。

領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé):負責(zé)和諧共贏分包體系構(gòu)建基本目標、基本框架的確定;負責(zé)和諧共贏分包體系構(gòu)建工作的總體指導(dǎo)、科學(xué)籌劃、系統(tǒng)協(xié)調(diào);組織和諧共贏分包體系構(gòu)建工作的實施。

項目部各職能辦公室按照職能分工組織對分包隊伍和諧共贏分包管理體系構(gòu)建實施工作的監(jiān)督、指導(dǎo)和考核;施工隊 (廠)作為監(jiān)管單位具體負責(zé)所監(jiān)管分包隊伍和諧共贏分包管理體系構(gòu)建工作的實施。

3.2 確定項目分包規(guī)劃

企業(yè)經(jīng)營管理的重點在經(jīng)營，關(guān)鍵在決策，而預(yù)測是決策的重要依據(jù)。項目部在開工前即對項目分包經(jīng)過充分論證分析做出了總體規(guī)劃，確定了專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總體思路及范疇。同時按照工程分包管理辦法進行了招標，確定了專業(yè)承包隊伍、簽訂了合同，制定了勞務(wù)分包隊伍的使用時段規(guī)劃及進場計劃。

3.3 確定“三個措施”的具體方案并組織實施

從水電施工行業(yè)分包隊伍整體來看，專業(yè)分包隊伍管理、隊伍素質(zhì)要高于勞務(wù)分包隊伍。勞務(wù)分包隊伍整體管理水平較低、員工素質(zhì)參差不齊，特別是勞務(wù)分包隊伍使用農(nóng)民工的比例較大，人員變動較為頻繁，往往處于邊培養(yǎng)、邊流出的不利局面。項目部在分包規(guī)劃確定后，針對分包隊伍上述情況，著手制定了“管理延伸”、 “文化滲透”、“素質(zhì)培訓(xùn)”的實施方案，具體如下。

3.3.1 “素質(zhì)培訓(xùn)”

(1)專業(yè)分包隊伍的培訓(xùn)由其自行組織，項目部相關(guān)職能辦公室進行監(jiān)督及檢查;勞務(wù)分包隊伍的培訓(xùn)由監(jiān)管單位具體負責(zé)制定培訓(xùn)計劃，報項目部相關(guān)職能辦公室審核后執(zhí)行，相關(guān)職能辦公室進行監(jiān)督及檢查。

(2)培訓(xùn)教育工作實行年度制定規(guī)劃、月度制定計劃和不間斷滾動培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容相互穿插的方式進行。

(3)培訓(xùn)內(nèi)容以管理制度、施工技術(shù)、質(zhì)量安全、勞動合同法等與工程建設(shè)、員工權(quán)益保護有關(guān)的內(nèi)容為主。

(4)培訓(xùn)方式有專題講座、系統(tǒng)講課、聲像教學(xué)和施工現(xiàn)場的安全質(zhì)量及文明施工幻燈片等。

(5)對培訓(xùn)老師 (一般為項目部工程技術(shù)人員、職能部門負責(zé)人)發(fā)放授課費，評選優(yōu)秀老師進行獎勵，依此促進授課老師備課質(zhì)量、激發(fā)其積極性。

3.3.2 “管理延伸”

(1)所有勞務(wù)分包隊伍進場后，項目部均安排了監(jiān)管單位，實行項目部和監(jiān)管單位兩級管理。

(2)要求監(jiān)管單位必須針對勞務(wù)分包隊伍安排專職技術(shù)人員和管理人員，對其工作進行全方位的無償服務(wù)及指導(dǎo)，對分包單位必須配備技術(shù)人員及專職安全管理人員進行“傳、幫、帶”。

(3)要求分包隊伍每月必須進行工資發(fā)放情況公示。項目部相關(guān)職能辦公室每月對分包隊伍員工工資發(fā)放情況通過檢查公示情況、走訪分包隊伍員工、留取公示影像資料等方式進行檢查，杜絕拖欠員工工資現(xiàn)象的發(fā)生。

(4)組織分包隊伍員工進行《勞動合同法》學(xué)習(xí)，提高分包隊伍員工利用法律維護自身合法權(quán)益的意識，對分包隊伍與員工勞動合同簽訂進行檢查，并督促整改。

(5)監(jiān)管單位在年度先進評比中，將分包隊伍納入評比行列，進行評選獎勵。

(6)項目部、監(jiān)管單位根據(jù)各分包隊伍具體情況，分階段逐步介入分包隊伍的內(nèi)部管理，幫助分包隊伍建立規(guī)范的工程施工、勞動用工等內(nèi)部運作機制。

3.3.3 “文化滲透”

(1)利用會議、內(nèi)部報刊、培訓(xùn)及宣傳欄等各種形式和場合，對分包隊伍宣傳公司的質(zhì)量方針、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、項目部和諧共贏分包體系構(gòu)建的思路和做法等。

(2)對分包隊伍的管理，貫徹“三個一切”和“三個他也是”。三個一切是指“一切用事實說話、一切以合同為依據(jù)、一切按制度執(zhí)行”;“三個他也是”是指“他也是項目部的生力軍”、“他也是項目部管理的對象”、“他也是我們的兄弟姐妹”。

(3)項目部組織的各種文化娛樂活動，要求分包隊伍根據(jù)自身實際單獨參加或組隊參加，全方位融入項目部的管理之中。

(4)項目部討論制定管理制度時，視情要求分包隊伍有關(guān)人員參加或征集分包隊伍意見和建議。

(5)每季度由項目部領(lǐng)導(dǎo)組織召開一次分包隊伍負責(zé)人例會，為分包隊伍提供反映和解決問題的渠道。

3.4 分包隊伍核算體系的建立和執(zhí)行

3.4.1 “兩級管理、一級核算”分包隊伍核算流程

項目法施工的推行，核心之一就是在企業(yè)內(nèi)部建立和完善內(nèi)部模擬市場，謀求項目生產(chǎn)要素供給和需求的動態(tài)平衡。據(jù)此，項目部對分包隊伍的核算實行“兩級管理、一級核算”制度，專業(yè)分包隊伍的成本核算工作由項目部職能部門直接負責(zé);勞務(wù)分包隊伍的成本核算工作，由監(jiān)管單位根據(jù)項目部內(nèi)部模擬市場單價體系，制定勞務(wù)分包隊伍在本單位工序分包項目的結(jié)算單價，最終由項目部合同管理部門審批并執(zhí)行。

3.4.2 制定分包費用控制目標并加強考核

分包費用控制目標的制定與控制是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。項目部每年對項目經(jīng)營目標成本制定后，由項目部制定分包費用控制總目標，然后按照層層分解、逐級負責(zé)的原則進行控制。

分包費用控制的主要措施:分包目標成本確定后實行分解，逐級下發(fā)控制指標，并將控制結(jié)果與項目部相關(guān)職能部門、監(jiān)管單位負責(zé)人的績效考核掛鉤、與監(jiān)管單位的成本核算和工資掛鉤;職能部門、施工隊 (廠)將分包費用控制目標對科室、員工和中隊、班組再次進行分解，形成“人人頭上有指標”的“全員、全過程、全方位、全面”的分包費用控制氛圍;在項目部工資分配會及月度成本分析會中對分包費用控制情況進行通報，實行責(zé)任人“說清楚”制度;嚴格執(zhí)行PDCA程序，及時采取“三個第一”的綜合糾偏手段，“三個第一”是指“爭取第一時間發(fā)現(xiàn)問題”，“第一個通知相關(guān)責(zé)任單位、相關(guān)責(zé)任人”、“及時開展第一次偏差分析及糾偏工作”。

3.4.3 分包隊伍成本核算過程中的一些具體做法

合同執(zhí)行過程中充分考慮投標時，不平衡報價造成的部分項目中標單價過低的因素。對此情況，經(jīng)過合同管理部門充分分析，相關(guān)職能部門會簽，項目部領(lǐng)導(dǎo)批準后，對專業(yè)分包隊伍的結(jié)算單價進行調(diào)整，激發(fā)專業(yè)分包隊伍的工作積極性，從而達到雙方共贏和項目的良好履約。

因勞務(wù)分包隊伍的整體實力較低，抗擊風(fēng)險的能力較差，對勞務(wù)分包隊伍原則執(zhí)行工序人工費單價核算，消耗材料按消耗標準進行單倉考核獎罰。分包隊伍當月材料費用按照超欠耗數(shù)量進入當月成本，有獎有罰。

合同履行過程中，受物價波動、人工費價格上漲等因素，分包單位往往會提出調(diào)整價格的請求。此種情況，經(jīng)合同管理部門分析，確需進行單價調(diào)整的項目，采取了與分包隊伍簽訂任務(wù)目標完成考核獎勵協(xié)議的方式進行分包隊伍合理利潤調(diào)整，既滿足了勞務(wù)分包隊伍提出單價調(diào)整的要求，又保證了施工任務(wù)的順利完成。

3.5 分包單位的評價與獎懲

建立分包隊伍評價與獎懲制度目的:強化分包隊伍主動配合項目管理的行為，弱化分包隊伍內(nèi)斂行為，促進分包隊伍樹立項目整體的觀念;促進分包隊伍建立完善內(nèi)部管理制度，促進分包隊伍管理的全面提升，提高分包隊伍履約能力;評選優(yōu)秀的分包隊伍，建立與項目部長期合作的基礎(chǔ)。

考核分安全、質(zhì)量、生產(chǎn)進度、小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生、社會治安、工資發(fā)放、資質(zhì)與信譽七個方面。

實行相關(guān)職能部門按月進行百分制考核打分，季度末對月考核得分進行平均作為季度考核得分。對季度考核得分前兩名的分包隊伍給予獎勵，獎勵從當月工程結(jié)算款中兌現(xiàn);對季度考核不合格分包隊伍給予黃牌警告，發(fā)出書面整改指令;兩個季度考核不合格進行紅牌警告，分包隊負責(zé)人向考核小組進行“說清楚”;連續(xù)三個季度考核不合格給予解除合同退場處理。

年度評為優(yōu)秀的分包隊伍在下年度工作任務(wù)安排、項目部生產(chǎn)任務(wù)不飽滿、分包單價確定時優(yōu)先于其他分包隊伍，視情簽訂長期合作協(xié)議。

4 和諧共贏分包體系構(gòu)建的實施效果

4.1 員工的思想意識施工技能進一步提升

項目部對分包隊伍員工培訓(xùn)前后的思想進行了調(diào)查，結(jié)果表明，主動想學(xué)習(xí)的人在培訓(xùn)前占38%，培訓(xùn)后占95%;95%的員工表示對項目部的管理理念和管理制度了解較為全面。

作為水電施工安全管理難題之一的分包隊伍安全管理取得了明顯成績。2006年～2009年分包隊伍施工安全違章次數(shù)占總違章次數(shù)的比例由78.7%減少到49%。

分包隊伍施工質(zhì)量大幅提升，得到監(jiān)理及業(yè)主的高度評價。2006年～2009年在小灣工地砼施工“樣板倉”評比活動中，項目部勞務(wù)分包隊伍負責(zé)施工的倉號獲獎比例由7.14%增加到56.36%。

4.2 項目部綜合效益明顯

分包隊伍與項目部的合作信心大幅度提高，表現(xiàn)在分包隊伍人員逐年增加，分包隊伍年度完成產(chǎn)值逐年提高，項目部的經(jīng)濟效益逐年提高。2006年～2009年項目部的營業(yè)利潤率由2.04%增長到7.5%。

項目部取得多項榮譽。自工程開工，項目部先后取得小灣工程建設(shè)單位、集團公司、云南省大理州人民政府共計33項榮譽。各項榮譽的取得，與分包隊伍施工能力提升、管理水平提高有著密不可分的關(guān)系，與項目部實行和諧共贏分包體系構(gòu)建密不可分。

和諧共贏分包體系的構(gòu)建，增強了分包隊伍特別是勞務(wù)分包隊伍對項目部的歸宿感和認同感，使分包隊伍真正成為了推動項目發(fā)展生力軍;破除了工程項目部職工對勞務(wù)分包隊伍員工是“打工仔”的認識，樹立分包隊伍的員工是項目部發(fā)展必不可少的新成員的觀念，基本消除了分包隊伍和員工與工程項目部和與職工之間的差異;使項目部的管理理念、經(jīng)營管理思路發(fā)生了方向性的轉(zhuǎn)變，尋求到了和諧共贏分包這一新的項目經(jīng)濟效益增長點。

和諧共贏分包體系的構(gòu)建，在項目部實現(xiàn)了“三種和諧共贏”，即項目部與分包隊伍權(quán)責(zé)分明，分包隊伍對應(yīng)得利益心中有數(shù)，由被動接受管理變?yōu)榉e極參與、主動工作，項目部與分包隊伍和諧共贏;分包隊伍合法用工，分包隊伍員工 (農(nóng)民工)務(wù)工權(quán)益得到保障，分包隊伍與員工和諧共贏;項目部因分包隊伍施工管理能力、綜合管理能力的提高，項目部整體管理更上一層樓，項目部各項工作運作和諧共贏。

進一步健全完善了分包隊伍資質(zhì)評估資料庫和信用評定制度，培養(yǎng)了一批信譽良好、施工能力強并能長期合作的分包隊伍，將在項目部及分局今后的工程施工中發(fā)揮更大的作用。

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