□宋沛軍

（河南許昌職業(yè)技術(shù)學(xué)院，許昌 461000）

未來10—15年，中國家族企業(yè)將迎來交接班高峰，許多曾經(jīng)風(fēng)光無限的家族企業(yè)，往往在換代傳承之后黯然失色甚至分崩離析，企業(yè)傳承對家族企業(yè)而言將是一次痛苦的蛻變。美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究表明：約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營［1］。如何交接班，將是中國家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的第一熱點(diǎn)，也是第一難點(diǎn)：是進(jìn)行“家族的傳承”還是“財富的接班”？“富二代”們能否接過權(quán)杖，擺脫“富不過三代”的怪圈？歸結(jié)起來，家族企業(yè)代際傳承關(guān)鍵的問題是：傳給誰、傳什么、怎么傳。

一、我國家族企業(yè)接班人的選擇傾向

家族企業(yè)代際傳承是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族企業(yè)的掌門人傳遞給繼承人的過程，這個過程實(shí)際上是家族的財產(chǎn)、聲望和社會地位的傳遞過程，這個過程以繼承人進(jìn)入家族企業(yè)為起點(diǎn)，以老掌門人完全退出企業(yè)，繼承人接掌企業(yè)大權(quán)為終點(diǎn)，其實(shí)質(zhì)是為了解決家族企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的難題。研究國內(nèi)外家族企業(yè)的接班人選擇模式，主要有子承父業(yè)、內(nèi)部培養(yǎng)和空降高管［2］。

（一）子承父業(yè)模式

在中國，由于受儒家“家文化”思想的影響，父母一般都會將子女看做是自身生命的延續(xù)，將子女的成就看做是自身事業(yè)的延續(xù)。企業(yè)創(chuàng)始人打下的江山、積累的財富早晚都是子女的，當(dāng)子女有足夠能力并且有繼承家族企業(yè)的愿望時，會毫不猶豫地將其所擁有的職位、權(quán)力全部傳給子女，在保證企業(yè)事業(yè)得到傳承的同時，也達(dá)到經(jīng)營家庭的目的。除子承父業(yè)外，還有弟承兄業(yè)、妻承夫業(yè)等。

1.子承父業(yè)模式存在的原因及優(yōu)勢分析

一是忠誠。由于家族和企業(yè)合二為一，家族成員往往不區(qū)分家族資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)、家族事務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)，把企業(yè)資產(chǎn)視為家族財產(chǎn)，把企業(yè)業(yè)務(wù)視為家族事務(wù)，認(rèn)為企業(yè)不是獨(dú)立于家族的，而是家族的延伸，會把建立在血緣、親緣和姻緣等關(guān)系基礎(chǔ)上的家庭倫理和情感帶進(jìn)并融入家族企業(yè)，“一榮俱榮，一損俱損”，為了家族利益，家族成員能夠相互配合、團(tuán)結(jié)奮斗，并形成堅(jiān)不可摧的凝聚力。

二是穩(wěn)定。由于家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)集中在家族成員手中，企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)下屬的核心部門的領(lǐng)導(dǎo)均由家族成員擔(dān)任，企業(yè)的經(jīng)營管理層通常會按照家族倫理道德規(guī)范來處理經(jīng)營管理過程中的事情，從而使家族企業(yè)能夠和家族一樣保持較高的穩(wěn)定性。

三是子女素質(zhì)高。由于第一代企業(yè)家們沒有或者很少接受過高等教育。因此，他們往往會下很大本錢來培養(yǎng)自己的子女，送子女去高校深造或者到國外留學(xué)，有的甚至從小就在國外接受西方教育。

四是可控性。由于中國傳統(tǒng)等級觀念和孝道的存在，即使子女掌權(quán)，創(chuàng)始人仍然能夠通過家族對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生巨大的影響。

五是經(jīng)營成本低。把家族企業(yè)的所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)完全交給子女來掌控和執(zhí)行，無需委托外部職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，不存在代理成本的問題，即使在家族成員把經(jīng)營管理的一般職能交給了職業(yè)經(jīng)理人，但是由于職業(yè)經(jīng)理人并不擁有家族企業(yè)重要的決策權(quán)，代理成本也很低。另外，由于家族成員之間有著共同思想觀念和價值取向，家族成員之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理產(chǎn)生的費(fèi)用明顯降低，相應(yīng)的監(jiān)督成本也會因此降低。

2.子承父業(yè)存在的問題分析

一是接班的子女能力不夠或者信心不足。許多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時候很艱辛，全力以赴地發(fā)展企業(yè)，對子女的培養(yǎng)不夠，等企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，想把企業(yè)交給子女的時候，卻發(fā)現(xiàn)他們的能力不足以掌控整個企業(yè)。

二是父子沖突。作為創(chuàng)業(yè)者的上輩與接班者的下輩由于在學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作閱歷、經(jīng)營理念、處事方式、交際范圍等方面存在著差異，比如，有的子女從小就在國外接受教育，受西方影響較大，在經(jīng)營理念上有自己的想法，不愿從事父輩經(jīng)營的行業(yè)或領(lǐng)域，而是希望在自己喜歡的領(lǐng)域開拓，而對于父輩而言，辛苦打拼下來的企業(yè)又不愿意隨便轉(zhuǎn)讓，希望子女能夠繼續(xù)經(jīng)營，因此，在傳承過程中和傳承完成后都會產(chǎn)生矛盾。

三是子輩之間、接班人與“舊臣”之間的矛盾。如果家族子女較多，而每個子女又都具備接班條件和能力時，往往會出現(xiàn)多個子女為爭奪接班人而互相傾軋、爾虞我詐，甚至大打出手。另外，還有一些跟創(chuàng)始人打拼的“舊臣”們認(rèn)為接班人乳臭未干、寸功未立，不愿意把共同積攢的基業(yè)輕易拱手讓人。如果無法處理這樣的紛爭，就可能出現(xiàn)派系或者分裂。

四是不利于吸引優(yōu)秀人才加盟。因?yàn)樽映懈笜I(yè)模式使企業(yè)用人時往往優(yōu)先考慮親屬，非家族成員被排斥在企業(yè)決策層之外。

總之，“子承父業(yè)”式接班解決了接班人的“忠誠”問題。然而，由于能力、權(quán)威的不可遺傳，人們對這種接班模式最大的擔(dān)心其實(shí)集中在下一代的能力問題。翰威特大中華區(qū)副總裁劉淵說：“這種方式的好處是利于企業(yè)團(tuán)結(jié)，較無爭議，缺點(diǎn)在于接班人的能力有待時間的考驗(yàn)?！保?］

（二）空降高管（“空降兵”或職業(yè)經(jīng)理人）模式

當(dāng)家族企業(yè)的第二代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)不感興趣時，從企業(yè)外部引入職業(yè)經(jīng)理人（又稱“空降兵”）來管理家族企業(yè)，是比較理想的選擇。

1.空降高管模式優(yōu)勢分析

“空降高管”可以避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才經(jīng)營管理能力匱乏或因任人唯親的局限性無法解決的問題。其最大優(yōu)點(diǎn)就是“借腦”。因?yàn)?，被選中的職業(yè)經(jīng)理人一般都擁有較高的學(xué)歷，較強(qiáng)的敬業(yè)精神和強(qiáng)烈的事業(yè)心，同時還有非常專業(yè)的企業(yè)管理知識、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，以及輝煌的從業(yè)經(jīng)歷和良好的業(yè)績，尤其是在企業(yè)進(jìn)入危機(jī)時期、或者處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級階段，起用“空降兵”可能會迅速把企業(yè)帶出困境。

2.空降高管模式存在的問題

由于當(dāng)前我國傳統(tǒng)的社會信用缺失和家族觀念的影響，以及家族企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)代企業(yè)制度尚不夠健全，加之職業(yè)經(jīng)理人市場的不完善和不成熟，“空降兵”很難與家族企業(yè)深度融合。因此，“空降高管”是失敗最多的一種接班模式。

一般來說，引入職業(yè)經(jīng)理人后，家族企業(yè)的成員主要職責(zé)是監(jiān)督管理。而事實(shí)上，在目前中國特定的文化環(huán)境和市場環(huán)境背景下，所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系很難在短期內(nèi)確立，在很多家族企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人后，仍然直接領(lǐng)導(dǎo)或間接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理活動，隨著時間的推移，干涉或不同意見甚至是反對意見的不斷增加，勢必會加劇雙方之間的矛盾，最終導(dǎo)致相互之間不信任。家族企業(yè)家們最頭疼的問題是職業(yè)經(jīng)理人不一定和自己一條心，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人一般都掌握著家族企業(yè)的內(nèi)外部資源，一旦經(jīng)理人發(fā)生背叛，將會對企業(yè)造成不可估量的損失。

（三）內(nèi)部培養(yǎng)（內(nèi)部挖潛）模式

在中國的家族企業(yè)中，總會有一些“舊臣”（多為非家族成員），在創(chuàng)業(yè)之初就跟隨創(chuàng)始人打拼，無論從能力、業(yè)績、威信、人脈上都得到了很好的發(fā)展。一旦子女不適合接班時，從企業(yè)內(nèi)部選拔經(jīng)營管理能力突出、為企業(yè)作出過重大貢獻(xiàn)的“舊臣”作為接班人，便能迅速贏得大家的信服，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力、調(diào)動人才的積極性，更有利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

1.內(nèi)部培養(yǎng)（內(nèi)部挖潛）模式的優(yōu)勢分析

內(nèi)部培養(yǎng)的“舊臣”已在企業(yè)歷練多年，無論從能力、業(yè)績、人脈上都能很快建立足夠的威信，贏得大家的信服。他的繼任有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，有利于調(diào)動人才的積極性，有利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

2.內(nèi)部培養(yǎng)（內(nèi)部挖潛）模式的弊端

內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人主要弊端為：一是角色轉(zhuǎn)換困難。本來是創(chuàng)始人的參謀，長期作為助手可能得心應(yīng)手，有很強(qiáng)的執(zhí)行力，現(xiàn)突然被推上前臺，掌控全局，恐怕在戰(zhàn)略層面很難達(dá)到創(chuàng)始人的要求。二是很難走出創(chuàng)始人的管理陰影。內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人與其他舊臣或家族成員、尤其是創(chuàng)始人子女會不可避免地出現(xiàn)矛盾。譬如，與創(chuàng)始人一起打拼的其他舊臣會“怎么看”，雖是接班人，但畢竟是“外人”，所以只能按部就班、順其自然。

總體來說，在選擇由子女繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會在“親（可靠）”與“賢（能干）”兩者之間尋求最優(yōu)組合，如果創(chuàng)業(yè)者希望“家業(yè)”常青，那么，他選擇的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)是：誰具有令其基業(yè)常青的能力，是否是自己的子女并不重要，重要的是五十年、一百年、數(shù)百年之后這家企業(yè)還在，而且發(fā)展得很好。因此“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度去選”［3］，當(dāng)創(chuàng)始人猶豫不決時，不妨借鑒一下日本企業(yè)家選擇接班人的理念：企業(yè)再大，資本再厚，如果子女沒有出息，照樣讓位于外人。

二、家族企業(yè)代際傳承的內(nèi)容

家族企業(yè)創(chuàng)始人解決了接班人問題之后，恐怕馬上又要面臨交班交的是什么、交多少、如何交等問題。下圖（圖1）表明：家族企業(yè)傳承是多種要素組合系統(tǒng)的傳遞與承接過程。

圖1 家族企業(yè)傳承要素系統(tǒng)圖

傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得想到與傳位子、傳股份緊密關(guān)聯(lián)的其他要素的傳承，如企業(yè)家權(quán)威的傳承，企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部與外部的人脈資本的傳承，企業(yè)家經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、知識、技巧和企業(yè)文化的傳承等。對于一個企業(yè)來說，顯性的資源和能力如財產(chǎn)、技術(shù)等很容易傳承，而一些隱性的能力如塑造、保持接班團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神（如敢想敢干、對機(jī)遇的把握等）是最難言傳身教的，接班人必須要有親身經(jīng)歷才能體會得到。家族企業(yè)要在跨代之間實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)性發(fā)展，并不取決于權(quán)力的簡單交接，而是源于家族企業(yè)背后家族創(chuàng)業(yè)精神的傳承［5］。而正是這種企業(yè)家精神，才是基業(yè)長青，以及家業(yè)長青的決定性因素。

（一）表層傳承：所有權(quán)、管理控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的傳遞

對于很多民營企業(yè)家來說，創(chuàng)業(yè)者的交班，首先是希望自己所創(chuàng)造的財富能夠圓滿地交到下一代人的手里，由下一代實(shí)際享有和控制，同時把家族企業(yè)交給繼任者繼續(xù)經(jīng)營，由繼任者實(shí)際掌控家族企業(yè)的經(jīng)營、管理并全部或部分掌握決策權(quán)，也就是俗稱的“傳位子”和“傳股份”。“傳股份”具體表現(xiàn)為家族企業(yè)的企業(yè)家將企業(yè)的股權(quán)和資產(chǎn)全部或部分轉(zhuǎn)移給下一代，“傳位子”是指把企業(yè)的管理控制權(quán)傳給接班人。

企業(yè)創(chuàng)始人會不會舍得一下子把權(quán)杖交給接班人，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)傳承以后，接班人是否還堅(jiān)持原來形成的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是固守原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷繼續(xù)發(fā)展壯大、做強(qiáng)做精，還是重新進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合？“交權(quán)”后，創(chuàng)始人該扮演什么角色，是真正退居二線呢？還是遇到有關(guān)企業(yè)生死存亡的時刻，利用自己在企業(yè)中的威信，親自出馬來把事情擺平？還是從容不迫，讓孩子去折騰？是垂簾聽政，還是做個軍師顧問？大量案例表明，“位子”傳過去了，創(chuàng)始人也并不是完全放手不管，可能會成為一個“太上皇”，因?yàn)樗环矫鎿?dān)心企業(yè)的繼任者能否守得好、坐得穩(wěn)、鎮(zhèn)得住，另一方面，他也在考慮繼任者與管理班子的其他成員，尤其是創(chuàng)業(yè)元老和家族中的其他子女能不能配合，畢竟“傳位子”涉及控制權(quán)的配置、管理班子的穩(wěn)定和有效持續(xù)運(yùn)作等諸多難題。

（二）深層傳承：企業(yè)內(nèi)外部社會資本的傳承

從傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)來看，中國都是一個關(guān)系網(wǎng)特別重的國家，而多數(shù)創(chuàng)業(yè)者從無到有迅速崛起的背后，離不開企業(yè)創(chuàng)始人的獨(dú)特能力，這種能力往往也是一種人脈關(guān)系，既體現(xiàn)了社會網(wǎng)絡(luò)中的一種社會資本，也體現(xiàn)了政企關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的一種政治關(guān)聯(lián)。可以說，大量的資源和信息都存在人脈網(wǎng)絡(luò)之中，企業(yè)的運(yùn)營在很大程度上就是嵌入在各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中的。企業(yè)外部社會資本主要是指企業(yè)在成長過程中，不斷融合的社會金融資本、人力資本和社會信息資本，以及與社會各界、供應(yīng)商、中間商、政府官場等“關(guān)系資本”。而企業(yè)內(nèi)部社會資本指的是企業(yè)內(nèi)員工間和部門間的信任和行為規(guī)范。一般來說，老一輩企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，經(jīng)常會有一些追隨者，這些創(chuàng)業(yè)元老們、業(yè)務(wù)骨干們欽佩老板，信任老板，愿意為老板出生入死，在長期打拼的過程中，也成了老板的自己人或者哥們，有的人可能與老板形成泛家族成員的關(guān)系，彼此之間有很深的友情、信任、默契和相同的理念。交班的很重要的一個標(biāo)志，就是要把這群人交到接班人的手上，輔佐接班人繼續(xù)事業(yè)，同時使接班人能夠很好地駕馭和控制這個團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)內(nèi)外部社會資本的傳承在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和人脈關(guān)系的傳承。人脈資本通常具有很強(qiáng)的個體依賴性，俗話說：人在人情在，人走茶涼。少帥一接班，如果元老們、功勛們不認(rèn)同，社會各界不買賬，企業(yè)就難以為繼了，因此，能否在代際傳承過程中實(shí)現(xiàn)人脈關(guān)系的順利延續(xù)，是家族企業(yè)必須翻過的一道“生死坎”。為此，許多家族企業(yè)在傳承后，往往會建立一個家庭委員會，來幫助繼任者出謀劃策，把握企業(yè)發(fā)展方向，協(xié)調(diào)家族內(nèi)部人員關(guān)系、家族與企業(yè)的關(guān)系，以及企業(yè)與外部社會各界的關(guān)系，以保證家族企業(yè)的和睦和家族企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

（三）核心傳承：創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)文化的傳承

中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期形成的創(chuàng)業(yè)精神——“膽大”，審時度勢，有夢想和堅(jiān)定的信念，有創(chuàng)業(yè)激情，不唯條件，敢于迎難而上，善于捕捉機(jī)會，不斷創(chuàng)新，堅(jiān)韌不拔，善用團(tuán)隊(duì)，善借外部資源，不達(dá)目的不罷休等。同時，在企業(yè)成長的過程中也會把自己的價值理念、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)制度、個性風(fēng)格和企業(yè)使命等烙印在自己的企業(yè)組織中，形成獨(dú)特的企業(yè)文化。而每一位企業(yè)家都希望自己的企業(yè)成為百年老店，而最終令一家企業(yè)長存的、本質(zhì)的東西，往往不是業(yè)務(wù)本身，卻恰恰是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神?！案欢蓖ǔＫ枷胄?、文化高、視野開闊、積極性高，但要成為“創(chuàng)二代”，首先要強(qiáng)化使命感和責(zé)任感，同時，“不斷創(chuàng)新”和“艱苦奮斗”的精神決不能丟［6］。

三、家族企業(yè)代際傳承的最佳時機(jī)

家族企業(yè)創(chuàng)始人把權(quán)杖交給接班人的時機(jī)選擇對于權(quán)力能否順利交接、企業(yè)能否平穩(wěn)發(fā)展尤為重要。在中國，往往會在掌門人重病纏身或者去世之后或者在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)極度困難、舉步維艱的時候，才將企業(yè)的關(guān)鍵職位和主要權(quán)力傳遞給后代。大量案例表明：這是最不明智的傳承，因?yàn)榫然鹗降膫鞒幸婚_始就把接班人置于非常艱難的經(jīng)營環(huán)境中，面臨企業(yè)生存的重大險情，只會讓他措手不急，不利于企業(yè)擺脫困境。

因此，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對寬松、發(fā)展相對穩(wěn)定或者高速成長時期，進(jìn)行代際傳承，有助于繼任者接班后有一個比較輕松的企業(yè)環(huán)境讓他調(diào)整自己管理企業(yè)的方式［7］。

如果創(chuàng)始人愿意讓接班人早些承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重任，那么就應(yīng)該盡早培養(yǎng)接班人，讓其參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，進(jìn)行手把手有效的傳幫帶，給其歷練和建功立業(yè)的機(jī)會，讓其真正融入企業(yè)，通過實(shí)踐和競爭使繼任者的身份明朗化。否則，后代德不高、才未成、功未立、望不重，權(quán)杖和權(quán)威就很難有效傳承，即使完成了企業(yè)傳承，也難以家業(yè)長青。

［1］Birley， Sue.Succession in the Family Firm： The Inheritor’s View ［J］. Journal of Small Business Management，1986，24（3）：361-431.

［2］賀小剛，李新春，連燕玲.家族權(quán)威與企業(yè)績效：基于廣東省中山市家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)研究［J］.南開管理評論，2007，（5）：76-81.

［3］Farh J.L.，Hackett R.D.，Liang J..Individual Level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support-employee Outcome Relationships in China：Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality ［J］. Academy of Management Journal，2007，50（3）：715-729.

［4］劉小玄，韓朝華.中國的古典企業(yè)模式：企業(yè)家的企業(yè)［J］.管理世界，1999，（6）：179-189.

［5］楊學(xué)儒，朱沆，李新春.家族企業(yè)的權(quán)威系統(tǒng)與代際傳承［J］.管理學(xué)報，2009，（11）：1492-1500.

［6］茅理翔.“創(chuàng)二代”與“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級”國際家族企業(yè)論壇.http：//www.efbe.org.

［7］Handler，W.C..Methodological Issues and Considerations in Studying Family Businesses［J］.Family Business Review，1989，2（3）：257-276.