淮海工學(xué)院 肖 俠

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指那些處于初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，大部分企業(yè)普遍面臨兩大問題，一是資金不足問題，二是缺乏理財(cái)經(jīng)驗(yàn)問題。資金是企業(yè)的“血液”，由此決定了財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)失誤或缺乏必要的理財(cái)技能，企業(yè)極易處于發(fā)展的困境。筆者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在理財(cái)策略上應(yīng)注意六個(gè)方面的問題，簡(jiǎn)稱“六忌”。

一、忌“散”

忌“散”，即要防止盲目貪求投資多元化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期資金往往有限，而由于企業(yè)在該階段市場(chǎng)信譽(yù)度不高，外部資金的有效供給乏力，企業(yè)總是處于“缺錢”狀態(tài)。在該階段，企業(yè)在理財(cái)上應(yīng)將有限的資金集中使用，且用在“刀刃”上，企業(yè)要在“?！?、“精”、“特”上做文章，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)。實(shí)踐中創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在“散”上的理財(cái)誤區(qū)比比皆是。有的創(chuàng)業(yè)者在主業(yè)上根基未穩(wěn)，就覬覦其他的投資機(jī)會(huì)，盲目涉足新的投資領(lǐng)域，結(jié)果很可能使企業(yè)陷入“東方不亮西方也不亮”的理財(cái)困境。有時(shí)，即使某些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在多元化投資上獲得了一時(shí)的成功，也不應(yīng)過分鼓勵(lì)或倡導(dǎo)其他企業(yè)效仿這種投機(jī)行為。譬如，有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)看到房地產(chǎn)、股市或貴金屬資源市場(chǎng)上具有巨大的誘惑力，于是創(chuàng)業(yè)者抽減主業(yè)上的經(jīng)營(yíng)資金，投向具有誘惑力的新領(lǐng)域并進(jìn)行機(jī)會(huì)炒作。即使這些企業(yè)獲得了暴利，這種投機(jī)行為也不應(yīng)效仿，因?yàn)楸举|(zhì)上企業(yè)是做“事業(yè)”的，是一個(gè)“投資實(shí)體”而不是“投機(jī)實(shí)體”。有“事業(yè)心”的創(chuàng)業(yè)者往往能夠?qū)⑵髽I(yè)做大做強(qiáng)，而僅有“賺錢心”的創(chuàng)業(yè)者往往只能短期賺錢或賺取小錢。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，主業(yè)“為王”，力戒盲目貪求投資多元化才是制勝的理財(cái)策略。

二、忌“亂”

忌“亂”，即要防止投資比例失調(diào)、混亂。我們知道，企業(yè)的資金從大類上講有兩種性質(zhì)，一是投在固定資產(chǎn)上的錢，也稱為“長(zhǎng)錢”，一是投在流動(dòng)資產(chǎn)上的錢，也稱為“短錢”。這兩種類型的錢在投資分配上要比例協(xié)調(diào)，且“?？顚Ｓ谩薄＜炔荒軐ⅰ伴L(zhǎng)錢”挪用為“短錢”，也不能將“短錢”挪用為“長(zhǎng)錢”，否則就會(huì)造成理財(cái)?shù)幕靵y。

實(shí)踐中創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在“亂”上的理財(cái)失誤司空見慣。譬如，20世紀(jì)90年代的巨人集團(tuán)，其創(chuàng)始人史玉柱就曾在“亂”理財(cái)上在犯下了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，給巨人集團(tuán)帶來了滅頂之災(zāi)。1994年2月到1996年7月，巨人集團(tuán)投資12億元蓋起了70層的巨人大廈，建設(shè)大廈的資金竟未申請(qǐng)銀行貸款，全憑集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金。當(dāng)史玉柱把集團(tuán)的生產(chǎn)和廣告促銷資金全部投入到大廈建設(shè)時(shí)，巨人大廈便抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血液，使得巨人集團(tuán)繁榮一時(shí)卻毀于一旦?！伴L(zhǎng)錢”是企業(yè)的“肌肉”和“骨骼”，“短錢”是企業(yè)的“血液”，二者之于企業(yè)的作用只能彼此補(bǔ)充而非彼此替代。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在理財(cái)中一定要正確認(rèn)識(shí)并合理確定“長(zhǎng)錢”與“短錢”的投入比例，要將企業(yè)可利用的財(cái)力一分為二，量力而行，科學(xué)安排，從而避免因“長(zhǎng)、短錢”處理不當(dāng)所造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、忌“粗”

忌“粗”，即要防止一夜暴富、財(cái)大氣粗式理財(cái)。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)階段極易犯的一個(gè)毛病是：當(dāng)企業(yè)處于虧損狀態(tài)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者往往內(nèi)心焦慮，處處節(jié)約開支；而一旦企業(yè)投資取得成功后，創(chuàng)業(yè)者又往往產(chǎn)生春風(fēng)得意、過度自信的心理。尤其是創(chuàng)業(yè)者在未經(jīng)市場(chǎng)磨煉單憑市場(chǎng)機(jī)遇取得成功后，不少創(chuàng)業(yè)者就會(huì)滋生出驕傲自滿、盲目自大的心理傾向，這種心理傾向又會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者在理財(cái)行為上的財(cái)大氣粗、鋪張浪費(fèi)，昔日精打細(xì)算、勒緊褲腰帶過日子的理財(cái)風(fēng)格逐漸被財(cái)大氣粗式的理財(cái)風(fēng)格所取代。據(jù)筆者調(diào)研，江蘇省蘇州K Y電腦公司就因其“財(cái)大氣粗”式理財(cái)鑄成大錯(cuò)，造成該公司在上升時(shí)期關(guān)門大吉。K Y公司是一家主營(yíng)電腦、辦公自化設(shè)備銷售及網(wǎng)絡(luò)工程業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)型公司，公司創(chuàng)業(yè)之初恰逢良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司當(dāng)年盈利頗豐。在成功的喜悅與周圍朋友的吹捧下，該公司創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生飄飄然的心理感覺，在日常經(jīng)營(yíng)中儼然財(cái)富大亨，處處出手大方，闊綽有余而節(jié)約不足，員工上下普遍效仿。隨后兩年的情況是，公司銷售收入上升很快，但銷售利潤(rùn)卻逐年銳減，三年后公司因經(jīng)營(yíng)巨虧且資金鏈斷裂而宣告破產(chǎn)。可以說，類似蘇州K Y公司因“財(cái)大氣粗”式理財(cái)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損乃至企業(yè)倒閉的案例不在少數(shù)。

四、忌“隨”

忌“隨”，即要防止理財(cái)中的財(cái)務(wù)制度缺失、隨意性理財(cái)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，往往“人治”勝于“法治”，企業(yè)缺乏必要的制度建設(shè)，創(chuàng)業(yè)者說出的一句話往往就是管理制度。這種充滿彈性的管理風(fēng)格在理財(cái)上體現(xiàn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度缺失，理財(cái)行為的隨意性較大。具體表現(xiàn)為企業(yè)投資上的隨意性、日常資金管理上的隨意性、成本與費(fèi)用控制上的隨意性，企業(yè)沒有建立健全財(cái)務(wù)制度或財(cái)務(wù)制度形同虛設(shè)。這種隨意性的理財(cái)風(fēng)格對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展極為不利。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小且經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單時(shí)，創(chuàng)業(yè)者依靠自身的直覺與間接經(jīng)驗(yàn)，其隨意性的理財(cái)風(fēng)格尚能應(yīng)付企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復(fù)雜時(shí)，這種隨意性的依靠“人治”的理財(cái)風(fēng)格將會(huì)使創(chuàng)業(yè)者變成企業(yè)的“消防員”，每天忙于應(yīng)付，身心倍感疲憊。更為嚴(yán)重的后果是，隨著創(chuàng)業(yè)型企業(yè)財(cái)務(wù)復(fù)雜性的增加，創(chuàng)業(yè)者“人治”式的理財(cái)風(fēng)格已難以應(yīng)對(duì)，在財(cái)務(wù)管理制度缺失的情況下，極易造成企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管上的漏洞：企業(yè)資金“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重；經(jīng)營(yíng)成本難以控制；資金回籠周期延長(zhǎng)；甚至出現(xiàn)該收的資金收不上來，該放的資金放不到位。如此下去，潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)變成現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，局部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)演變?yōu)檎w的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

科學(xué)、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度是規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本保證。創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該樹立制度化管理的意識(shí)，要盡早地從隨意性的“人治”財(cái)務(wù)過渡到科學(xué)嚴(yán)密的“法治”財(cái)務(wù)，這是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、財(cái)務(wù)管理上水平的必然要求，也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型的必然要求。

五、忌“棄”

忌“棄”，即要防止理財(cái)中的半途而廢、輕易放棄。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)起步階段，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效一般有三種：業(yè)績(jī)好、業(yè)績(jī)一般與業(yè)績(jī)差。業(yè)績(jī)好是每個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)追求的目標(biāo)，如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，創(chuàng)業(yè)者將信心大增，定會(huì)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)原有的項(xiàng)目并加大投資力度。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的業(yè)績(jī)一般，創(chuàng)業(yè)者還會(huì)有一定的信心，但同時(shí)也有“見異思遷”的心理，此時(shí)若有更好的投資機(jī)會(huì)，部分創(chuàng)業(yè)者則會(huì)選擇轉(zhuǎn)行。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的業(yè)績(jī)差，創(chuàng)業(yè)者可能失去信心，一部分創(chuàng)業(yè)者則會(huì)選擇等待觀望，同時(shí)弱化對(duì)原有項(xiàng)目的投資動(dòng)機(jī)，一部分創(chuàng)業(yè)者則會(huì)改弦易轍放棄原有的投資項(xiàng)目。那些以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)闆Q策標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)行、放棄行為，在企業(yè)理財(cái)上屬于半途而廢的理財(cái)行為。

這種半途而廢、輕易放棄的理財(cái)行為雖然在市場(chǎng)上頻繁出現(xiàn)，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，這種行為并不可取。在當(dāng)前我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境下，造成創(chuàng)業(yè)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一般或業(yè)績(jī)差的原因主要有三種：一是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)沒有把握好，例如在市場(chǎng)蕭條時(shí)進(jìn)入了市場(chǎng)；二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏特色；三是創(chuàng)業(yè)者缺乏經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。這三種情況都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者樹立信心、擁有耐心。創(chuàng)業(yè)者得有耐心等待市場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)，得有耐心在新行業(yè)中持續(xù)學(xué)習(xí)，從而獲得所需的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。然而，不幸的情況是，不少創(chuàng)業(yè)者往往失去信心，缺乏耐心，輕易放棄，半途而廢，企業(yè)死在“天亮”之前，造成財(cái)務(wù)投資的前功盡棄。

六、忌“短”

忌“短”，即要防止只顧眼前利益而不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理財(cái)行為。創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)發(fā)展的初期，囿于自身的財(cái)力、創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)或戰(zhàn)略視野，有一種過渡求穩(wěn)的心理傾向，在理財(cái)上表現(xiàn)為過分注重對(duì)短期看得見的利益投資，而忽視或不敢對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的投資。具體體現(xiàn)為：創(chuàng)業(yè)者在拼設(shè)備、拼人力、吃老本上有較大的偏好，而在企業(yè)人力資本開發(fā)、研發(fā)能力培育、客戶關(guān)系維護(hù)等戰(zhàn)略性資產(chǎn)上的投資卻考慮較少或不愿投資、不敢投資。這種現(xiàn)象對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言實(shí)際上是一種“短視病”。

“短視病”對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說既有利也有弊，但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，一定是弊大于利。以“拼設(shè)備、拼人力、吃老本”為主的短期理財(cái)方式，其利益在于投入少、見效快、風(fēng)險(xiǎn)可控，但若從長(zhǎng)計(jì)議，這種理財(cái)方式恰恰蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檫@種“拼、吃”式的短期理財(cái)之于企業(yè)的發(fā)展無異于竭澤求魚，企業(yè)發(fā)展缺乏后勁、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、缺乏可持續(xù)發(fā)展力。這種企業(yè)缺乏長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉?？梢灶A(yù)見，患“短視病”的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一定是屬于那些短命的企業(yè)。

［1］張忠信：《財(cái)務(wù)管理改革與探討文集》，東北大學(xué)出版社2004年版。