張 航,潘 鑫

(中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司吉林省分公司計費賬務(wù)中心,吉林長春 130021)

吉林聯(lián)通綜合計費營銷支撐系統(tǒng)的建設(shè)

張 航,潘 鑫

(中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司吉林省分公司計費賬務(wù)中心,吉林長春 130021)

隨著3G時代的到來,電信行業(yè)重組,行業(yè)競爭愈演愈烈,重組后的各運營商對市場信息變化的捕捉與對市場決策的快速支撐要求越來越高,以往的分散式服務(wù)支撐系統(tǒng)已不能滿足這一要求。本文主要討論綜合計費營銷支撐系統(tǒng)建設(shè)的實踐和方法。

綜合計費營銷支撐系統(tǒng);建設(shè);需求

隨著國內(nèi)電信運營商的重組,電信市場三足鼎立的競爭格局已經(jīng)形成,重組后的公司要在競爭激烈的電信市場上占據(jù)有利地位,必須在服務(wù)意識、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式上以客戶價值和消費心理為導(dǎo)向,真正體現(xiàn)創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費的營銷理念,提供高品質(zhì)、個性化、多元化的服務(wù)。

為了適應(yīng)電信市場的不斷發(fā)展和激烈競爭,提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量,增強對3G等新業(yè)務(wù)的支撐能力和對市場的反應(yīng)能力,滿足客戶需求的不斷變化,吉林省聯(lián)通公司決定按照新思路改造現(xiàn)有的計費系統(tǒng),實現(xiàn)吉林通信業(yè)務(wù)支撐的跨越式發(fā)展。

1 綜合計費營銷支撐系統(tǒng)概述

綜合計費營銷支撐系統(tǒng)作為整個運營支撐體系的重要組成部分,其內(nèi)涵和外延都較傳統(tǒng)計費系統(tǒng)有了極大的擴展,是對現(xiàn)有計費、九七、結(jié)算、大客戶、客服等業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的重新梳理和整合,其核心目標(biāo)是建設(shè)以客戶服務(wù)為中心,以市場營銷為龍頭,以計費帳務(wù)為支撐,以流程控制為手段,適應(yīng)電信企業(yè)“以市場為導(dǎo)向,以客戶為中心,以效益為目標(biāo)”整體目標(biāo)要求,建立個性化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系。

2 綜合計費營銷支撐系統(tǒng)的建設(shè)實踐和方法

信息系統(tǒng)的建設(shè)要關(guān)注的問題很多,本文主要討論以下問題:建設(shè)前的需求整理問題,溝通問題以及管理問題。其實,這三個方面是相互糾纏在一起的,很難有嚴格的界限來劃分,下面就從這三方面討論系統(tǒng)建設(shè)過程中的實踐經(jīng)驗和方法。

2.1 需求整理問題

一個系統(tǒng)的建設(shè)沒有比需求更重要的了,因此無論建設(shè)什么樣的信息系統(tǒng),無論是系統(tǒng)開發(fā)商還是系統(tǒng)使用方都十分重視需求的整理匯總。需求主要涉及兩個方面:一是綜合計費營銷支撐系統(tǒng)主要處理功能的開發(fā),一是與相關(guān)系統(tǒng)的接口開發(fā)。

系統(tǒng)本身功能的開發(fā)要包含很多業(yè)務(wù)處理,而且每一種業(yè)務(wù)實現(xiàn)在每一個本地網(wǎng)的實現(xiàn)過程可能還不同,因此在整理這部分需求的時候,項目組中一定要組織一個業(yè)務(wù)精通的專家隊伍來整理需求。這個專家隊伍不能拘泥于一個本地網(wǎng)的業(yè)務(wù),不能拘泥于一個專業(yè),這個專家組的職能要獨立于項目組,專家組不涉及項目管理方面的工作,只負責(zé)系統(tǒng)相關(guān)技術(shù)和業(yè)務(wù)方面的工作。專家組要對現(xiàn)有的各個業(yè)務(wù)的工作流程進行細心的調(diào)研,要與現(xiàn)有的工作人員進行認真的交流,對提出的需求要認真考慮其合理性、可行性、前瞻性[1]。這樣做一開始可能覺得有點成本高,因為每個本地網(wǎng)的專業(yè)問題可能很多,因此整理需求的開銷可能很大,甚至有時候都覺得問題多得沒有頭緒整理,但是需求整理完成以后,就會發(fā)現(xiàn)以前工作的重要性。否則可能減輕了一時的成本和壓力,而后續(xù)的需求更改會讓開發(fā)商和項目組更加棘手。

綜合計費營銷支撐系統(tǒng)涉及很多的外部系統(tǒng),因此接口功能開發(fā)的好壞是系統(tǒng)功能完備的重要指標(biāo)之一。在整理這部分需求的時候,同樣不能刪繁就簡。從個人的經(jīng)驗來看,僅僅是組織和協(xié)調(diào)兩個系統(tǒng)的開發(fā)商人員對需求進行確認是遠遠不夠的,專家組要從業(yè)務(wù)的發(fā)展、系統(tǒng)的改造升級方面對需求進行整理。這樣會給后續(xù)工作減少很多不必要的麻煩。在大多數(shù)的情況中往往由于工作的繁瑣,一些應(yīng)該注意的問題到最后由于戰(zhàn)線過長或者工作人員的責(zé)任心不夠強而忽略,這樣會導(dǎo)致很多后續(xù)問題的產(chǎn)生。

最后需要說明的是,在需求整理地過程中要涉及很多的專業(yè)部門,因此對專家組和項目組一定要有授權(quán),使他們有權(quán)力去協(xié)調(diào)一些部門人員來配合[2]。

2.2 溝通問題

對于項目建設(shè)來說,溝通貫穿項目的始終,可以說溝通的好壞決定項目的好壞。但主要的溝通來自兩個方面:一是專家組與本公司使用人員的溝通,一是專家組與廠家的溝通。在溝通的過程中專家組與項目組的職能要分開,這也是為什么既成立專家組又成立項目組的原因。在實際的項目建設(shè)過程中,開發(fā)商技術(shù)人員的語言習(xí)慣與思維方式可能與公司使用人員不同,這就需要專家組和項目組進行協(xié)調(diào)、解釋。

2.3 管理問題

管理問題涉及很多的方面,比如對開發(fā)團隊的管理、對系統(tǒng)的管理以及隨著集中綜合計費營銷支撐系統(tǒng)的上線相應(yīng)的管理流程的改變。

2.3.1 對開發(fā)團隊的管理

無論需求多么完善,目標(biāo)多么明確,如果對開發(fā)團隊管理不善,還是達不到預(yù)期的效果。開發(fā)團隊既包括開發(fā)商的項目開發(fā)及實施人員,也包括電信企業(yè)的項目組和專家組成員。從某種意義上來說,從需求確認以后,對整個項目而言已沒有明確的甲方乙方分界線,所以對這個團隊的管理至關(guān)重要。從開發(fā)商的角度,項目的建設(shè)過程也是同甲方談判的過程,反之亦然。甲方在項目的建設(shè)過程,對一些分歧問題過于堅持或者過于妥協(xié)都是不正確的。從實施項目的經(jīng)驗來看,在對開發(fā)團隊的管理過程中要注意如下的問題。

1.責(zé)任明確

責(zé)任明確不僅是指項目負責(zé)人對每一個人的職責(zé)很明確,而是讓每一個開發(fā)團隊成員明確自己的職責(zé),以及瀆職所帶來的后果和所要負的責(zé)任。聯(lián)通公司的項目經(jīng)理不能過多地干涉開發(fā)商團隊的管理,有問題要跟開發(fā)商項目經(jīng)理溝通;但對于聯(lián)通公司項目組和專家組的每一個人都要進行有效的管理,讓他們發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.對分歧的管理

在項目建設(shè)的過程中肯定會發(fā)生這樣或那樣的分歧,包括需求的變更。對這些問題一定要通過會議討論形成簽字確認的文檔。當(dāng)發(fā)生分歧的時候,聯(lián)通公司項目組與專家組一定要預(yù)先開會達成共識,對分歧問題有一個預(yù)先的解決方案。在需求確認會議上專家組只負責(zé)技術(shù)和業(yè)務(wù)問題,不能涉及對開發(fā)商的管理。根據(jù)筆者個人經(jīng)驗,如果甲方、乙方的技術(shù)人員溝通不順暢,就會產(chǎn)生一種抵觸心理,所以要讓專家組掌握確切的論證。對問題的確認不是僅通過一兩次會議就能確定的,要經(jīng)過反復(fù)幾次的確認,專家組和項目組要有耐心,將問題考慮清楚周全。

3.技術(shù)團隊的建設(shè)

在項目的建設(shè)過程中,應(yīng)注意培養(yǎng)新的技術(shù)骨干人員。因此要讓聯(lián)通公司的技術(shù)人員全面地參與系統(tǒng)的建設(shè)中,如直接參與開發(fā)、參與測試、定期培訓(xùn)等。

2.3.2 對系統(tǒng)開發(fā)的管理

系統(tǒng)進入到開發(fā)階段以后,聯(lián)通公司項目組就要對系統(tǒng)的質(zhì)量進行控制,雖然現(xiàn)在質(zhì)量監(jiān)督公司很多,這些公司在技術(shù)和能力上能夠?qū)ο到y(tǒng)的質(zhì)量進行控制。但是僅僅靠這些相關(guān)公司來控制質(zhì)量還是不夠的,因為這些公司對需求和業(yè)務(wù)的理解沒有本公司的人員明確。所以讓自己公司的技術(shù)人員參與系統(tǒng)的質(zhì)量管理效果是明顯的。在系統(tǒng)質(zhì)量的管理中主要是對系統(tǒng)的穩(wěn)定性、功能的完備性、需求的滿足程度等方面進行控制。系統(tǒng)的質(zhì)量是靠自己項目組和專家組的嚴格控制得到保障的,而不是第三方公司,這樣也有助于聯(lián)通公司自己技術(shù)團隊的建設(shè)。

2.3.3 管理體制的變革

隨著市場競爭的不斷深入,以及集團公司對各省提出業(yè)務(wù)目標(biāo)與要求的不斷提高,各個省公司面臨著提升服務(wù)水平、提升盈利能力、提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等多方面的壓力。為了更好地完成各項業(yè)務(wù)目標(biāo)和計劃,完成以產(chǎn)品為主線、以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變,形成集團化運作,原有的服務(wù)支撐系統(tǒng)已不能滿足各方面的需要,隨著系統(tǒng)的建設(shè)同時也要求改變公司的相關(guān)管理流程,可以說當(dāng)前聯(lián)通公司面對的市場環(huán)境,管理的變革已勢在必行,管理變革是目標(biāo),系統(tǒng)建設(shè)是手段。所以管理變革是項目建設(shè)、實施的重中之重。專家組和項目組的任務(wù)不僅是建設(shè)系統(tǒng),也同時擔(dān)負著流程的變革、建設(shè)、再造。當(dāng)然這里面涉及的因素很多,有各個本地網(wǎng)人員的適應(yīng)問題,同時還可能牽扯一些人的職權(quán)問題、利益問題,這個時候就更突出了“一把手”工程的性質(zhì)。

[1]尹貽林.工程項目管理學(xué)[M].天津:天津科學(xué)技術(shù)出版社,1997.

[2]呂廷杰,楊寧,吳海軍,等.電信運營支撐系統(tǒng)OSS——理論、策略與實踐[M].北京:人民郵電出版社,2003.

The Construction of Integrated Billing Marketing Support System for Jilin Branch of China Unicom

ZHANG Hang,PAN Xin
(Billing Center of Jilin Branch of China Unicom,Changchun 130021,China)

Along with the comingof 3Gera and the reorganization and increasing competition of telecommunication industry,the requirement of reorganized telecommunication operation business to market is higher and higher.The conventional service support system has been unable to satisfy this requirement.This article mainly discusses the practices and methods for the construction of integrated billing marketing support system.

integrated billing marketing support system;construction;requirement

TP316

A

1008-178X(2011)01-0063-03

2010-10-29

張 航 (1979-),男,吉林長春人,中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司吉林省分公司計費賬務(wù)中心助理工程師,碩士,從事管理信息系統(tǒng)研究。