● 陳淑妮 譚 婷 崔翯也

共享服務中心：專業(yè)化人力資源管理新模式
——以Z公司為例

● 陳淑妮 譚 婷 崔翯也

HR共享服務中心作為一種為企業(yè)提供專業(yè)化人力資源服務的新模式，比傳統(tǒng)人力資源部門成本更低、效率更高。本文介紹了國外HR共享服務中心的運作模式和組織機構，并以Z公司為例探討了國內(nèi)企業(yè)HR共享服務中心的建設方法。

共享服務中心 人力資源管理 模式

加入世貿(mào)組織以來，我國企業(yè)國際化經(jīng)營取得了快速發(fā)展，迎來了千載難逢的機遇。但總體看，國內(nèi)的跨國經(jīng)營企業(yè)與國際一般趨勢比較，不僅總量滯后，而且在人力資源管理方面明顯表現(xiàn)出重視程度不足、管理理念落后、業(yè)務流程缺乏系統(tǒng)性等問題，提高企業(yè)國際化經(jīng)營能力仍然任重而道遠（Barbara Quinn，2001）。HR 共享服務作為跨國公司廣泛采用的一種人力資源管理模式，目前國內(nèi)一些大型公司已經(jīng)開始運營嘗試，但理論和實踐水平與國際先進企業(yè)相比仍然存在顯著差距。要提高企業(yè)的人力資源管理效率，打造自身在全球競爭中的核心競爭力，我國大型企業(yè)的管理者有必要深入地理解建立HR共享服務中心的目的、理念以及建立的方式方法。

一、HR共享服務中心的結構與運行

圖1 傳統(tǒng)HR組織結構

共享服務中心最初應用于大企業(yè)財務管理，并取得很大成功。參考財務共享服務中心的定義，本文認為HR共享服務中心是將各業(yè)務單位的行政性和專業(yè)技能性的人力資源職能（例如發(fā)放工資、管理檔案、入離職手續(xù)辦理等）經(jīng)過整合后集中化管理，利用共享服務中心的模式為顧客提供更專業(yè)的、更高效、更具市場競爭力的人力資源服務，從而使人力資源部門節(jié)約更多的時間和精力來服務公司戰(zhàn)略布局。

（一）組織結構

1.傳統(tǒng)HR組織結構

傳統(tǒng)的人力資源部門是行政性事務處理的重要聚集地，隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展，總部可能會在各個事業(yè)部或分公司設立單獨的人力資源部門以及各人事崗位，這樣造成了崗位和人員重疊，為企業(yè)帶來額外的管理成本，使人力資源部門成為企業(yè)的成本中心（如圖1）。

2.HR共享服務中心組織結構

HR共享服務中心是人力資源部門經(jīng)過重組后產(chǎn)生的新的組織架構，較變革之前各單位獨立的人力資源部門而言，它更有效的整合了資源，精簡了重疊的崗位，為企業(yè)節(jié)約了大量的成本，也使人力資源部門節(jié)約了更多的時間制定與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關的人力資源政策。付佳、唐寧玉在《一種新的HR共享服務中心管理模式》中提到現(xiàn)在許多的跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖，并通過共享服務中心形成網(wǎng)絡分布式結構，跨國公司的全球HR共享服務中心分為全球中心、區(qū)域中心和國家中心（如圖 2）（Bryan Bergeron，2004）。

（二）運作過程

傳統(tǒng)的人力資源部門的運作模式一般都是按照招聘、培訓、薪酬和福利、績效、員工關系等職能進行劃分處理人事事務，而HR共享服務中心主要是由人力資源服務中心、人力資源業(yè)務合作單元和人力資源專家職能三部分組成（美世咨詢，2008）。

（1）人力資源服務中心(human resource services center，HRSC)。HRSC是整個共享中心直接面對顧客提供服務的操作層。它主要利用交互語音系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術通過在線知識數(shù)據(jù)庫和人力資源管理數(shù)據(jù)庫來回答顧客的查詢，例如政策的查詢、工資的查詢。由于這一層對員工的專業(yè)知識要求不高，但員工需具有高度的服務意識，所以可以配置一些勞動力成本較低的員工，通過培訓上崗。

（2）人力資源業(yè)務合作單元 (human resource business partner,HRBP)。HRBP是共享中心的戰(zhàn)術層，是人力資源部門和企業(yè)業(yè)務部門溝通聯(lián)系的橋梁。它通過深入到業(yè)務部門調(diào)研，分析具體的問題，為業(yè)務部門提供量身定做的人力資源戰(zhàn)術上的實際指導。這一層的工作人員也許不如業(yè)務部門的員工和經(jīng)理精通業(yè)務，不如專家職能精通人事職能，但是他們能夠做到將HR職能和業(yè)務需要吻合起來，向業(yè)務部門提供個性化的人力資本服務，制定出符合本部門的人才吸引、保留、激勵方案（陳東鋒等，2010）。

圖2 HR共享服務中心組織結構

（3）人力資源專家職能（center of excellence,HRCE）。HRCE是共享中心的戰(zhàn)略層。它是根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標，為公司制定出整體的人力資源管理政策。它是由一群具有專業(yè)性知識的人事專家組成，為幫助公司實施戰(zhàn)略目標，創(chuàng)造企業(yè)文化服務的。它的存在改變了人力資源部門的附屬地位，使其成為公司的戰(zhàn)略合作部門。

這三個部分并不是獨立運作，而是相互配合和溝通，層層遞進的關系。HRSC為顧客提供傳統(tǒng)的人力資源行政性的咨詢與服務，當遇到部門性人事問題時，如業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展、職業(yè)生涯等，可以讓顧客直接與HRBP洽談，HRBP通過與顧客進行溝通、調(diào)研，針對具體問題制定合理化、個性化的解決方案。若在制定方案的過程中，仍有不能解決的問題，則可以把方案提交給HRCE，就專門問題與人力資源專家團隊合作解決，向專業(yè)人力資源專家尋求幫助，最后，制定出的具體方案再交由HRSC來執(zhí)行；反過來，當HRCE制定出與整個公司戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標時，也會通過HRBP來制定分目標，再由HRSC來操作（如圖3）。國際人力資源管理專家Spencer在 《重組人力資源》一書中指出，人力資源從業(yè)者花在一般性的行政事務上的時間占了工作的大部分時間，而花在組織戰(zhàn)略上的時間卻很少（付佳等，2008）。而這種分層的人力資源運作模式使得人力資源部門能更好的配置員工，使專業(yè)人士能花更多的時間處理戰(zhàn)略性的事務，從而給企業(yè)帶來更大的價值增值。

二、HR共享服務中心模式的應用

圖3 HR共享服務中心的運作過程

Z公司是全球領先的綜合通信解決方案提供商之一。目前集團在全國擁有28個省級公司，在海外有15個研究所、120多個分支機構，提供的產(chǎn)品和服務包括有線及無線產(chǎn)品、業(yè)務產(chǎn)品和終端產(chǎn)品等四大領域。自2005年以來，Z公司全球銷售額實現(xiàn)超過30%的年復合增長率，2010年超過1000億人民幣，成為全球第五大電信設備商、第六大通信終端廠商。

Z公司顯然較為符合實施人力資源共享服務的基本條件 （郭書維，2005）：（1）公司的人力資源部門遍布全球，崗位重疊，人員繁冗，希望在整個集團范圍內(nèi)將人力資源等事務性

工作的處理方法標準化、規(guī)范化，提高管理效率；（2）公司的組織創(chuàng)新現(xiàn)狀與期望達到的目標之間存在較大的差距；（3）具有較高的流程管理水平和IT技術手段，擁有能夠理解這種變革的管理人員和執(zhí)行人員，有能力制定并進行自我調(diào)整以適應新的業(yè)務流程和規(guī)則；（4）已經(jīng)引入了財務共享服務管理模式并取得了很好的效果，在共享服務的管理上有了一定的經(jīng)驗。

（一）組織結構

Z公司人力資源中心經(jīng)過機構調(diào)整的一項重大舉措，是在運營服務部下設立了“HR共享服務中心”，以便整合現(xiàn)有總部、體系以及基層單位分布在各地的人力資源業(yè)務人員和力量，對現(xiàn)有的職能模塊設置進行分析，分離并整合簡單、重復性的事務處理與業(yè)務管理工作，通過建設HR共享服務中心的模式向業(yè)務單位和員工提供集中的人力資源共享服務。

Z公司的HR共享服務中心由一個總部HRSSC和設在深圳、上海、南京、京津、西安及川渝等區(qū)域的六個平臺構成。各地區(qū)以平臺為中心進行區(qū)域輻射，逐步完善和服務本地區(qū)相近區(qū)域?？偛縃RSSC主要負責統(tǒng)一政策平臺的建立、服務與工作規(guī)范、咨詢熱線、IT業(yè)務處理平臺、計件標準與規(guī)范、全流程跟蹤與監(jiān)控等工作，設有一個總部HRSSC總監(jiān)；六個HRSSC平臺主要負責工作常駐地及輻射區(qū)域當?shù)氐娜耸聵I(yè)務辦理工作，分別各設一名SSC平臺經(jīng)理?？偛縎SC總監(jiān)及各外地平臺經(jīng)理直接向運營服務部部長匯報，SSC總監(jiān)對各平臺經(jīng)理在業(yè)務上進行指導和考核。同時，為了支持公司海外的業(yè)務拓展，Z公司開始了在海外進行HR服務擴延，逐步實現(xiàn)了服務公司與公司經(jīng)營業(yè)務的同步（如圖4）。

圖4 Z公司的HR共享服務中心組織結構

（二）運作模式

Z公司的HR共享服務中心的運作模式是在借鑒國外跨國企業(yè)成功經(jīng)驗上，根據(jù)本集團公司的實際情況來運作的，參照HRSSC運作范式，Z公司重點在于建立人力資源服務中心(HRSC)，也就是上文中提到的整個共享中心的操作層。

Z公司HRSC的工作運營分為“業(yè)務面、監(jiān)控面、服務質量評估與員工投訴”三個方面。業(yè)務面分為前端和后端，主要負責入職手續(xù)、勞動合同、社保、公積金、戶證、檔案等人事業(yè)務處理，前端和后端的員工互相配合實現(xiàn)對員工的一直界面及有效服務：前端的員工直接面對顧客，收集和發(fā)放各項人事材料、接受顧客的咨詢，后端的員工承接前端的員工，負責各政府部門聯(lián)絡，辦理調(diào)戶和各項社會證件以及勞動合同審核蓋章、數(shù)據(jù)核算等后臺業(yè)務。前端和后端員工定期實行崗位輪換機制，以實現(xiàn)工作間的無縫銜接。監(jiān)控面主要進行人事業(yè)務流程的管理和監(jiān)控，提升業(yè)務處理與快速反應能力。服務質量評估與員工投訴面負責對服務中心業(yè)務的服務質量及時評估與優(yōu)化，同時負責顧客投訴，形成閉環(huán)，不斷提升SSC的服務質量（如圖 5）。

（三）績效管理和考核激勵

HR共享服務中心是組織變革后引入市場機制的一個新的獨立單位，它與公司外部第三方人力資本外包公司是競爭的關系，公司內(nèi)部的顧客有權選擇任何一個受理單位，所以，為了使共享服務中心更具有競爭力，為顧客提供更優(yōu)質的服務，共享中心內(nèi)部也必須有一套部門特色的考核和激勵機制。

圖5 Z公司HR共享服務中心的運作模式

Z公司的HR共享服務中心的職工實行計件工資，以 “按量計酬”推進業(yè)務辦理的績效?？偛縃RSSC與各分HRSSC平臺，針對具體崗位，逐步實施職工的“計件工資制”。Z公司的HRSSC試運作一段時間后，在積累了一定歷史數(shù)據(jù)的基礎上，對各崗位的平均工作量進行測量分析，確定各崗位的工作定額標準；然后再根據(jù)各崗位的工作定額標準，同時結合各崗位現(xiàn)行的工資水平、工作復雜、難易、繁重程度、責任大小等因素，確定各崗位的計件工資標準；最后建立各崗位的工作量統(tǒng)計系統(tǒng)與考核標準，將員工工資與工作完成的數(shù)量、質量直接掛鉤，以達到有效激勵員工、提升工作效率和質量的目的，同時將“服務質量與客戶滿意度”列入績效考核指標，與計件工資掛鉤。

（四）實施效果

Z公司的HR共享服務中心自成立之初，就將“為公司員工提供滿意的HR共享服務”作為基本的價值目標，經(jīng)過大半年的運作，這一價值基本實現(xiàn)了：2009年上半年SSC客戶綜合滿意度為91.38%，較成立之前有較大提升，提升13%，也比2008年初定的目標有明顯突破，高出目標值6.38%。2009年以來，SSC在流程梳理、服務延伸及創(chuàng)新、服務范圍拓展等方面做了較多工作，這些工作的有效開展，確保了員工滿意度的提升。

在流程梳理方面，HRSSC明確了服務規(guī)范標準，服務質量得到了有效保證，服務態(tài)度、處理效率、信息反饋等方面有了明顯的改善；成立了“機要文控室”，規(guī)范了人事檔案管理，并在逐步實現(xiàn)檔案數(shù)字化信息化管理。

在服務延伸方面，HRSSC開展了多樣化的服務，除了傳統(tǒng)的柜面服務外，還設有7000多條熱線服務和貴賓上門服務等方式；推出了“入職服務前后延伸”，為新員工辦理入職、參加培訓、融入組織提供便利和保障，一定程度上增強了新員工的歸屬感和滿意度。在區(qū)域輻射覆蓋面上，將更大范圍內(nèi)實現(xiàn)HRSSC“共享”服務的價值，Z公司計劃通過六個服務平臺的區(qū)域輻射覆蓋，實現(xiàn)對全國各地區(qū)各單位員工的HR共享服務。

三、對大型企業(yè)實施HR共享服務中心的建議

（一）提高員工的服務態(tài)度和服務水平

HR共享服務中心與傳統(tǒng)的人力資源部門相比較最大的不同就是引入了市場機制，它與第三方人事外包單位是競爭的關系，集團公司內(nèi)部的顧客有權利根據(jù)服務質量、協(xié)議價格來自由選擇自己業(yè)務的承包方。因此，員工的服務態(tài)度和服務水平對其順利運行具有舉足輕重的作用。企業(yè)的HR共享服務中心要不斷向自己的員工灌輸以顧客為導向、提高服務質量的意識，要重視集團各單位的顧客滿意度，不斷增強人員的業(yè)務能力及服務意識，規(guī)范“服務與禮貌用語，在廣大員工及各個平臺中進行宣傳與推廣”；定期對員工進行評估，選出服務優(yōu)秀的“服務之星”，并對其進行獎勵和宣傳，以此形成激勵作用，并鼓勵其他員工積極工作。

（二）擴大HRSSC的輻射區(qū)域和職能范圍

企業(yè)在構建HR共享服務中心的過程，應盡可能擴展其輻射區(qū)域，要將HRSSC的優(yōu)勢盡可能大范圍的普及到每一個子公司和辦事處，并且還要開發(fā)外面的HR共享服務中心來管理外海的人力資源事務；還應該擴大服務中心的職能，把招聘、培訓、薪酬等職能納入進來，為顧客提供更廣泛和優(yōu)質的人力資源管理服務，并使人力資源從業(yè)者能夠更好的處理戰(zhàn)略性人力資源管理。

（三）注重信息系統(tǒng)的靈敏性

實踐證明了構建HR共享服務模式時，關注共享服務中心的績效評估要素設計的意義重大，但這些也需要建立在強大的信息系統(tǒng)前提之下?？ㄆ仗m認為“如果信息系統(tǒng)的靈敏性不足，它就會成為績效測評方法的致命缺陷”。只有在強大的信息系統(tǒng)支持之下的HR共享服務，才能達成提高成本、質量、效率與靈活性的目標（賈廉，2005）。

（四）HR共享服務中心模式要體現(xiàn)集中的設計理念

因為共享服務中心的建立要將分散于各地子公司的相關資源集中到一起，由HR共享服務中心進行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一指揮，突破原有的一個分支機構擁有一個人力資源部門的組織框架，從而組建一個集成業(yè)務服務團隊，減少流程中的機構和人員數(shù)量，這也體現(xiàn)了流程再造理論在構建HR共享服務模式過程中的關鍵性（金憶，2008）。

（五）企業(yè)管理層要給與足夠的支持和重視

HR共享服務中心的建立就是將企業(yè)人力資源部門的共同業(yè)務從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到HR共享服務中心中來的過程，是對原有企業(yè)文化的一種挑戰(zhàn)，因此必定會引起員工乃至既得利益者的抵觸情緒（劉夢穎，2009）。在這個過程中，企業(yè)的管理層應該給與足夠的支持和配合，甚至承諾，告知員工人力資源部門的變革是為了使部門更適應組織內(nèi)外環(huán)境的變化、提高部門效率。公司還可以從多渠道宣傳，讓員工更加了解變革的內(nèi)容和意義，讓員工作為“決策者”而不是“局外人”參與進來，要從心理上給員工撫慰。

1.Barbara Quinn著，郭蓓譯：《公司的金礦——共享式服務》，云南大學出版社，2001年版。

2.Bryan Bergeron著，燕清聯(lián)合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年版。

3.美世咨詢：Finding your place on the HR shared services continuum，2008。

4.陳東鋒、吳能全：《建立共享服務中心，發(fā)揮企業(yè)集團規(guī)模優(yōu)勢》，載《當代經(jīng)濟管理》，2010年第3期。

5.付佳、唐寧玉：《一種新的人力資源共享服務中心的管理模式》，載《武漢理工大學學報》，2008年第1期。

6.郭書維：《人力資源共享服務的實施原因及建立途徑》，載《現(xiàn)代財經(jīng)》，2005 年第 8 期。

7．賈廉：《共享服務管理模式探討及其實施與控制》，東北大學大學碩士論文，2005年2月。

8.金憶：《MG公司基于戰(zhàn)略的人力資源共享服務中心研究》，上海交通大學碩士論文，2008年6月。

9.劉夢穎：《企業(yè)集團建構HR共享服務中心的研究》，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士論文，2009年5月。

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