艾洪德，周繼燕，于 君

(1.東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 應(yīng)用金融研究中心/金融學(xué)院，遼寧 大連 116025;2.東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 研究生院，遼寧 大連 116025)

隨著我國(guó)金融業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)軌時(shí)期，我國(guó)金融業(yè)出現(xiàn)了銀行、證券和保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)相互融合的綜合經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，這對(duì)商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理提出了新的要求，同時(shí)也對(duì)我國(guó)現(xiàn)行的分業(yè)監(jiān)管體制提出了新的挑戰(zhàn)。2005年，黨的十六屆五中全會(huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》中明確提出穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，我國(guó)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)被正式提上了議事日程。本文結(jié)合我國(guó)金融業(yè)發(fā)展的實(shí)際，從商業(yè)銀行角度提出具有可操作性的綜合經(jīng)營(yíng)模式、路徑以及商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)下監(jiān)管框架的建立，為我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)和監(jiān)管當(dāng)局的有效應(yīng)對(duì)提供參考依據(jù)。

一、商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的提出

在20世紀(jì)30年代大危機(jī)之前，以花旗集團(tuán)為代表的美國(guó)金融業(yè)一直實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)，《格拉斯—斯蒂格爾法》的出臺(tái)確立了美國(guó)金融業(yè)的分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。隨著金融全球化和金融創(chuàng)新的不斷發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各國(guó)金融管制不斷放松，為增強(qiáng)自身實(shí)力和滿足客戶對(duì)多功能金融產(chǎn)品和綜合服務(wù)的需要，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的金融機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。尤其是20世紀(jì)80年代，英國(guó)和日本分別在1986年和1988年進(jìn)行“大爆炸”(Big Bang)式的金融改革，仍處于分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的美國(guó)金融業(yè)受到了極大的沖擊。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始探索繞過(guò)該法案的限制，積極推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)。綜合經(jīng)營(yíng)范疇與我們經(jīng)常提及的混業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇的區(qū)別在于金融機(jī)構(gòu)在從事不同金融業(yè)務(wù)時(shí)是否建立了有效的風(fēng)險(xiǎn)隔離和防范機(jī)制。1998年，花旗集團(tuán)基于協(xié)同效應(yīng)和分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮，成功并購(gòu)旅行者公司，進(jìn)而推進(jìn)了1999年美國(guó)《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》的出臺(tái)，并開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)乃至全世界金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的新時(shí)代。

在20世紀(jì)80年代末到90年代初，我國(guó)金融業(yè)實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。但在當(dāng)時(shí)金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管理能力薄弱的情況下，金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)營(yíng)協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)分散，反而是風(fēng)險(xiǎn)的積聚，并引起金融秩序混亂。出于防范風(fēng)險(xiǎn)的考慮，我國(guó)金融業(yè)自1994起開(kāi)始實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)以及日新月異的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)，我國(guó)金融業(yè)開(kāi)始積極進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)的探索，并取得了一定的進(jìn)展。

然而，在我國(guó)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)討論、研究和實(shí)踐探索進(jìn)行得如火如荼的時(shí)候，國(guó)際知名的綜合經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)跑者——花旗集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展卻并不盡如人意，花旗集團(tuán)被迫于2002年和2005年分別出售了其財(cái)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)及年金等業(yè)務(wù)。特別是2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，花旗集團(tuán)雖然獲得政府的救助得以幸存，但仍然受到重創(chuàng)，并進(jìn)行了一系列的瘦身行動(dòng)。與此同時(shí)，身處歐洲大陸的瑞銀集團(tuán)同樣在經(jīng)歷了一路擴(kuò)張之后，走上了分拆之路。這不得不引起我國(guó)在推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的反思，是繼續(xù)照搬國(guó)外的金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)模式，還是通過(guò)深入分析花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)案例，重新選擇綜合經(jīng)營(yíng)的路徑，無(wú)疑是值得我們深入研究的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)對(duì)其業(yè)務(wù)的分拆和出售是以增強(qiáng)而不是消耗核心競(jìng)爭(zhēng)力為出發(fā)點(diǎn)，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培育和拓展業(yè)務(wù)，并不說(shuō)明“金融超市”完全過(guò)時(shí)，“金融百貨公司”和“金融專賣店”是適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)和背景的不同模式。目前，商業(yè)銀行是我國(guó)金融體系的主體，因此，本文重點(diǎn)研究商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

二、花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)的反思

花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)一直是我國(guó)金融業(yè)進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)探索的楷模和榜樣，對(duì)花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式演進(jìn)這兩個(gè)經(jīng)典案例的研究，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)無(wú)疑具有極大的借鑒價(jià)值。

1.花旗集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)之路

1812年，花旗銀行 (Citibank)成立，原名為紐約城市銀行。為規(guī)避《格拉斯—斯蒂格爾法》的限制，花旗銀行的母公司花旗公司于1968年應(yīng)運(yùn)而生 (其99%的資產(chǎn)屬于花旗銀行)，除了以花旗銀行為主體外，花旗公司還提供證券和信托等金融業(yè)務(wù)。

隨著金融工具的不斷創(chuàng)新及國(guó)際銀行間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，全球掀起了并購(gòu)浪潮，外國(guó)銀行紛紛進(jìn)入美國(guó)，花旗銀行的全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張尤其是在歐洲地區(qū)，受到了來(lái)自于瑞銀等大型銀行的競(jìng)爭(zhēng)阻礙，這使得花旗銀行處于內(nèi)憂外患之中。為提高競(jìng)爭(zhēng)力，并考慮到國(guó)際戰(zhàn)略和自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，花旗銀行于1998年4月與旅行者集團(tuán)合并成為花旗集團(tuán) (Citigroup)［1］，從一個(gè)以信用卡和外匯業(yè)務(wù)為重心，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)和消費(fèi)性金融業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集銀行、保險(xiǎn)、投資和基金等多種業(yè)務(wù)于一身的“金融超市”，在規(guī)模化、全能化和信息化等方面占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，尤其是1999年11月美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)的《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》更是為花旗集團(tuán)的合并提供了有力的法律支持。自此，花旗集團(tuán)便大刀闊斧地繼續(xù)進(jìn)行它的擴(kuò)張之路。

但是，在2006年業(yè)績(jī)不佳的背景下，2007年金融危機(jī)的襲擊對(duì)花旗集團(tuán)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。在經(jīng)歷了2008年巨大虧損后，美國(guó)政府已先后向花旗集團(tuán)注資450億美元，財(cái)政部、美聯(lián)儲(chǔ)和聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司與花旗集團(tuán)簽署擔(dān)保協(xié)議，為其可能發(fā)生巨額虧損的住宅、商業(yè)房產(chǎn)及其他資產(chǎn)支持貸款和證券提供擔(dān)保，價(jià)值約3 010億美元［2］。但是，美國(guó)政府救助的巨額貸款及擔(dān)保仍沒(méi)能解決花旗集團(tuán)存在的嚴(yán)重問(wèn)題，市場(chǎng)預(yù)期仍舊悲觀，花旗集團(tuán)不得不正式邁出瘦身的步伐。2009年，花旗集團(tuán)宣布了重大重組計(jì)劃［3］，即依照“好銀行、壞銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略，將花旗集團(tuán)拆分為花旗銀行和花旗控股公司兩家公司，業(yè)務(wù)范圍收縮為兩個(gè)領(lǐng)域:大型公司客戶的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和面向全球選定市場(chǎng)客戶的零售銀行業(yè)務(wù)。其中花旗銀行主營(yíng)遍布全球的優(yōu)勢(shì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)，花旗控股公司主營(yíng)高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)管理和消費(fèi)者信貸等非核心業(yè)務(wù)。這樣其實(shí)就相當(dāng)于花旗集團(tuán)精心打造的“金融超市”徹底破產(chǎn)，重新回到了1998年同旅行者合并前的狀態(tài)。

2.瑞銀集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)之路

花旗等美國(guó)大型銀行的合并事件引起了全球銀行業(yè)的并購(gòu)浪潮，就在花旗銀行緊鑼密鼓地籌劃著收購(gòu)事宜的過(guò)程中，全球最大的財(cái)富管理人——瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán) (United Bank of Switzerland，UBS)也積極地投入銀行并購(gòu)的陣營(yíng)中。

面對(duì)國(guó)內(nèi)瑞士信貸集團(tuán)和民族銀行的合并以及國(guó)外銀行業(yè)并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，瑞士聯(lián)合銀行和瑞士銀行公司宣布合并成為瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán) (簡(jiǎn)稱瑞銀集團(tuán))［4］。

從1999年開(kāi)始，合并后的瑞銀集團(tuán)陸續(xù)對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行整頓，并在金融市場(chǎng)上有進(jìn)有退。2000年，瑞銀集團(tuán)在兩方面繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整:一是收縮瑞士本土的業(yè)務(wù)，擴(kuò)展美國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，出售幾家業(yè)務(wù)重心在瑞士的機(jī)構(gòu)，收購(gòu)幾家美國(guó)公司，完善集團(tuán)在美國(guó)的業(yè)務(wù)布局;二是繼續(xù)收縮保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，再一次出售原來(lái)持有的幾家保險(xiǎn)公司股份，同時(shí)加大在電子網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)業(yè)務(wù)的投入，成為第一家能夠提供全面的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的瑞士銀行。在此之后，瑞銀集團(tuán)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)均十分迅速，一個(gè)個(gè)并購(gòu)接踵而來(lái)，如表1所示。

表1 1998—2009年瑞銀集團(tuán)的合并事件

2007年8月，瑞銀集團(tuán)宣布由于受美國(guó)金融危機(jī)拖累，調(diào)低業(yè)績(jī)預(yù)期，并且宣布調(diào)整集團(tuán)基礎(chǔ)架構(gòu)以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。2008年，伴隨著國(guó)際金融危機(jī)的全面爆發(fā)，瑞銀集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷惡化。瑞銀集團(tuán)在這一年主要進(jìn)行的是自我調(diào)整，經(jīng)過(guò)一系列的業(yè)務(wù)調(diào)整后，業(yè)績(jī)?nèi)匀徊灰?jiàn)起色。于是，瑞銀集團(tuán)進(jìn)行了一連串瘦身行動(dòng)。

3.花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

花旗集團(tuán)與瑞銀集團(tuán)這兩個(gè)金融巨鱷從擴(kuò)張到拆分的發(fā)展道路不得不讓人反思，究竟是何原因?qū)е隆敖鹑诔小蹦Ｊ绞?我們又該從中吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

(1)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)過(guò)猶不及。種種跡象表明，花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張似乎并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)。從理論上來(lái)講，綜合經(jīng)營(yíng)能夠帶來(lái)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，但也可能出現(xiàn)規(guī)模和范圍不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樵趯?shí)踐中很難對(duì)金融集團(tuán)的這種經(jīng)濟(jì)變量進(jìn)行衡量，過(guò)大的規(guī)模帶來(lái)的不是經(jīng)濟(jì)，而是高成本和低效率，例如花旗集團(tuán)內(nèi)部臃腫的法人結(jié)構(gòu)、高成本的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及全面經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)低效率?？梢?jiàn)，銀行規(guī)模并不是越大越好，規(guī)模效應(yīng)也是存在于一定程度內(nèi)的。另外，綜合性的金融機(jī)構(gòu)從事多種業(yè)務(wù)，為試圖鞏固在每一領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位需要配置大量的資源，同時(shí)面臨來(lái)自多方面的壓力和競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部同時(shí)管理、協(xié)調(diào)多種業(yè)務(wù)資源，這無(wú)形中加大了管理的難度和成本?；ㄆ旒瘓F(tuán)的規(guī)模顯然已經(jīng)超出其所能承受的程度，這就帶來(lái)較高的內(nèi)部管理成本。

(2)盲目擴(kuò)張導(dǎo)致以失去核心競(jìng)爭(zhēng)力為代價(jià)。這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在花旗集團(tuán)身上。雖然瑞銀集團(tuán)服務(wù)的地域一直在不斷地變化，但我們不難看出瑞銀集團(tuán)的業(yè)務(wù)其實(shí)一直都沒(méi)有太大變化，即只進(jìn)入自己有比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)。這一點(diǎn)可以從瑞銀集團(tuán)多年的兼并歷程看到。瑞銀集團(tuán)進(jìn)行的多數(shù)是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，收購(gòu)的幾乎都是各種投資銀行和資產(chǎn)管理公司，基本不收購(gòu)自己核心業(yè)務(wù)以外的公司。與瑞銀集團(tuán)相比，花旗集團(tuán)的發(fā)展方式有很大的差異，它幾乎對(duì)金融業(yè)的所有領(lǐng)域都有涉及。由于花旗集團(tuán)將過(guò)多的精力放在多元化經(jīng)營(yíng)中，導(dǎo)致其核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量大大下降，并且多元化經(jīng)營(yíng)在分散風(fēng)險(xiǎn)方面并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，反而帶來(lái)更多的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。這些都使投資者降低了對(duì)花旗集團(tuán)的青睞度。最后，花旗集團(tuán)不但沒(méi)能將綜合經(jīng)營(yíng)之路進(jìn)行到底，還丟失了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(3)利益沖突嚴(yán)重。金融控股集團(tuán)進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)時(shí)要協(xié)調(diào)旗下不同業(yè)務(wù)部門(mén)的利益存在很大難度，在很多情況下會(huì)導(dǎo)致利益沖突，使其中一方或多方甚至整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。由于綜合經(jīng)營(yíng)后涉及到的目標(biāo)各不相同、厲害關(guān)系不完全一致，合并后的花旗集團(tuán)，規(guī)模過(guò)大、業(yè)務(wù)過(guò)于多樣化和分割化、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)等已成為其發(fā)展的桎梏，這使得協(xié)同效應(yīng)很難實(shí)現(xiàn)，并因此出現(xiàn)嚴(yán)重的利益沖突，一連串的合規(guī)問(wèn)題即是例證。

(4)風(fēng)險(xiǎn)傳遞效應(yīng)較大。有研究表明，業(yè)務(wù)多元化可以分散風(fēng)險(xiǎn)。但是最近的研究表明，銀行過(guò)于擴(kuò)張非傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)、降低收益，尤其是資產(chǎn)證券化的過(guò)度發(fā)展會(huì)加劇收益的波動(dòng)，而且投資、保險(xiǎn)和證券等基本上都是順經(jīng)濟(jì)周期的，在危機(jī)時(shí)期，正常時(shí)期關(guān)聯(lián)性低的業(yè)務(wù)就會(huì)表現(xiàn)出高度的關(guān)聯(lián)性，這就會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)積聚。例如次級(jí)貸款違約率上升會(huì)導(dǎo)致基于此類資產(chǎn)的證券及衍生品價(jià)格下降、流動(dòng)性降低，固定收益證券也會(huì)受到拖累，信用收縮，最后導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)遭受打擊，失業(yè)率上升，其他貸款等資產(chǎn)的違約率也會(huì)上升，最終范圍越來(lái)越大，無(wú)法控制?；ㄆ旒瘓F(tuán)就是因?yàn)檫^(guò)度拓展高速增長(zhǎng)的CDO產(chǎn)品，僅2008年第四季度就遭受180億美元損失，消費(fèi)信貸也遭受了41億美元的損失［2］。

(5)“太大而不能倒”引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。若缺乏健全的金融監(jiān)管體系和規(guī)范的公司化治理，便會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)隱患。源于政府的巨額援助，瑞士集團(tuán)最終得以幸存。美國(guó)聯(lián)邦政府“太大而不能倒”的政策一直以秘而不宣的方式存在著，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)該監(jiān)管政策的奉行已成為華爾街公開(kāi)的秘密。它為華爾街先后掀起的并購(gòu)浪潮提供了強(qiáng)有力的激勵(lì)，成為金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管套利的手段，同時(shí)也助長(zhǎng)了道德風(fēng)險(xiǎn)的蔓延。2008年，花旗集團(tuán)先后從美國(guó)政府獲得450億美元注資以及3 060億美元的資產(chǎn)擔(dān)保［5］，但是這些資金援助卻并未達(dá)到預(yù)期效果?？梢?jiàn)，金融巨頭為了追求高額利潤(rùn)，過(guò)度投機(jī)，一味地“求全求大”，發(fā)展到一定規(guī)模后，由于實(shí)在太大而牽連過(guò)多，一旦倒下，整個(gè)經(jīng)濟(jì)就會(huì)受到重創(chuàng)。因此，在這種情況下，政府都會(huì)出手救助。正因?yàn)橛小疤蠖荒艿埂边@把保護(hù)傘，那些大型金融控股集團(tuán)才會(huì)肆無(wú)忌憚地拓展高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，從而引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的路徑選擇

受國(guó)際綜合經(jīng)營(yíng)潮流的影響，我國(guó)商業(yè)銀行正勢(shì)不可擋地向綜合經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)。但需要關(guān)注的是如何選擇適合我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的路徑、模式以及金融監(jiān)管當(dāng)局的監(jiān)管框架。

1.我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)“漸進(jìn)式”道路

通過(guò)對(duì)花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)的案例分析可知，綜合經(jīng)營(yíng)的道路并不是一帆風(fēng)順的，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)審慎推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)，必須走循序漸進(jìn)的道路。第一，由于國(guó)內(nèi)外金融環(huán)境的變化，分業(yè)經(jīng)營(yíng)模式顯然已不是最佳選擇，綜合經(jīng)營(yíng)已是必然趨勢(shì)，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)形勢(shì)，慎重做出調(diào)整，逐步走向綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)道路應(yīng)該是一個(gè)“漸進(jìn)式”的過(guò)程，應(yīng)當(dāng)采取與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和金融監(jiān)管水平相適應(yīng)的節(jié)奏，控制好前進(jìn)步伐，不求快，但求穩(wěn)。第二，綜合經(jīng)營(yíng)和分業(yè)經(jīng)營(yíng)各有利弊，不同的國(guó)家和地區(qū)應(yīng)該根據(jù)自身金融體系的發(fā)展階段以及本國(guó)的國(guó)情選擇最適合自己的發(fā)展模式，而不是照搬其他國(guó)家的模式。我國(guó)金融業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，根據(jù)不同發(fā)展階段來(lái)選擇適合我國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式。第三，“金融百貨公司”不是一蹴而就的，需要一個(gè)完善的機(jī)制保障，還需要一定的時(shí)間來(lái)完成?！敖鹑诎儇浌尽焙汀敖鹑趯Ｙu店”是適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)和背景的不同模式。金融機(jī)構(gòu)應(yīng)從專賣店做起，待時(shí)機(jī)成熟后才進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)，逐步發(fā)展為“金融百貨公司”。

2.金融控股公司是現(xiàn)階段綜合經(jīng)營(yíng)的理想模式

相比較而言，由于金融控股公司具有“集團(tuán)控股、聯(lián)合經(jīng)營(yíng);法人分業(yè)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)并表、各負(fù)盈虧”［6］的特點(diǎn)，能夠整合資源、滿足需求、降低經(jīng)營(yíng)成本、有效利用資本以及與國(guó)外綜合經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，是推進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的一種現(xiàn)實(shí)選擇。根據(jù)國(guó)外綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)踐以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況，我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)階段還不適合推行全能銀行模式，金融控股公司更適合我國(guó)目前的金融發(fā)展?fàn)顩r，具體表現(xiàn)模式應(yīng)是以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的銀行控股公司形式，這是有客觀原因的。從發(fā)展趨勢(shì)看，以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的金融控股公司有廣闊的發(fā)展前景。對(duì)銀行而言，通過(guò)控股公司的架構(gòu)，既可保持原來(lái)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，又可通過(guò)設(shè)立其他非銀行子公司發(fā)展具有潛力的新業(yè)務(wù)。因此，金融控股公司將成為商業(yè)銀行逐漸走向綜合經(jīng)營(yíng)的重要載體。可以預(yù)見(jiàn)，以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的金融控股公司將會(huì)在我國(guó)得到非常迅猛的發(fā)展。

3.構(gòu)建綜合經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)下金融監(jiān)管框架

商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)在為自身帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，也給金融監(jiān)管帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)，如風(fēng)險(xiǎn)的交叉?zhèn)魅?、利益沖突等。我國(guó)目前還處于金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的探索階段，因此更應(yīng)該完善我國(guó)的金融監(jiān)管體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，促進(jìn)金融市場(chǎng)健康穩(wěn)健地發(fā)展。第一，構(gòu)建防火墻制度。借鑒美英等發(fā)達(dá)國(guó)家的防火墻制度，我國(guó)的防火墻制度應(yīng)從四個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建:一是法人防火墻。通過(guò)設(shè)立獨(dú)立法人的形式進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，以確保當(dāng)其中一個(gè)金融機(jī)構(gòu)因經(jīng)營(yíng)不善而導(dǎo)致的損失不會(huì)由其他金融機(jī)構(gòu)承擔(dān)。二是業(yè)務(wù)防火墻。對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，嚴(yán)格控制子公司之間的業(yè)務(wù)交叉。如果集團(tuán)內(nèi)部有子公司之間的相互交易，應(yīng)該將這些交易全部置于“市場(chǎng)條件”下進(jìn)行，即要求交易的條件應(yīng)與集團(tuán)外公司交易的條件相當(dāng)。三是資金防火墻。如果不對(duì)子公司之間的資金交易進(jìn)行限制，金融集團(tuán)母公司便不能準(zhǔn)確地把握資金的流向和數(shù)量，而當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部某一機(jī)構(gòu)出現(xiàn)危機(jī)需要救助時(shí)，集團(tuán)母公司直接利用其他子公司對(duì)其進(jìn)行救助容易引起風(fēng)險(xiǎn)的交叉?zhèn)魅尽Ｋ氖切畔⒎阑饓Α袊?guó)墻。建立完善的信息披露制度，提高金融交易的透明性，防止內(nèi)幕信息在金融集團(tuán)內(nèi)部傳播。第二，建立存款保險(xiǎn)制度，弱化政府擔(dān)保概念。在金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，存款保險(xiǎn)制度可以防止商業(yè)銀行倚仗“太大而不能倒”政策進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的投資，將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁給政府。一方面，建立存款保險(xiǎn)制度之后，存款保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)將對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，強(qiáng)制其進(jìn)行信息披露，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)的透明度，對(duì)有問(wèn)題的商業(yè)銀行予以警告或吊銷其營(yíng)業(yè)執(zhí)照。另一方面，存款保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)還可以規(guī)定一定的保險(xiǎn)限額，對(duì)于超過(guò)該保險(xiǎn)限額的存款人不予投保，這樣就可以使大部分人的利益得到有效保護(hù)。提高綜合經(jīng)營(yíng)商業(yè)銀行的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng)的商業(yè)銀行，政府應(yīng)提高監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，約束其過(guò)度冒險(xiǎn)行為，避免系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的積累。具體而言，可以要求商業(yè)銀行提取危機(jī)準(zhǔn)備金，即在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，要求大型商業(yè)銀行上交一定的準(zhǔn)備金，以備將來(lái)商業(yè)銀行發(fā)生危機(jī)時(shí)能夠幫助其走出困境。第三，完善機(jī)構(gòu)監(jiān)管向功能監(jiān)管的過(guò)渡。機(jī)構(gòu)監(jiān)管和功能監(jiān)管是金融業(yè)兩種不同的監(jiān)管模式。在綜合經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)下，功能監(jiān)管是最佳模式。目前，世界上實(shí)行功能監(jiān)管模式的國(guó)家的監(jiān)管模式主要有三種最具代表性:美國(guó)的傘式監(jiān)管模式、澳大利亞的雙峰式監(jiān)管模式和英國(guó)的統(tǒng)一監(jiān)管模式。關(guān)于功能監(jiān)管的構(gòu)建，我國(guó)可以借鑒美國(guó)的金融業(yè)的傘式功能監(jiān)管模式。當(dāng)我國(guó)的金融監(jiān)管達(dá)到一定程度后，可以逐步向統(tǒng)一監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變。但是，我國(guó)功能監(jiān)管模式的構(gòu)建，還應(yīng)該針對(duì)我國(guó)國(guó)情，建立具有中國(guó)特色的金融功能監(jiān)管模式。

四、我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展對(duì)策

針對(duì)前述案例中綜合經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的問(wèn)題，為避免重蹈其覆轍，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)在總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，探索適合我國(guó)實(shí)際情況的具體發(fā)展對(duì)策。

1.防范和控制綜合經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)

綜合經(jīng)營(yíng)的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自其各種形式的內(nèi)部交易。不當(dāng)?shù)膬?nèi)部交易違背了公開(kāi)、公平、公正的市場(chǎng)原則，損害了公司及其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益。商業(yè)銀行在綜合經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)信息的透明度，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健運(yùn)行。第一，完善金融控股公司內(nèi)部治理。完善商業(yè)銀行的內(nèi)部管理機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)是發(fā)展綜合經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在途徑。因此，在由分業(yè)經(jīng)營(yíng)向綜合經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，商業(yè)銀行必須在金融產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)防范和利益協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行改革，切實(shí)建立起科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。第二，建立一套集中統(tǒng)一、分層交叉的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。設(shè)立一個(gè)直接隸屬于總行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，負(fù)責(zé)制定銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理策略并考察相關(guān)人員的業(yè)績(jī)。其它相對(duì)獨(dú)立的審貸委、稽核處、監(jiān)察室和信息管理處等部門(mén)進(jìn)行交叉管理，形成一個(gè)有效的分層交叉管理的銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系。同時(shí)，還應(yīng)建立靈活的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

2.把握好綜合經(jīng)營(yíng)的“度”

綜合經(jīng)營(yíng)是一把“雙刃劍”，其根本目的是尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資源整合和協(xié)同效應(yīng)，但是綜合經(jīng)營(yíng)也可能帶來(lái)規(guī)模和范圍不經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)傳遞效應(yīng)，我國(guó)商業(yè)銀行推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)確定綜合經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和范圍，吸取花旗集團(tuán)和瑞銀集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，杜絕盲目跟風(fēng)，盲目擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍。正如前任銀監(jiān)會(huì)主席劉明康所認(rèn)為的，組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展要考慮成本和風(fēng)險(xiǎn)的因素，最終由經(jīng)營(yíng)效益來(lái)決定，不能一味追求規(guī)模［7］。

商業(yè)銀行是否繼續(xù)推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)需要在由此產(chǎn)生的成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)等方面做出權(quán)衡。綜合經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的成本包括不同業(yè)務(wù)單位之間的委托代理成本和內(nèi)部組織執(zhí)行成本等，產(chǎn)生的收益包括資源共享帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)、品牌效應(yīng)以及經(jīng)營(yíng)多元化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的降低等。綜合經(jīng)營(yíng)中業(yè)務(wù)種類越多、關(guān)系越復(fù)雜，組織成本和相關(guān)設(shè)計(jì)成本就越高，而集團(tuán)規(guī)模越大，管理成本就越高。當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大和多元化程度的提高達(dá)到某一臨界值、邊際成本等于邊際收益時(shí)，綜合經(jīng)營(yíng)能夠帶來(lái)最大利潤(rùn)，超過(guò)這一臨界值后，就可能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和范圍不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，表現(xiàn)為規(guī)模的擴(kuò)大和多元化程度的提高與利潤(rùn)反向變動(dòng)。因此，綜合經(jīng)營(yíng)不應(yīng)盲目追求利潤(rùn)最大化，而是有效控制成本，不論是在規(guī)模上還是多元化程度上都要掌握一個(gè)“度”的問(wèn)題，防止過(guò)猶不及;否則，便會(huì)得不償失。

3.突出主業(yè)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)前副主席蔣定之稱，銀行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)有利有弊，在現(xiàn)階段各金融領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)還不是很充分的情況下，不宜過(guò)分強(qiáng)調(diào)綜合經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)專注于自己的主業(yè)，致力于搞好內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理［8］。

可以說(shuō)，剔除金融危機(jī)帶來(lái)的影響，瑞銀集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)是比較成功的，但它的成功并不能簡(jiǎn)單地復(fù)制，畢竟內(nèi)外部條件和當(dāng)時(shí)的歷史背景是有很大差別的。不成功的綜合經(jīng)營(yíng)案例也比比皆是，如花旗集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)就算得上是以失敗告終。雖然“一心一意辦銀行”的觀念已不再適用于新時(shí)代，但辦出銀行的特色與優(yōu)勢(shì)，形成在某些領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，卻是銀行全面布局、綜合經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。商業(yè)銀行必須圍繞著銀行的核心業(yè)務(wù)拓展綜合經(jīng)營(yíng)，避免盲目地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，朝著有利于提升主營(yíng)業(yè)務(wù)的服務(wù)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力的方向推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)。

商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營(yíng)應(yīng)與主業(yè)相關(guān)，不能盲目多元化，其選擇哪項(xiàng)業(yè)務(wù)作為綜合經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，需考慮以下四點(diǎn):第一，確立核心業(yè)務(wù)，達(dá)到主輔共存。目前我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式較適合向業(yè)務(wù)的“主輔共存”模式轉(zhuǎn)型，因?yàn)槲覈?guó)專業(yè)的金融機(jī)構(gòu)要想在各金融領(lǐng)域穩(wěn)定立足，就必須在突出其主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，吸收和開(kāi)展其他業(yè)務(wù)，由此實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營(yíng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)。第二，該業(yè)務(wù)能夠極大地烘托主業(yè)，提升銀行主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第三，選擇互補(bǔ)或相近的領(lǐng)域，集中力量發(fā)展。隨著現(xiàn)代市場(chǎng)的不斷成熟和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，銀行業(yè)需集中發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，才可以搶占某一領(lǐng)域較多的市場(chǎng)份額。第四，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，放棄發(fā)展停滯業(yè)務(wù)。我國(guó)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)模式目前仍處于探索階段，應(yīng)全面洞察市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)比重，在風(fēng)險(xiǎn)可控范圍內(nèi)尋求更高的經(jīng)濟(jì)效益。

［1］王洋天.美國(guó)銀行差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)銀行業(yè)的啟示［J］.價(jià)值工程，2010，(3).

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