王琦

20世紀(jì)，通過在“管理的技術(shù)”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經(jīng)營業(yè)績并在行業(yè)內(nèi)建立起長期的競爭優(yōu)勢。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新的過程與機(jī)制。在《管理大未來》一書中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎(chǔ)上的，這包括：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級制、認(rèn)同、計劃和控制，以及改變?nèi)藗冃袨榈耐獠开剟畹确矫?，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來越快，市場進(jìn)入的壁壘越來越低，以及數(shù)字化和英特網(wǎng)的產(chǎn)生使得知識產(chǎn)權(quán)帶來的利潤越來越小，使企業(yè)在整個生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來越少。顯然，傳統(tǒng)管理方法的環(huán)境適應(yīng)力正在變?nèi)酰髽I(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新。

企業(yè)管理的歷史及現(xiàn)狀

在二十世紀(jì)四十年代前, 社會產(chǎn)品還不豐富, 市場供應(yīng)比較緊張, 是“生產(chǎn)者導(dǎo)向” 市場。生產(chǎn)者生產(chǎn)什么, 市場上就銷售什么, 由生產(chǎn)者來引導(dǎo)市場, 市場上的商品品種、數(shù)量等均由生產(chǎn)者所決定, 消費(fèi)者處于被動地位, 在這種市場形勢下, 企業(yè)把追求財務(wù)目標(biāo)、創(chuàng)造利潤作為經(jīng)營決策唯一的或主要的目標(biāo)。在企業(yè)管理上，以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)先有產(chǎn)品的設(shè)計和制造, 然后把產(chǎn)品銷售出去就算完事 在經(jīng)營作風(fēng)上,強(qiáng)調(diào)“貨物售出, 概不退換”，這種目標(biāo)模式在資本主義企業(yè)中曾是長期存在的, 它與傳統(tǒng)型管理相對應(yīng)。

在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下, 企業(yè)沒有經(jīng)營自主權(quán), 是政府機(jī)關(guān)的附屬物, 其決策目標(biāo)主要是為了完成上級計劃指標(biāo), 計劃完成的好壞, 成為企業(yè)升級達(dá)標(biāo)、考核企業(yè)廠長經(jīng)營成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在這種體制下, 必然導(dǎo)致企業(yè)盲目追求生產(chǎn)高指標(biāo)，而不顧其產(chǎn)品是否符合社會需要，故浪費(fèi)了大量資源。

二戰(zhàn)后, 科學(xué)技術(shù)迅速進(jìn)步, 生產(chǎn)力得到巨大發(fā)展, 使現(xiàn)代企業(yè)所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了深刻變化, 企業(yè)的決策目標(biāo)也隨之發(fā)生變化?，F(xiàn)在的市場從“生產(chǎn)者導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者導(dǎo)向”, 出現(xiàn)了買方市場, 消費(fèi)者成為決定市場的主要方面。消費(fèi)者需要什么, 企業(yè)就必須生產(chǎn)什么, 消費(fèi)者的需求、消費(fèi)方式、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理等的變化, 都從不同角度制約和影響企業(yè)經(jīng)營活動及其成果, 在這種市場條件下,企業(yè)必須根本的進(jìn)行管理的改革。

企業(yè)管理創(chuàng)新的要旨

現(xiàn)代企業(yè)制度自身要求管理必須科學(xué)化。通過制定章程, 建立科學(xué)規(guī)范的企業(yè)組織管理制度和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制, 調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工之間的關(guān)系, 形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。

對企業(yè)來說效益才是生命。企業(yè)創(chuàng)新的目的是企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。每個企業(yè)都有自己的不同特色和具體情況, 不可能都用一種模式。這要求企業(yè)管理者必須腳踏實地, 把現(xiàn)代企業(yè)制度同本企業(yè)的具體情況結(jié)合起來, 走出一條達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度管理的最佳途徑。

管理規(guī)則的新思維

建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因為創(chuàng)新是建立在破壞的基礎(chǔ)上的。未來的管理模式要求企業(yè)必須時刻保持警惕，不讓先例影響決策過程。同時，企業(yè)要不斷質(zhì)疑所謂的管理真理，真正理解傳統(tǒng)管理模式給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來的障礙，堅信所有的真理都是暫時的。此外，企業(yè)管理者要清醒地認(rèn)識到權(quán)力越往高層集中，企業(yè)的組織系統(tǒng)就越缺乏活力。為了更好地說明如何進(jìn)行管理創(chuàng)新，哈默在書中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒有正式的公司架構(gòu)，沒有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，沒有公司策略，也沒有年度計劃。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來決定公司的未來走向”，如果員工對于公司開發(fā)的產(chǎn)品或項目沒有興趣，公司便不會強(qiáng)迫他們投入相關(guān)工作。但與此同時，員工必須為他們的決定所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。只有當(dāng)權(quán)利與義務(wù)對等時，員工的創(chuàng)新才能真正為企業(yè)帶來價值。

提高企業(yè)管理創(chuàng)新的新途徑

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為企業(yè)未來管理創(chuàng)新的出現(xiàn)提供了新的機(jī)遇。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)未來的管理創(chuàng)新必須跳出傳統(tǒng)思維的窠臼，用非常規(guī)的思維從非常規(guī)的地方找到非常規(guī)的突破。中國企業(yè)絕大部分只有運(yùn)營模塊，而沒有創(chuàng)新模塊。設(shè)想一個200人規(guī)模的中型企業(yè)該如何創(chuàng)新，不一定做運(yùn)營創(chuàng)新，也許應(yīng)做的是商業(yè)模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略模式創(chuàng)新。比如說，阿里巴巴，實際上就體現(xiàn)了這一特色。要有一個創(chuàng)意模塊，一個研究創(chuàng)意產(chǎn)生的模塊，研究如何去發(fā)揮員工的創(chuàng)意作用。要有一個比較好的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的模式，可以把很多外面的知識和思想融合在一起，通過產(chǎn)學(xué)的手段來實現(xiàn)。這中間最重要的就是如何去實現(xiàn)引進(jìn)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)包括網(wǎng)絡(luò)社區(qū)創(chuàng)造出的機(jī)會越來越多，給公司帶來的價值也越來越多。未來，企業(yè)的迅速發(fā)展不再只靠研發(fā)和營銷，我們要靠更有創(chuàng)意、更有市場來取勝。

當(dāng)前中國企業(yè)在傳統(tǒng)的東方文化下，總體恪守著基于歷史經(jīng)驗與企業(yè)家主觀意愿的舊管理方式，使得其在全球化和知識化的背景下舉步艱難，迄今鮮有具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)。群策與群力、開放式創(chuàng)新、維基型創(chuàng)造、個性化客戶、透明化組織等是未來管理的基本特征，它不斷需要自下而上、全員參與、系統(tǒng)協(xié)同的決策模式，中國企業(yè)必須主動應(yīng)對這些新的變革。

（作者單位：大連市生產(chǎn)力促進(jìn)中心）