最近幾個農(nóng)資老總問我：怎么才能有效推進和落實深度營銷模式呢？他們也按照深度營銷模式的基本內(nèi)容做了，但是，做的效果不理想，對最終能做到什么程度也沒有預期，往往都半途而廢，又回到原來的軌道上了，因此郁悶得很。

以農(nóng)資行業(yè)市場和競爭狀況、行業(yè)的演進趨勢來看，如果不進行深度營銷轉(zhuǎn)型，不僅增長乏力，而且市場基礎(chǔ)也容易被蠶食，待到市場明顯下滑了為時已晚。那么，如何才能有效推進深度營銷模式呢？本文就立足于此，全面系統(tǒng)介紹和分析深度營銷模式有效推進問題。

認識深度營銷模式的本質(zhì)

再差的企業(yè)都有好市場。比如2009年合肥四方，年銷售量也就10多萬噸，但是，有3到4個縣銷售量超過3000噸，2個縣突破4000噸；有家復合肥企業(yè)，年銷售量40多萬噸，也有5到6個縣銷售量突破5000噸，最多一個縣做到了8000噸。同樣，即使在種植規(guī)模比較大的地區(qū)，復合肥行業(yè)排名內(nèi)前幾名企業(yè)也有做得不好的市場，運作幾年了，銷量仍然不足1000噸。我們不能把這種現(xiàn)象簡單歸結(jié)為20/80法則的普遍性，而是要找出這些市場成功的原因，要看怎么做的，所謂：成功絕非偶然！

這些市場做得好的原因歸結(jié)起來不外乎以下因素：某個業(yè)務員有思路、終端熟、跑得勤、與經(jīng)銷商合作好；某個經(jīng)銷商理念好，有業(yè)務員隊伍下市場，舍得投入建網(wǎng)絡、做宣傳、做服務。愛因斯坦曾說：“如果你不能簡單說清楚，就是你還沒有完全明白”。就這么簡單，只要這樣做，市場做不好都難，難的是每個企業(yè)都能這樣做好。其實只要能做個八九不離十，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，獲得較好的增長和發(fā)展。

深度營銷從業(yè)務層面上表現(xiàn)出來的是精耕細作市場——營銷重心下移、網(wǎng)絡精耕細作、圍繞終端進行專業(yè)化的農(nóng)化服務和推廣等等。但是，能普遍和持續(xù)做到這種狀態(tài)，必然有專業(yè)的組織和管理支撐。形象地用“冰山模型”（參見下圖1）比喻來說，深度營銷模式業(yè)務層面表現(xiàn)只是露出水面的冰山一角，而專業(yè)化的組織和管理體系則是水面下巨大的冰山。

因此說，深度營銷模式轉(zhuǎn)型的核心是組織和管理轉(zhuǎn)型，再歸結(jié)起來就是營銷隊伍的轉(zhuǎn)型。如果沒有組織和管理轉(zhuǎn)型支撐，沒有不斷夯實的組織和管理有效支撐，深度營銷模式轉(zhuǎn)型是不能成功的。這需要極大的耐心和韌性，這也是大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)成功實現(xiàn)深度營銷模式轉(zhuǎn)型的困難癥結(jié)所在。

實施深度營銷模式必須的五個深刻認識

從傳統(tǒng)粗放的高端放貨的營銷模式向深度營銷模式轉(zhuǎn)型，完成組織轉(zhuǎn)型和隊伍再造，可謂是“鳳凰涅槃”。雖然前途是光明的，但是道路是曲折的。為此，企業(yè)的領(lǐng)導人必須對五個問題有深刻的、清醒的認識，否則，轉(zhuǎn)型很容易半途而廢。

轉(zhuǎn)型是個長期的、持續(xù)的變革過程。

實施深度營銷模式伴隨的組織轉(zhuǎn)型和隊伍再造，可謂是企業(yè)“脫胎換骨”，這個過程注定是個長期的、持續(xù)的變革過程，甚至可以說這個過程是痛苦的。這可能會面對很多老營銷干部尤其是老業(yè)務員、老業(yè)務油子的抵觸，因為拒絕改變、對未來不確定的恐懼是大多數(shù)員工正常的心態(tài)。因此，企業(yè)領(lǐng)導人要對此有清醒的認識，固然在變革的推進節(jié)奏、方式上考慮員工的接受度、承受力，但是決不能因噎廢食，隨意終止變革。走回頭路，可能比以前還差，原因是隊伍士氣低了、信心散了。

從我近幾年與成百上千的農(nóng)資營銷人員接觸和溝通來看，大家都普遍認為必須要向深度營銷模式轉(zhuǎn)型，不做服務、不做網(wǎng)絡肯定沒有出路。讓他們改變做業(yè)務的方式等于是改變他們的生活方式，確實很不適應，但是如果企業(yè)堅持了，他們也就跟著走了。等看到了效果、掙到了錢，他們也就會堅持轉(zhuǎn)型。

清醒權(quán)衡短期費用增加和長期利潤增長的關(guān)系。

局部放大，可得旋轉(zhuǎn)中心坐標為(47.9,59.6)?？梢钥闯?，無論C在什么位置，三個距離圓的交點總是存在的，彌補了傳統(tǒng)模板確定旋轉(zhuǎn)中心時的盲區(qū)。

一般來說，傳統(tǒng)粗放高端放貨的營銷模式都是以噸為標準進行費用和預算管理，甚至有的企業(yè)采取“包干”的簡單化方式。這樣一來，財務是清晰了，但不符合市場運作規(guī)律，尤其是新市場開發(fā)和市場基礎(chǔ)建設。這就好比農(nóng)民種地，等看到苗起來了才施肥，注定難有好收成。

前幾天與一位復合肥企業(yè)營銷總監(jiān)溝通，他非常羨慕史丹利從2009年到2011年基本實現(xiàn)了從90萬噸到180萬噸的翻番業(yè)績，而他們企業(yè)這幾年一直在40到50萬噸之間徘徊不前，年均增長不足10%。我說，史丹利2010年僅終端噴繪包裝費用就超過了600萬元，業(yè)務人員從300多人增加到600多人，而且從司機到業(yè)務員都堅持知識和技能培訓。而你們是怎么做的呢？一投入就咬牙，一見效果不明顯就回縮，以至于讓營銷隊伍覺得企業(yè)根本不是真重視。羨慕史丹利的業(yè)績而咬牙史丹利的投入，能做成才怪。事實證明，史丹利的投入產(chǎn)出效率在行業(yè)也是名列前茅的，因此，企業(yè)決策者必須清醒權(quán)衡實施深度營銷模式的短期費用增加和長期利潤增長的關(guān)系。

簡單動作重復做就是不簡單。

有些企業(yè)決策者聽我介紹完深度營銷的基本思路和做法時說，這些他都想到了，都明白。我毫不客氣地回應：想到了沒用，只有做到了才行。海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏曾說過：“簡單的事情重復做100遍就是不簡單”。從表面上看，史丹利終端噴繪包裝，簡單吧！但是，公司從總監(jiān)到業(yè)務員都關(guān)注、嚴抓這件事，結(jié)果就是：經(jīng)銷商和終端一致認為史丹利宣傳做得好、市場做得深?？梢哉f，2008年以前史丹利的增長主要是靠廣告打出來的，但是2008年之后的增長絕對是依靠市場精耕細作的宣傳和服務做出來的。而且，增長速度很少有超過史丹利的，更難能可貴的是史丹利擁有這么大的銷量基數(shù)。

現(xiàn)在是“城頭變幻大王旗”的時代，企業(yè)領(lǐng)導人這種“太簡單”的思想狀態(tài)是很要命的。領(lǐng)導不重視，員工自然輕視，簡單的不愿做，復雜的做不來或者做不起，結(jié)果自然而知。

以正向的激勵機制促進隊伍轉(zhuǎn)型。

與史丹利高管溝通了解到，公司制訂的保底目標為150萬噸，基本目標為180萬噸，但隊伍期望實現(xiàn)200萬噸。請記住是隊伍期望實現(xiàn)200萬噸，而不是領(lǐng)導強壓200萬噸。還是前述的那位復合肥企業(yè)營銷總監(jiān)問我：怎么看待他們徘徊不前的狀態(tài)。我說，你們企業(yè)的激勵機制是負向的，老板每年都給一個高高的目標，投入又卡得很死，肯定完不成。這種情況下，大區(qū)經(jīng)理們不是比快，而是比慢?！爸灰也皇亲詈笠粋€就行”！這種情緒必然會傳遞給業(yè)務員，可能完成目標的會努力干；看不到希望的就開小差。他連連點頭，并說最近幾個月已經(jīng)處理了幾個兼職的了，還有幾個不敢處理了，怕隊伍震動太大，局面難控。

在這樣負向激勵的軌道上是很難進行深度營銷模式轉(zhuǎn)型的。杜邦、先正達等國際農(nóng)藥巨頭靠高薪或中薪高福利、成長和培訓機會保證營銷隊伍做得深、做得細；創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)靠領(lǐng)導人身先士卒、同甘苦帶動、感動隊伍跑得勤、做得實。大多數(shù)企業(yè)還是靠組織、靠管理直至靠文化來推進深度營銷模式，從職能、干部轉(zhuǎn)型到基礎(chǔ)營銷隊伍轉(zhuǎn)型。但是，激勵機制是負向的，這些都是“浮云”，注定“兩層皮”，是沒力量的。

專業(yè)化管理和職能隊伍是必需的

有要求必然要有管理、有考核和激勵，否則就是沒要求。要求營銷人員工作做得深到什么程度、實到什么標準需要有專業(yè)化的管理隊伍和方法來保證，說白了，就是要抓落實。另外，營銷員走下去了，專業(yè)化的推廣和服務要跟上。想到終端去宣傳，卻沒有物料，設計也不對路；想到終端去服務，卻張不開嘴，說了農(nóng)民也不知所云。總之，后勤“彈藥”要跟上，全是“啞彈”也沒用。

當然，大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)營銷人員整體學歷不高，也缺乏專業(yè)化程度比較高的職業(yè)經(jīng)理人，做到專業(yè)化管理和職能確實很難。碰到的很多企業(yè)高管都說：幫忙找點人。除了廣納賢才、自我提升之外，簡單化也是很好解決專業(yè)化能力不足的有效方法。還是說上述史丹利，讓營銷員走下去很簡單，就是每天匯報包裝了多少家終端。包裝的數(shù)量不足，就要開發(fā)終端。做到這樣，就要走下去，就要與終端溝通，才能看到不足，培訓就容易投入。因為每個人都要面子、要業(yè)績。

推進以深度營銷模式的基本路徑和要點

大家對深度營銷談論最多的是營銷策略精準化，尤其是網(wǎng)絡精耕細作問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)越來越清晰意識到模式轉(zhuǎn)型的核心是組織和隊伍轉(zhuǎn)型問題，需要系統(tǒng)推進。下面介紹深度營銷模式系統(tǒng)推進的邏輯和要點。

利基市場和滾動發(fā)展戰(zhàn)略

在與一位朋友聊天時，他說：“派幾個干部到外地開分公司，這些干部去了就大張旗鼓招人、外聯(lián)。費用開銷比較大，效果也不理想。忽想起來，自己創(chuàng)業(yè)之初，不是這樣干的，是滾雪球發(fā)展大的?？礈柿四壳皹I(yè)務，才加大投入力度發(fā)展起來的?！本褪沁@樣，實施深度營銷就是要堅持打造利基市場，堅持滾動發(fā)展戰(zhàn)略。從打造重點市場入手，以集中的原則投入費用，投入一個，做實一個，一年一個小模樣，三年就會有大模樣。成功打造利基市場，看到利基市場銷量顯著增長，費效比顯著降低，投入和產(chǎn)出效率高了，領(lǐng)導人堅持的信心也會足了，就會有耐心，中層干部才會跟，才能持續(xù)。

推進營銷管理的精細化和標準化

沒有規(guī)矩不成方圓，有要求就要有管理。一個利基市場規(guī)劃多少個終端；圍繞終端做多少個示范戶；圍繞終端做多少場農(nóng)化講座；每月拜訪終端多少家；業(yè)務員工作行程是怎樣的等等。這些管理和檢核不到位，要求等于喊口號，落實會很差。例如：終端電話號碼打不通，不用問就是假的。如果業(yè)務員編造企業(yè)查不出來，業(yè)務員就知道企業(yè)是“睜眼瞎”，自然就會胡編亂造，應付差事。

還是如前所說，深度營銷改變了業(yè)務員的工作方式等于是改變他的生活方式、生活習慣，業(yè)務員會很不適應。沒有自覺的戰(zhàn)士，只有鐵的紀律才會有鐵的執(zhí)行。當然，在推進節(jié)奏上，要考慮隊伍的承受力，太急了，大家都做不來，罰不責眾，也沒有辦法，還會喪失管理權(quán)威。先慢后快、先少后多，這是推進深度營銷轉(zhuǎn)型的基本管理藝術(shù)。史丹利推進深度營銷就是如此，上上下下就做一樣、就抓一件事——終端噴繪包裝，簡單易行。一件事就抓住了市場精耕細作要求的“牛鼻子”，不到終端，往哪包裝；不開發(fā)終端，包裝的數(shù)量就會不足，自然就得去開發(fā)。

建設專業(yè)化的營銷業(yè)務和職能隊伍

業(yè)務狀態(tài)改變背后一定是人工作狀態(tài)的改變，首先是思想的改變。決策者思想到位，中層干部思想不到位都不行。即使思想到位，沒有市場精耕細作的營銷策略制定和執(zhí)行管理能力，也是不行的。不幸的是我們很多企業(yè)營銷干部就是這樣：思想僵化，管理無方。好一些的用江湖義氣或個人魅力來管理。試想這樣的干部怎能適應管理精細化的要求。

無論業(yè)務還是農(nóng)化人員、職能人員和和業(yè)務人員，營銷隊伍專業(yè)化提升三個基本路徑就是理論學習、操場演練、沙場實戰(zhàn)。試想袁隆平到經(jīng)常到田間地頭搞科研，如果農(nóng)化人員不貼近終端做服務，就學不到實用知識和技能，書本上、網(wǎng)絡上的農(nóng)化植保知識，服務會很蒼白。同理，職能人員和任務人員亦是一樣。

“金字塔”的產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)同支持

深度營銷是解決農(nóng)資產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的必由之路，但是，如果能有差異化的產(chǎn)品支持，推進會更有效。無論是功效上的差異化，還是概念性的差異化，都會重新建立產(chǎn)品價格鏈，讓渠道能掙錢，讓投入有來源，讓利潤有保證，讓企業(yè)有未來。形象型、利潤型、走量型的“金字塔”產(chǎn)品組合會形成和改善利益驅(qū)動機制，保證企業(yè)、經(jīng)銷商、營銷員愿意堅持深度營銷模式精耕細作市場。用一個形象的例子來說，實施深度營銷模式好比是修高速公路，修了高速公路還是跑得慢車——同質(zhì)化產(chǎn)品，投入產(chǎn)出提高效果不明顯，企業(yè)內(nèi)部抵觸、抵制的輿論就會強硬，很容易使模式推進受阻，甚至夭折。

結(jié)束語

寶劍鋒之磨礪出，梅花香之苦寒來；吃得苦中苦方為人上人。實施深度營銷模式是企業(yè)脫胎換骨的組織、管理以及隊伍再造。不管采取何種推進節(jié)奏和方式，領(lǐng)導堅持，專業(yè)管理，機制牽引，簡單易行是實施深度營銷必要條件。