建業(yè)住宅集團(tuán)（中國）有限公司 朱 鑫

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略層面成本控制

建業(yè)住宅集團(tuán)（中國）有限公司 朱 鑫

我國房地產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展，已逐漸成為國家經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，但隨著各個大中城市房價的持續(xù)攀升，國家對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展給予了高度關(guān)注。真實的需求與購買力是一個行業(yè)復(fù)蘇和持續(xù)成長的本原動力，而以最少資源消耗來最大程度滿足客戶需求的能力才是企業(yè)競爭力的最終源泉。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須要實現(xiàn)管理模式的“粗放型”向“集約型”轉(zhuǎn)變，而通過管理方式的轉(zhuǎn)變減低成本并提高經(jīng)濟(jì)效益，最關(guān)鍵的是成功實施有效的成本控制措施，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本概述

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的構(gòu)成 狹義的房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所發(fā)生的直接成本，包括：土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、勘探設(shè)計等前期工程費(fèi)、政府職能部門費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、環(huán)境綠化費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)。廣義的房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部成本費(fèi)用，主要包括：土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、勘探設(shè)計等前期工程費(fèi)、政府職能部門費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、環(huán)境綠化費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)、以及開發(fā)企業(yè)行政管理部門為組織和管理開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的開發(fā)間接費(fèi)、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和為銷售、出租、轉(zhuǎn)讓開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費(fèi)用。另外還有一些其它的成本概念：如，建造成本=前期費(fèi)用+建安工程費(fèi)+室外及配套費(fèi)；開發(fā)成本=土地費(fèi)用+建造成本+開發(fā)間接費(fèi)；全成本（即項目發(fā)展成本）=開發(fā)成本+期間費(fèi)用（營銷、管理和不能資本化的財務(wù)費(fèi)用）

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的內(nèi)容及其發(fā)展過程 成本管理和控制的兩大基本內(nèi)容是：確定與控制。首先是合理確定成本，確定是控制的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)市場定價原則，沒有準(zhǔn)確只有合理；合理準(zhǔn)確的成本決不是靠定額算出來的，而是取決于對市場和產(chǎn)品的把握（成本的決定因素：外部——市場；內(nèi)部——產(chǎn)品定位）?？刂剖墙鉀Q問題的手段之一，目的為達(dá)到某些既定目標(biāo)；控制可理解為系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果或產(chǎn)出不偏離既定目標(biāo)。有效控制的前提是目標(biāo)要合理實在，結(jié)果要及時反饋。能動的控制不等同于限制，時刻掌握實際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成的后果，進(jìn)而作出相應(yīng)的調(diào)整，保持心中有數(shù)就可以說在控制之中。所有成本管理工作都圍繞“確定與控制”進(jìn)行，其數(shù)據(jù)不是用于控制目標(biāo)就是控制結(jié)果，確定與控制始終要遵循技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品與市場相結(jié)合的原則。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理控制經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：造價計算（概算、預(yù)算、結(jié)算）階段。定額模式下，強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、計量準(zhǔn)，定額熟，套價正確；成本控制階段。強(qiáng)調(diào)不能突破目標(biāo)成本；提升價值階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊的共同目標(biāo)，面向公司利益，講求性價比，提升產(chǎn)品和市場價值，創(chuàng)造效益。結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標(biāo)開展成本控制工作。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略層面成本控制

（一）建立戰(zhàn)略合作伙伴 實行集團(tuán)化管控模式的企業(yè)，可以充分利用規(guī)模效應(yīng)，在設(shè)計、工程施工、材料采購、融資等方面建立長期、穩(wěn)定、共贏的戰(zhàn)略合作伙伴。

對涉及商品房品質(zhì)的材料、部件和大宗物資都應(yīng)通過集團(tuán)采購中心進(jìn)行集中采購，與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以大大降低采購成本和材料成本，并可保證材料質(zhì)量的穩(wěn)定。同時可以利用專業(yè)團(tuán)隊對產(chǎn)品性能、成本優(yōu)化、部品部件標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行拓展，進(jìn)一步提高產(chǎn)品性價比和規(guī)模效應(yīng)。

在設(shè)計、工程施工方面，與以前長期合作的單位建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于把控工程質(zhì)量，縮短工期，降低開發(fā)周期的時間成本。因為已經(jīng)合作過的單位對公司的企業(yè)文化理念、產(chǎn)品定位、客戶群體構(gòu)成等都有清晰的認(rèn)識和理解，可以避免與公司產(chǎn)生理念和認(rèn)知上的差異，能從公司的角度建設(shè)和設(shè)計公司需要的產(chǎn)品，并能避免前期開發(fā)建設(shè)過程產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，降低產(chǎn)品質(zhì)量成本和后期維護(hù)成本。

（二）建立統(tǒng)一的資金調(diào)配與全面的預(yù)算管理體系 建立集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)配體系，集中管理和有效監(jiān)控資金運(yùn)動。通過使用信息化工具實現(xiàn)跨銀行、跨單位全面的集中統(tǒng)一的資金情況查詢，實時查詢帳戶余額，負(fù)責(zé)審批重大資金調(diào)度或支出，迅速掌握各分公司資金流量和流向的動態(tài)監(jiān)控和管理，對一些異常情況實現(xiàn)自動監(jiān)督，同時根據(jù)各公司的資金需求統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金，預(yù)防資金沉淀或短缺。建立集團(tuán)統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系。經(jīng)營計劃部門負(fù)責(zé)編制下年度開發(fā)計劃、土地儲備等經(jīng)營計劃及未來三年經(jīng)營計劃。資金計劃管理部門根據(jù)年度和三年度經(jīng)營計劃分職能部門、項目公司編制年度資金計劃、月度資金計劃、三年度資金計劃，然后綜合平衡資金盈余與短缺，確定投融資方案。計劃通過審批后，應(yīng)嚴(yán)格控制項目的付款過程，對每個項目根據(jù)工程進(jìn)度及土地款支付合同約定，選擇相應(yīng)的預(yù)算分類和標(biāo)準(zhǔn)建立對應(yīng)的預(yù)算控制體系。預(yù)算成本將控制項目開發(fā)的全過程，將項目預(yù)算分解到職能部門，然后配備相應(yīng)的檢查機(jī)制，輔以績效考核制度，使得每個專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動性，有效的降低成本，節(jié)約資金占用費(fèi)。通過預(yù)算管理、資金計劃、招投標(biāo)管理，對有限資源進(jìn)行合理整合,提高資金的有效利用率。

（三）建立產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化 建立公司的產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化模式，以這種方式進(jìn)行項目開發(fā)可提高項目設(shè)計和開發(fā)建設(shè)兩方面的效率，節(jié)約采購材料和服務(wù)成本、縮短項目周期，同時亦可使公司的產(chǎn)品質(zhì)量和公司形象在各項目保持一致，有利于提高公司產(chǎn)品質(zhì)量和公司形象的品牌定位和市場推廣，亦有利于突出本公司與競爭對手的差異。另外房地產(chǎn)行業(yè)在低碳經(jīng)濟(jì)下將面臨新的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)遇，倡導(dǎo)發(fā)展低碳住宅，以減少溫室氣體排放至生物圈，達(dá)到節(jié)能減排，降低后期使用成本。

（四）建立成本數(shù)據(jù)庫，實行動態(tài)成本控制管理體系 成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理信息（供方、法規(guī)合同、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）與成本數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)不僅包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（價的指標(biāo)），還應(yīng)包括技術(shù)指標(biāo)（量的指標(biāo)）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫。成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人、材、機(jī)器及設(shè)備。成本數(shù)據(jù)的來源、時間、技術(shù)特征等充分反映市場和產(chǎn)品的特征的信息也要同時記載。具體操作時可以根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要通過信息技術(shù)軟件完成，信息技術(shù)軟件結(jié)合具體業(yè)務(wù)流程和管理特征盡可能集成，防止重復(fù)勞動。企業(yè)應(yīng)及時將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項目數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)新項目的可行性研究，以及新項目同類產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)快速復(fù)制，指導(dǎo)確定成本控制目標(biāo)。

動態(tài)成本涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費(fèi)用等，實時反映項目的最新動態(tài)，并隨時檢查是否超出目標(biāo)成本。成本管理人員每月應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度，計算工程項目的實際動態(tài)成本，并以目標(biāo)成本為控制線，對比實際動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行差異分析，從而為后期發(fā)生的工程成本提供依據(jù)，進(jìn)行有效的成本控制與管理。

（五）工程后續(xù)成本統(tǒng)計、分析、推廣 建立集團(tuán)后續(xù)工程成本費(fèi)用數(shù)據(jù)庫。項目在完工交房后，往往會發(fā)生質(zhì)量問題，導(dǎo)致客戶投訴，需要繼續(xù)投入資金為客戶維修及補(bǔ)償，這部分后續(xù)成本費(fèi)用支出如不加以有效管理會侵蝕集團(tuán)的當(dāng)期凈利潤，由于該部分支出是在項目完工后發(fā)生的，往往不像前期成本控制那樣能將各項成本費(fèi)用與各部門掛鉤引起各部門的重視，因此集團(tuán)應(yīng)詳細(xì)統(tǒng)計此類成本費(fèi)用支出，建立后續(xù)成本支出數(shù)據(jù)庫，并將這些導(dǎo)致后續(xù)成本發(fā)生的問題作為案例在集團(tuán)范圍內(nèi)深度分析，樹立典型，然后推廣到各項目，指導(dǎo)工程質(zhì)量的改進(jìn)，避免后期建設(shè)過程中出現(xiàn)同樣的失誤。

三、小結(jié)

總之，隨著房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇變化，經(jīng)營越來越規(guī)范，競爭日趨激烈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有不斷總結(jié)和借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗和成本控制手段，提高項目開發(fā)成本控制水平，實現(xiàn)規(guī)模開發(fā)效應(yīng)，尤其在二、三線城市開發(fā)項目的利潤還不是很高的情況下，更應(yīng)以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)，這樣才能使企業(yè)實現(xiàn)項目利潤最大化，增強(qiáng)自己的競爭能力。

［1］蔣義：《企業(yè)成本控制手冊》，立信出版社2009年年版。

（編輯 杜昌）