李佳

企業(yè)在做管理人才培養(yǎng)時，“潛質”總是關鍵詞。

最早、最廣泛關于“潛質”的研究起源于心理學，心理學通過研究人的“潛質”可以發(fā)現(xiàn)那些有天賦的人，早期，心理學對于“潛質”的研究往往更關注于智商層面，比如說這個人天生是否具備語言天賦、數(shù)字天賦、藝術天賦等，以后逐漸延伸至其他領域。

企業(yè)人才培養(yǎng)的最佳實踐表明：長遠來看，內部人才培養(yǎng)是更為有效的人才儲備方式。人才培養(yǎng)需要一定的周期，越來越多的企業(yè)希望找到短時間能夠快速成長的人才為企業(yè)做出貢獻；同時，企業(yè)的資源也是有限的，如何最大化利用資源，實現(xiàn)對人才的快速培養(yǎng)?這個問題成為越來越多企業(yè)考慮的問題。Hay(合益)集團在“潛質”研究方面頗有心得。

潛質是一些潛在的、長期的特質，我們假設一個擁有潛質的人能夠在下一個崗位上做出及時的績效表現(xiàn)。Hay(合益)集團將“潛質”比喻成領導者的“通行證”，更愿意從實際操作的角度對潛質加以定義，并提出如下公式(圖1)，從而實現(xiàn)對高潛質人員的有效評估。

Hay(合益)集團高級顧問王艷萍說：“潛質是某人目前能力與未來崗位職責要求的匹配度，同時考慮到個人潛在的成長因素及可能的阻礙因素?！逼渲校瑵撛诘某砷L因索和阻礙因素具有放大作用，可以加速或者阻礙一個人的成長。成長因素是一些相對深層次的特質，能夠影響員工的長期發(fā)展。阻礙因素是員工個人或組織內部影響或干擾績效增長的相關因素。當然，從該公式也可以看出，當企業(yè)進行高潛質人員的評估時，必須要關注目標崗位要求及候選人員能力，致力于實現(xiàn)兩者的最佳匹配。

加速因子：潛在的成長因素

所謂成長因素是一個人最大化利用學習機會實現(xiàn)快速成長的特質，這些學習機會包括正式的發(fā)展計劃、指導或教練項目、新的任務、挑戰(zhàn)性的項目或工作變動等。成長因素的研究較為復雜，Hay(合益)集團通過對相關文獻的分析、對全球領導力數(shù)據庫和優(yōu)秀管理者共同特質的研究發(fā)現(xiàn)，那些被認為是“有潛質”的人身上體現(xiàn)出如下四項特質：

·樂于學習(Eager to learning)

·跨領域思考的能力(Breadth of perspective)

·理解他人(Unde rstandingothers)

·情感成熟度(PersonaImaturity)

王艷萍對這四個成長因素做了進一步的解釋：“樂于學習”是指這個人對新鮮事物抱有好奇心、有學習的意愿，愿意去花額外的時間甚至冒一定的風險去學習與當前及未來工作無直接關系的知識。樂于學習的人抱有一個深層次的信念或者思維模式(Mindset)，即人是否是可以發(fā)展的。加拿大心理學家CarolDweck指出：“一個人關于智力和領導力是否可以發(fā)展的信念能夠預測一個人未來的發(fā)展?！痹贑arol Dweck博士大量的對比研究中，該結論得到無數(shù)次的驗證。

“跨領域思考的能力”指的是一個人不僅關注眼前所在崗位的事情，而是站在更為寬廣的角度看問題，能夠引入新的觀點，且舉一反三，為我所用。擁有該特質的人不相信答案具有唯一性，總是嘗試從不同的視角看問題。隨著崗位層級的提升，該因素的重要性不斷提高。

“理解他人”是指準確理解他人的想法和內涵。它包含兩方面的意思：一是真正站到別人的角度上看問題；二是認可他人，發(fā)自內心地愿意去傾聽他人，理解他人觀點背后的情緒及內涵。仔細傾聽，尤其是在遇到他人的不同觀點時，有助于他們更好地從他人身上學習，獲得反饋。在該項素質上表現(xiàn)不足的人更為傾向于表達自己的觀點，過于勸服他人，而非傾聽、理解他人。

“情感成熟度”反映了一個人的韌性和樂觀主義精神，表現(xiàn)為在職業(yè)發(fā)展或個人生活遭受挫折時他們會如何應對。一個人在職業(yè)發(fā)展過程中難免遭遇壓力、面對挫折和失敗，一個人能否保持平和的情緒、有效處理壓力問題并從中學習，能否將挫折和失敗視為成長的機會，能否有效尋求并看待他人的反饋，這是一個人在情感成熟度方面的重要表現(xiàn)。在該因素上得分較低的人，面對批評時傾向于自我防衛(wèi)，避免面對痛苦和壓力，甚至為此放棄成長。

總體而言，這四個方面是衡量一個人可否在不同的環(huán)境下更好地利用資源、取得最大程度的成長的重要表現(xiàn)。成長因素具有一定寬泛性，不僅僅適于用管理者，也適用于專業(yè)人員。Hay(合益)集團通過對許多高管、經理及員工的深度訪談發(fā)現(xiàn)，無論是管理人員還是專業(yè)人員，隨著層級的提升，成長因素都是區(qū)分高績效者與普通績效者的重要因素(具體如圖2、3所示)。

成長因素的特征決定了要實現(xiàn)在上述四項特質上的成長，一個人需要百倍的努力。一旦個體意識到并決心加以改變，你也可以通過假以時日的自我強化，不斷增強這方面的素質和能力?；诖?，Hay(合益)集團開發(fā)360度和180度成長因素評估問卷，幫助管理者和廣大員工對個人在成長因素方面的表現(xiàn)加以量化評估。(備注：360度評估問卷即通過直接上級、平級同事、直接下屬和本人一起完成評估。管理者可采用360度評估。180度評估主要由直接上級和本人完成評估，非管理者可采用180度評估。)

阻礙因子：風險因素

在Hay(合益)集團的潛質公式中，還提到了阻礙因素。王艷萍認為，隨著管理層級的提升，阻礙因素的“破壞”作用更為明顯。因此，企業(yè)在選管理者特別是高管的時候，要對管理者個人身上的阻礙因素適度規(guī)避，甚至將其作為一票否決要素。

王艷萍說：“影響個人潛質發(fā)揮的阻礙因素主要來自個人和組織兩個方面?！?/p>

來自個人的阻礙因素也包括兩個層面。其一，與個人的某些特質有關。例如：目光短淺，過于關注目前的結果或技術專長，希望立竿見影，這是與多角度和廣度思維相違背的；總是自認為自己比他人聰明，這是與樂于學習相違背的，這種傲慢的思想會阻礙新知識的獲得；不能夠耐心和正確地聆聽他人的思想和見解，而這種表現(xiàn)與理解他人是截然相悖的，這種表現(xiàn)使他們看上去缺少涵養(yǎng)或對他人漠不關心；缺少自我控制、情緒低落、易怒和自我為中心等等，而這些表現(xiàn)都是情感不成熟的具體表現(xiàn)。其二，太多所謂的“優(yōu)秀”特質可能會產生不良結果。比如，太過于親和可能會導致該員工不能勇于面對困難；太過于強調結果會導致思想缺乏深度以及缺少戰(zhàn)略眼光；太過于強調個人的成就會導致該員工缺少團隊合作精神；太過于聰明和思維活躍會導致該員工很難贏得別人的信任和支持；太過于關注高標準以及完美化會導致耗時費力、效率低下；太過于事事個人追求優(yōu)秀，會忽略別人的成就，使別人籠罩在自己的陰影中，受到冷落。

而組織也可能成為職業(yè)生涯發(fā)展

的阻礙因素，這常常是由未及時指出員工缺點所致。主要包括：

放任主義錯誤認為當組織幫助員工識別潛質以后就大功告成了，理所當然地認為這些高潛質員31,總有一天可以脫穎而出。組織由于未能培養(yǎng)和發(fā)展這些員工的潛質反而失去了大量的高潛質員工。

輪崗的錯誤組織誤以為輪崗制度或將員工派駐海外就能夠幫助員工成長，而沒有給員工澄清他們輪崗或海外工作的目的以及需要學習和提升的內容，也沒有定期總結確保滿足他們成長的各種需要。

彼得原理

“一名優(yōu)秀的經理能夠管理一切事情”的錯誤想法：由于有了好的表現(xiàn)(勝任)才能得到升職，若升職后繼續(xù)勝任則將繼續(xù)被提升，直至將優(yōu)秀的管理者晉升到突破其能力范圍的邊緣，而企業(yè)又沒有及時提供相關的支持和監(jiān)督體系；一旦達不到績效目標，就責備該管理人員不能適應新的角色。

頻繁晉升的錯誤

組織將高潛質的員工從一個崗位晉升到另一個崗位的速度太快，反而不利于該員工新經驗的積累和從失誤中不斷學習的機會。

有些阻礙因素與組織的整體風格有關。即你的特性與公司的企業(yè)文化的匹配度。

組織層面的阻礙因素可以通過系統(tǒng)性政策制定、選拔與企業(yè)文化相匹配的人等加以規(guī)避。而個人身上所體現(xiàn)的阻礙因素則是企業(yè)人才評估的關鍵?；诖?，Hay(合益)集團與Talem Q合作開發(fā)阻礙因素評估問卷，借以評估員工身上可能存在的九大阻礙因素，如過度自信、過度依賴、過度展現(xiàn)、過度封閉、自我中心等。

潛質變優(yōu)質：人崗匹配

一個人具備了上面所說的一些基本的成長因素，但他能否能夠快速成長還取決于是否將其放在合適的崗位上。當人崗匹配時，成長因素的加速作用尤為明顯。

如何界定人崗是否匹配?隨著測最學的發(fā)展、人才評估工具的開發(fā)，王艷萍認為這愈發(fā)成為一個技術問題，最終是一個管理藝術問題。Hay(合益)集團為企業(yè)提供人才選拔和盤點服務的經驗是，首先，將崗位的任職標準清晰地界定出來，任職標準通常包括：為確保員工勝任崗位工作，它所要求的知識和技能是什么?經驗有哪些?素質要求是什么?越到高層級崗位，對經驗的界定越為復雜，例如在很多成熟企業(yè)，其高層級管理人員必須有帶過一個部門、管理過一個分公司或事業(yè)部，還必須有一個Tnm-anund(扭虧為盈)的經歷才能被提升到特定崗位。素質要求是在同一個崗位上，能夠區(qū)別高績效者與一般績效者的行為特征。其次。則針對不同的方面，采用不同的方法對候選人加以量化評估。對于知識和技能評估通常借助訪談或上級領導的判斷實現(xiàn)；素質的評估多借助測量的工具，如行為事件訪談、360度評估以及測評中心實現(xiàn)。這體現(xiàn)的是技術問題。最終，則需要基于崗位任職要求及候選人評估結果，借助人才評估與盤點會議，得出對員工與崗位是否匹配、是否任用的意見。這是人才選拔藝術性的體現(xiàn)。

甄選和考核的具體方法

越來越多的企業(yè)認識到采用獨特的視角選拔、儲備高潛質人才是企業(yè)成功的重要法寶，并在實際的企業(yè)管理中身體力行。那么如何實現(xiàn)對潛質的評估呢?Hay(合益)集團的經驗是，需根據企業(yè)選拔的目的及崗位層級采用相應的潛質評估的方法(如圖4所示)：

在實施甄選時，企業(yè)會遇到如下情況：甲中短期業(yè)績不錯，但發(fā)展空間似乎不大，乙當前業(yè)績一般，但后勁兒比較足，那么企業(yè)應該選擇甲還是乙呢?這取決于企業(yè)選拔的目的。王艷萍介紹，在企業(yè)選人的過程中，會碰到四類員工：

A當前業(yè)績優(yōu)秀，未來潛質非常好；

B潛質很好，但當前業(yè)績一般；

C當前的業(yè)績優(yōu)秀，但從潛質上看發(fā)現(xiàn)空間有限；

D，當前業(yè)績一般，潛質也一般；

針對這四類人，企業(yè)會有一個綜合的考慮。第一類人才是企業(yè)培養(yǎng)、保留與激勵的對象。第二類人是企業(yè)需投入資源予以關注的，思考為什么這個人潛質沒有得以充分體現(xiàn)，是崗位沒放好，還是與部門氛圍及上級管理者的風格不太匹配?這種情況需要針對針地分析，并采取恰當?shù)膽獙Υ胧?。第三類人是企業(yè)當期業(yè)績的重要貢獻者，也是需要企業(yè)予以考慮的。第四類人則視企業(yè)具體情況予以保留或退出。

潛質的實現(xiàn)對員工及組織的發(fā)展非常重要。但是，僅僅依靠崗位的晉升、輪換及多樣性任務的分配遠遠不夠，潛質的實現(xiàn)需要組織提供具針對性的支持和指導方能實現(xiàn)，而這不僅僅是企業(yè)人力資源部的責任，更是一線管理者應該承擔的職責。同時，潛質的實現(xiàn)更加依賴員工自身鍥而不舍的努力。如果一個人能夠始終抱有積極的心態(tài)、寬廣的視角及學習的欲望，那么他便可能保持成長的速度，否則便是北宋王安石在《傷仲永》中所感嘆的那樣：生五年，指物作詩立就，十二三歲則泯然眾人!

如何辨識有領導潛質的人才

很多人自以為懂得如何識別領導潛質。他們往往看那些顯而易見的特質和技能，比如分析能力、人格魅力、表達能力以及對成功的渴望。這些要素的確很重要，但并不代表有領導潛質。我們必須觀察他們的決策、實際行動以及行為方式，這些才能真正表明是否具有領導潛質。

通過觀察他們的決策方式、行動方式以及行為方式進行識別：

·他追求的目標是什么?是想擔任領導，還是只滿足于成為個人貢獻者?

·他的成就感源于何處?是通過自己努力達成目標，還是愿意激勵他人，與人協(xié)作共同完成?

·他對個人專長之外的議題是否有興趣?(是否有興趣討論自己不擅長的問題)

·他是否具有商業(yè)頭腦，懂得如何提升公司盈利?

·他是否準確理解直接領導對他的勝任力要求?

·他如何保證自己持續(xù)學習，不斷成長?

·他的工作業(yè)績如何，是否非常秀?

·在營造外部環(huán)境以及不斷積極進取方面，他是否展現(xiàn)出強烈的追求?

·在就任新的崗位時，他是總帶著自己的原班人馬，還是喜歡與新的團隊合作，結識更多背景各異、能力超群的人?

·他對領導工作是真心熱愛，還是只是說說而已?

·他的追求目標是好高騖遠，還是腳踏實地?

·他是否勇于接受挑戰(zhàn)，原意處理磚日益復雜的困難局面，并能把偶爾的失敗當成絕佳的學習機會?

·他是否有一套行之有效的辦法，幫助自己持續(xù)學習，不斷掌握新的技能，不斷磨礪自己的意志品質，逐步實現(xiàn)自己的夢想?

摘編自《高管路徑》(該書已由機械工業(yè)出版社出版發(fā)行)