趙永鋒

崗位工資“寬帶”設(shè)計(jì)理念

寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法從工資制度設(shè)計(jì)上建立了一種通過提高績效獲得更高報(bào)酬的競爭機(jī)制。它不僅使企業(yè)工資制度具備“行政性階梯”，而且還提供了“專業(yè)性階梯”。這樣一方面回避了因行政職位少而造成的惡性競爭，另一方面也使無志于行政發(fā)展的專業(yè)人員能專心技術(shù)所長，選擇自己喜歡的方向發(fā)展，從而兼顧了各類人才的職業(yè)發(fā)展偏好，使其產(chǎn)生追求卓越、努力工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

由于相同崗位上不同的任職者在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，因而對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同。雖然績效工資可以體現(xiàn)員工的績效差異，但由于績效考評(píng)存在局限性，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)不可能完全被量化體現(xiàn)出來。所以，在確定了工資等級(jí)之后，一般還需在一個(gè)工資等級(jí)內(nèi)設(shè)置幾個(gè)檔級(jí)，這樣就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)崗位的情況下，隨著技能和績效的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加，獲得在同一崗位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。沒有固定的公式可以用來確定工資等級(jí)內(nèi)檔級(jí)的數(shù)量，需要考慮的因素主要有同一個(gè)工資等級(jí)內(nèi)所包含的差別、員工績效的差距以及員工發(fā)展的需要。在一個(gè)工資等級(jí)內(nèi)的檔級(jí)工資增長可以是算術(shù)增長，也可以是幾何增長或任意增長。大多數(shù)情況下，幾何增長更受人歡迎。在任何檔級(jí)晉升中，應(yīng)該注意的一個(gè)問題是要避免資歷即任職時(shí)間長短對(duì)于工資等級(jí)晉升的影響。檔級(jí)晉升注重的是實(shí)際能力和業(yè)績。在實(shí)際情況中，以實(shí)際能力和業(yè)績的提高為依據(jù)晉級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常在注重資歷的企業(yè)薪酬系統(tǒng)中難以實(shí)施。以資歷來評(píng)價(jià)個(gè)人實(shí)際能力和業(yè)績是一個(gè)陷阱，必須盡可能避免。

目前中國鋁業(yè)股份有限公司的員工崗位分為經(jīng)營管理、工程技術(shù)和生產(chǎn)操作三個(gè)系列，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)將公司所有崗位劃分為14個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)設(shè)7個(gè)檔級(jí)。例如，11崗1檔標(biāo)準(zhǔn)為1850元，7檔標(biāo)準(zhǔn)為2570元，平均每個(gè)檔級(jí)之間差距120，最高檔與最低檔差為720元。通過同崗不同檔的制度設(shè)計(jì)，旨在使員工收入既可以通過崗位升遷增加，也可以通過能力和績效考核晉升檔級(jí)的途徑增加，這種工資制度與窄帶薪酬管理模式比較，更具激勵(lì)效能。

崗位工資晉降檔機(jī)制的提出

為避免崗位工資因管理制度不健全可能出現(xiàn)的“活通道，死標(biāo)準(zhǔn)”的短期激勵(lì)行為，根據(jù)目標(biāo)管理辦法選擇勞動(dòng)態(tài)度、工作作風(fēng)、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)效率、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量、團(tuán)結(jié)協(xié)作等關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行績效考核，并依據(jù)年度績效考核結(jié)果，建立考核結(jié)果“積分制”，實(shí)施崗位工資晉降檔機(jī)制。

崗位工資考核晉降檔機(jī)制的基本內(nèi)容是：一、崗位績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位需要，按照目標(biāo)管理和行為管理的管理思想和方法，選取恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)。二、員工的崗位績效考核按年度匯總，績效考核的等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級(jí)，各自比例分別控制在10%、20%、60%、10%。三、員工的崗位績效考核等級(jí)及評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)如下：優(yōu)秀：完全達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，且工作表現(xiàn)明顯出眾。良好：完全達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的要求。合格：基本滿足考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，但工作表現(xiàn)并未完全滿足所要求的各方面標(biāo)準(zhǔn)。不合格：不能滿足考核標(biāo)準(zhǔn)要求，工作表現(xiàn)差。四、員工績效考核結(jié)果按“積分制”實(shí)行晉降檔。實(shí)行“積分制”時(shí)，對(duì)員工績效考核的結(jié)果量化賦值如下：

五、員工崗位工資的考核晉降檔，按以下原則辦理：第一，積分實(shí)行累計(jì)，每達(dá)到5分可以晉升一檔；對(duì)超過5分晉檔值的結(jié)余分?jǐn)?shù)，實(shí)行累積，已經(jīng)晉檔的分值不再累積。第二，崗位工資的考核晉檔，最高為該崗級(jí)的最高檔。對(duì)崗位工資已達(dá)到最高檔級(jí)，考核累積分值達(dá)到5分的，可給予一次性績效獎(jiǎng)勵(lì)工資，已經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的分值不再累積。第三，每達(dá)到-2分，降低一檔，已經(jīng)降檔的分值不再累積；對(duì)崗位工資為一檔，考核累積分值達(dá)到-2分的，應(yīng)執(zhí)行一檔崗位工資的50%(低于本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的按本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行)；已經(jīng)執(zhí)行一檔崗位工資50%的人員，若考核累積分值再次達(dá)到-2分的，解除勞動(dòng)關(guān)系。

寬帶崗位工資制度可以讓同一級(jí)別的職工充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，激活員工的創(chuàng)造性，干得好可以往上升，干得不好則向下降。這樣，同一崗位級(jí)別的員工所獲得的工資就與其工作業(yè)績緊密掛鉤而成為可變動(dòng)的“活工資”。

老企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎使用崗位工資寬帶設(shè)計(jì)技術(shù)

從理論上講，采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。新設(shè)企業(yè)更適宜寬帶薪酬模式，老企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式將會(huì)面臨很多困難。

我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深員工由于學(xué)歷和知識(shí)水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價(jià)將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會(huì)成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，容易因?yàn)閷?duì)接不到位而引起事端和矛盾，應(yīng)謹(jǐn)慎行事。

寬帶薪酬及晉降檔制度實(shí)施中的可能面臨的問題

第一，初次套靠檔級(jí)不當(dāng)將會(huì)給晉降檔制度實(shí)施帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1崗7檔的“寬帶式”崗位工資檔級(jí)分布的合理區(qū)間應(yīng)為1—5檔，即初次套靠檔級(jí)應(yīng)設(shè)最高封限檔級(jí)，為員工以后工資留出上升空間。但考慮到企業(yè)員工尤其是老職工的既得利益不受損失，老企業(yè)往往在方案設(shè)計(jì)中未設(shè)最高封限檔級(jí)，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)立了保留工資。在崗位工資標(biāo)準(zhǔn)套靠時(shí)，居于崗位最高檔級(jí)的多為老職工，新進(jìn)人員又往往套靠低檔級(jí)，給實(shí)施晉降檔機(jī)制帶來困難：7檔員工已經(jīng)無檔可晉，達(dá)到晉檔條件時(shí)，需要通過一次性支付績效工資的方式加以激勵(lì)，如果一次性支付數(shù)額過小，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，但按照平均檔差和正常晉升一檔所用的年限合理支付，數(shù)額又過大，這樣的剛性支付將占用大量的工資總額，削減活工資的比重；而新進(jìn)員工又無法在短期內(nèi)晉升到7檔，即使每年考核優(yōu)秀，1檔員工晉升到7檔也至少需要15年，這種制度設(shè)計(jì)對(duì)同工同酬理念形成挑戰(zhàn)，影響到新進(jìn)員工的工作積極性，內(nèi)部公平性會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

第二，績效考核不當(dāng)可能導(dǎo)致的問題。寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但會(huì)陷入個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)協(xié)作之間的矛盾。強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的寬帶薪酬，在個(gè)體績效得到強(qiáng)化的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。每年要強(qiáng)行給員工劃分所謂的“等級(jí)”，并且，這樣的等級(jí)劃分還要保持一定比例的強(qiáng)制分布，否則，“優(yōu)秀”和“良好”比例的員工會(huì)過多，幾年下來，晉檔的人員會(huì)過多；而如果實(shí)行等級(jí)的強(qiáng)制分布，比如，每年10%的員工要強(qiáng)行劃分為“不合格”（實(shí)質(zhì)上是10%的末位員工），有點(diǎn)是非不分、簡單粗暴，弄不好還會(huì)激化員工之間的猜疑和不信任，激發(fā)員工與主管之間的對(duì)立。作為一個(gè)分工合作的集體，每個(gè)員工的績效都會(huì)與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當(dāng)一個(gè)人與其他人產(chǎn)生隔閡的時(shí)候，個(gè)人能力再強(qiáng)，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)員工間的差異，強(qiáng)化員工考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)了競爭，這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)績效來說并非好事，將會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)績效。

同時(shí)，崗位工資晉降檔機(jī)制的實(shí)施，讓直線經(jīng)理更多地參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮動(dòng)主要依據(jù)績效考核結(jié)果，而員工的績效考核結(jié)果將由直線經(jīng)理直接決定，所以直線經(jīng)理對(duì)員工的薪酬具有較大發(fā)言權(quán)，能夠很大程度參與對(duì)員工的人力資源管理，甚至是決定權(quán)。也正是因?yàn)槿绱?，?duì)工作的評(píng)價(jià)將被弱化為對(duì)人的評(píng)價(jià)。人情人為因素將導(dǎo)致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。

第三，寬帶薪酬制度不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才隊(duì)伍的建設(shè)。寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目的就是為了減少員工因?yàn)椴荒苈毼惶嵘龓硇匠晏嵘龁栴}，關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對(duì)高層次需求的追求，長期來看，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊(duì)伍的建設(shè)，不利于穩(wěn)定關(guān)鍵崗位和核心人才隊(duì)伍。

總之，崗位工資寬帶設(shè)計(jì)及晉降檔機(jī)制本身并沒有問題，關(guān)鍵在于寬帶設(shè)計(jì)及套靠是否合理，是否符合企業(yè)自身的實(shí)際情況和文化氛圍，企業(yè)是否具備實(shí)施寬帶薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)外部因素和各種必備條件，以及績效考核是否真的做的很好。如果沒有按照寬帶設(shè)計(jì)理念初次套靠好崗位工資，或者在運(yùn)用過程中沒有做好績效考核，考核結(jié)果錯(cuò)了，講人情了，或者把干的好的評(píng)成了績效最差，那么應(yīng)用在薪酬上，肯定這薪酬就會(huì)漏洞百出，就會(huì)適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會(huì)合理，增加激勵(lì)性。

（作者單位：中國鋁業(yè)連城分公司人力資源部）