領(lǐng)導需要“壞消息”

□[英]蒂姆·哈福德

領(lǐng)導需要“壞消息”

□[英]蒂姆·哈福德

我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人?！庇捎诤苌儆羞壿嬌系睦碛扇ミw怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，在實際工作中，人們很難將這類消息傳遞給“掌門人”。

安德魯·羅恩斯利對戈登·布朗首相任期內(nèi)一些行為的描述受到了關(guān)注，據(jù)稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領(lǐng)、用鋼筆戳椅墊并曾使他的顧問因為害怕被打而縮成一團。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權(quán)重的人有時的確會濫用自己的職權(quán)。

我不是特別擔心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預期的提前選舉的災難性決定。布朗的核心集團成員等到他走出會議室之后認為，這個決定將是災難性的。然而，當首相回來重新主持會議時，他們卻沒有表達出這層意思?！皼]有一個人表達了明確的觀點，沒有一個人想為該決定擔責。”羅恩斯利說。

這則故事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領(lǐng)導都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領(lǐng)導人自身。即使是一位冷靜、有教養(yǎng)的領(lǐng)導，也傾向于將老愛唱反調(diào)的人排擠出自己的核心圈子。認識到這一點，明智的下屬將會盡一切可能避免發(fā)表批評意見，或傳達糟糕的消息。

“如果你傳達壞消息，你就是在削弱自己的權(quán)力”，卡斯商學院教授大衛(wèi)·西姆斯表示，“以后，你的意見就更不可能得到傾聽”。對于一些有抱負的下屬而言，這種命運比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部電視真人秀《臥底老板》，試圖通過拍攝高管隱瞞真實身份深入“戰(zhàn)壕”，了解老板與前線員工之間的不協(xié)調(diào)。該節(jié)目去年夏季在英國第四頻道播放，隨后遷移到了美國。這是一個很有深意的舉動。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層領(lǐng)導是真相流向上層的又一個阻礙。明智的領(lǐng)導會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強阻礙。阻礙溝通的后果可能是災難性的。麥克馬斯特對越戰(zhàn)期間決策過程具有影響力的研究著作——《玩忽職守》中充滿了這樣的案例。美國參謀長聯(lián)席會議主席馬克斯維爾·泰勒警告會議成員，林登·約翰遜總統(tǒng)不喜歡“意見不統(tǒng)一”。約翰遜的國防部長羅伯特·麥克納馬拉辯稱，如果各部門負責人向總統(tǒng)“表達不同的意見”，政府將會變得低效——并非是不服從，而僅僅是“表達不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統(tǒng)作出了一系列災難性的決定。

越戰(zhàn)與伊戰(zhàn)之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進行這場戰(zhàn)爭，是在這樣一個環(huán)境中作出的：唐納德·拉姆斯菲爾德及其在五角大樓的直接下屬讓表達不同意見極其困難。當陸軍總參謀長埃里克·新關(guān)將軍在戰(zhàn)爭即將打響前主張，美國需要更多的兵力時，他受到了指責。幾個月后，他就退休了。另一位將軍約翰·阿比扎伊德是中東專家，他警告稱，“去復興黨化”將會產(chǎn)生事與愿違的效果，卻被堅決且再三地告知，這是官方政策。

美軍在伊拉克的戰(zhàn)術(shù)最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰(zhàn)略后，才穩(wěn)定了泰勒阿費爾市的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治·凱西將軍那里。不過，他還是繼續(xù)執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了泰勒阿費爾市的戰(zhàn)局。這位造反上校是誰?正是那位曾對越戰(zhàn)決策過程自上而下功能失調(diào)進行詳細研究的麥克馬斯特。

伊拉克戰(zhàn)爭另一個引人注目的教訓是，最高層的改變可以創(chuàng)造奇跡。大衛(wèi)·彼得雷烏斯將軍于2007年就任伊戰(zhàn)指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰(zhàn)略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任者羅伯特·蓋茨擁有一個優(yōu)勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領(lǐng)導人有氣量逆轉(zhuǎn)自己的決定。

（摘自《現(xiàn)代領(lǐng)導》）