中國石油新疆油田分公司風(fēng)城油田作業(yè)區(qū) 李紀(jì)國 楊欣儀

平衡計分卡在石化企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究

中國石油新疆油田分公司風(fēng)城油田作業(yè)區(qū) 李紀(jì)國 楊欣儀

一、引言

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，僅以財務(wù)成果作為評價標(biāo)準(zhǔn)的績效評價體系的局限性日益突顯。在此背景下，K apla n和N o r t o n（1992）提出了平衡計分卡（B ala n c e d S c o r e Ca r d，簡稱B S C），該方法打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長4個層面對企業(yè)進(jìn)行績效衡量，形成了一套新的績效評價系統(tǒng)。平衡計分卡最初提出的只是一個概念性的框架，在推行該方法之前，必須對本行業(yè)有一個正確的分析和認(rèn)識，建立適應(yīng)于該行業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)體系。本文根據(jù)石化企業(yè)的特點(diǎn)，建立了適用于該行業(yè)的平衡計分卡，使得石化企業(yè)可以更方便地實(shí)施和推行平衡計分卡方法，進(jìn)而提高企業(yè)的績效管理水平。

二、基于平衡計分卡的石化企業(yè)績效評價體系的設(shè)計

（一）石化企業(yè)的特點(diǎn) 石化企業(yè)是指石油和天然氣開采業(yè)，以及以石油和天然氣為原料，生產(chǎn)石化產(chǎn)品的加工工業(yè)。石化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈基本可以歸納為上中下游三部分，其中上游主要是原油和天然氣的開采和采購；中游主要是以原油和天然氣為原料，生產(chǎn)出石化產(chǎn)品；下游主要是將石化產(chǎn)品和副產(chǎn)品進(jìn)行深加工。在石化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，越是上游，其所需要的資金投入越多，技術(shù)含量也越高，具有高投入、高產(chǎn)出、高技術(shù)、高風(fēng)險的特點(diǎn)。

（二）石化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 一個優(yōu)秀的平衡計分卡反映了組織的戰(zhàn)略計劃，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效，為評價戰(zhàn)略實(shí)施效果提供了框架。平衡計分卡的提出，是在假設(shè)企業(yè)已經(jīng)存在長期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下進(jìn)行研究的，因此在建立平衡計分卡之前，石化企業(yè)應(yīng)明確其使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，結(jié)合自身特點(diǎn)制定出企業(yè)的戰(zhàn)略，便于使建立的平衡計分卡圍繞此戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控和管理，評價企業(yè)業(yè)績。結(jié)合石化企業(yè)的特點(diǎn)和其他行業(yè)的情況，石化企業(yè)的一般戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（三）石化企業(yè)平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計 本文根據(jù)平衡計分卡的基本原則，充分考慮石化企業(yè)自身經(jīng)營的獨(dú)特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個層面，設(shè)計了基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系。

首先，財務(wù)層面。財務(wù)層面是平衡計分卡的最重要組成部分，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)說明企業(yè)是否獲得了令股東滿意的財務(wù)業(yè)績，這也是各個企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)。財務(wù)方面的指標(biāo)確定與其所在的組織及其環(huán)境有很大關(guān)系，隨著企業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段而不同。根據(jù)石化企業(yè)的特點(diǎn)，其財務(wù)層面應(yīng)從盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力四個維度來度量績效，具體情況見表1所示。

表1 財務(wù)層面指標(biāo)體系

其次，顧客層面。通過對石化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，企業(yè)需要建立客戶和市場方面的績效指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營者必須站在客戶立場來看待自身，并時刻關(guān)注市場中的客戶需求和市場份額的變化。在建立顧客層面指標(biāo)體系時，石化企業(yè)應(yīng)從客戶真正的需求和市場角度出發(fā)，為此從客戶價值、客戶滿意度和市場份額三個維度來度量石化企業(yè)績效，如表2所示。

表2 顧客層面指標(biāo)體系

再次，內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，反映了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營狀況，能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體流程進(jìn)行檢測與檢查。根據(jù)石化企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品和部門的不同，石化企業(yè)在內(nèi)部流程層面的績效指標(biāo)可以從產(chǎn)品整合與創(chuàng)新、提高運(yùn)營效率和確保安全三個維度來設(shè)置，具體見表3所示。

表3 內(nèi)部流程層面指標(biāo)體系

最后，學(xué)習(xí)與成長層面。為了適應(yīng)全球化激烈的市場競爭，使企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)必須在員工成長方面進(jìn)行投資，使其獲得新的專業(yè)技能，完善企業(yè)內(nèi)部體系的構(gòu)建，并不斷優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)合石化企業(yè)的特點(diǎn)，從自主創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)型組織以及激勵與交流三個維度來衡量該層面的績效，如表4所示。

表4 學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)體系

（四）石化企業(yè)平衡計分卡戰(zhàn)略圖 根據(jù)上述戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系的構(gòu)建，可以描繪出石化企業(yè)的平衡計分卡戰(zhàn)略圖（如圖1所示），用于清晰明了戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)間的因果驅(qū)動關(guān)系。

（五）石化企業(yè)平衡計分卡績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定 為了將石化企業(yè)平衡計分卡的四個層面進(jìn)行有效的融合，需要確定每一個層面下各評價指標(biāo)間的相對權(quán)重。石化企業(yè)平衡計分卡績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定可以采用定性和定量相結(jié)合的方法，其中，定性方法可以采用經(jīng)驗(yàn)法和專家評議法，定量方法可以采用層次分析法。一般地，由于財務(wù)層面的各個指標(biāo)體現(xiàn)了石化企業(yè)的工作業(yè)績，因此，其相應(yīng)的權(quán)重較高，各項(xiàng)指標(biāo)的比重可以在40%左右，其他各個層面一般不能超過30%。權(quán)重過高容易導(dǎo)致對權(quán)重相對較低的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致評價結(jié)果有失公正；權(quán)重過低會使得評價的指標(biāo)缺少影響力而得不到有關(guān)部門的足夠重視?？傊?，對于石化企業(yè)來說，需要通過一段時間的探索，制定出符合自身特點(diǎn)的指標(biāo)體系的權(quán)重。

圖1 石化企業(yè)平衡計分卡戰(zhàn)略圖

三、平衡計分卡在石化企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

（一）不能完全參照其他企業(yè)的模式與經(jīng)驗(yàn) 不同的石化企業(yè)有不同的經(jīng)營背景，面臨著不同的競爭環(huán)境，也擁有不同的客戶和市場份額，因此，各個企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，將平衡計分卡合理運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)中，設(shè)置適合本企業(yè)的四個主要層面的指標(biāo)，從整體上把握企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效評價指標(biāo)體系應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營模式的變化而變化 石化企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時刻變化，企業(yè)為了保持穩(wěn)定的盈利能力，需要相應(yīng)的調(diào)整經(jīng)營模式，從而創(chuàng)建一種持續(xù)改善的機(jī)制。

（三）提高企業(yè)信息化建設(shè)水平 平衡計分卡的實(shí)施是一個復(fù)雜的過程，需要先進(jìn)的信息化技術(shù)的支持。與歐美先進(jìn)企業(yè)相比，我國石化企業(yè)信息化程度偏低，這在很大程度上影響了平衡計分卡的實(shí)施效果。因此，石化企業(yè)需要提高信息化水平，構(gòu)建一個完善的信息系統(tǒng)，提高平衡計分卡效能的發(fā)揮。

（四）需要公司上下全面的支持 將平衡計分卡應(yīng)用到企業(yè)績效評價不僅僅是人力資源部的事情，而是需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，公司上下全員參與、充分配合才能夠把這項(xiàng)工作做好。

（五）要正確對待成本與收益之間的關(guān)系 石化企業(yè)實(shí)施平衡計分卡時，需要花費(fèi)大量的人力、物力和財力，因此要綜合權(quán)衡成本與收益之間的關(guān)系。大量實(shí)踐證明，使用平衡計分卡進(jìn)行績效評價對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是利大于弊的，所以石化企業(yè)要避免只看短期利益而忽視長期戰(zhàn)略目標(biāo)的短視行為。

我國石化企業(yè)上市重組改制后，在管理制度、運(yùn)行制度、經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理制度等方面都發(fā)生了深刻變化，在對企業(yè)進(jìn)行評價時需要更多的考慮非財務(wù)指標(biāo)，這在客觀上要求石化企業(yè)利用平衡計分卡探索該行業(yè)的績效評價體系，提升企業(yè)的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力和管理業(yè)績。企業(yè)雖然在實(shí)施平衡計分卡過程中會遇到很多困難，但是只要能夠堅持下去，運(yùn)用得當(dāng)，一定會受益匪淺。

［1］K ap l an R S,N o r ton D P.T h e b a l anced sco r e ca r d:measu r es t h atd r i v e pe r fo r mance[J].Ha rv a r d BusinessRe v ie w,1992(12):71-79.

［2］K ap l an R S.De v ising a b a l anced sco r e ca r d matc h ed to b usinessst r ategy［J］.Ha rv a r d BusinessRe v ie w，1994（9-10）：15.

［3］王龍：《平衡計分卡核心理念探析》，《科技管理研究》2010年第24期。

（編輯 劉 姍）