□萬 華 歐陽友全

（1、2.華東交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，南昌 330013）

一、引言

自從1983年Organ正式提出組織公民行為（organizational citizenship behavior）的概念后，有關(guān)組織公民行為的研究從來沒有終止，并長期以來成為我國學(xué)者研究的熱點(diǎn)問題，1988年Organ將組織公民行為界定為組織成員自覺表現(xiàn)出來的，并沒有被組織的正式薪酬體系直接或間接認(rèn)可的，但在總體上有利于組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的個體行為［1］。從這個定義中可以看出，自愿性原則是組織公民行為的基本原則，雖然后來Organ對組織公民行為的概念進(jìn)行了一定的修改，將其界定為有助于維持和增強(qiáng)任務(wù)績效的社會和心理環(huán)境行為［2］，等于間接承認(rèn)了非自愿性行為也屬于組織公民行為的范疇，但是長久以來學(xué)者們主要關(guān)注的還是組織公民行為自愿性和對組織運(yùn)轉(zhuǎn)積極的一面，而忽略了其非自愿性和消極的一面。本文從另一個角度出發(fā)，重點(diǎn)研究組織公民行為陰暗面，論述和介紹強(qiáng)制性公民行為的相關(guān)理論問題。筆者認(rèn)為，組織中角色外行為的存在，并不總是員工自愿性的、基于對組織負(fù)責(zé)、忠誠的善意的行為表現(xiàn)，它還很有可能是員工因?yàn)槭艿酵獠繅毫Χ扇〉拿菜平M織公民行為的角色外行為，這種壓力通常來自工作場所中有權(quán)力的上級或其他同事。

二、強(qiáng)制性公民行為的提出

（一）概念的界定

強(qiáng)制性公民行為（compulsorycitizenship behavior）的概念是Vigoda-Goda正式提出來的，它是在組織公民行為的研究中衍生出來的，它可以看做是組織公民行為的對立面，也可以看成是組織公民行為的補(bǔ)充。如果說實(shí)施組織公民行為的員工被看做是一個“好戰(zhàn)士”，那么實(shí)施強(qiáng)制性公民行為的員工則可以認(rèn)為是一個“好演員”，他高超的演技很容易讓人們把一個迫于各種壓力而表現(xiàn)出來親社會行為的員工看成是一個具有高組織承諾、高奉獻(xiàn)精神和高責(zé)任感的優(yōu)秀員工。Zellars等（2002）以及Tepper等（2004）指出，由于組織中辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的存在，實(shí)施組織公民行為并不總是個體的自愿選擇，個體還會因領(lǐng)導(dǎo)者的壓制、剝削、詆毀等管理方式而實(shí)施組織公民行為，從而形成強(qiáng)制性公民行為［3］［4］。如果員工的角色外行為是迫于外部壓力形成的，那么組織公民行為的利他、盡職、運(yùn)動員精神、謙恭和公民美德五個維度將失去其自愿性的理論基礎(chǔ)，我們就必須對組織公民行為進(jìn)行重新界定?；诖耍?006年，Vigoda-Godat提出強(qiáng)制性公民行為的概念，即員工因感受到來自主體、客體及環(huán)境的壓力，被迫表現(xiàn)出來的一種非自發(fā)性公民行為［5］。彭正龍，趙紅丹（2011）通過實(shí)證研究得出結(jié)論，強(qiáng)制性公民行為存在于中國組織情境中，且較西方而言，中國情境下的強(qiáng)制性公民行為表現(xiàn)得更為明顯［6］。這可能與中國文化中強(qiáng)調(diào)尊重權(quán)威、較高的權(quán)力距離以及重視人際關(guān)系的維護(hù)有關(guān)。

（二）CCB與OCB區(qū)別

CCB和OCB從外在表現(xiàn)來看，雖然都屬于角色外行為，表面看起來都有利于組織效率的提升，事實(shí)上，他們之間存在本質(zhì)的區(qū)別。首先，組織公民行為是員工自愿表現(xiàn)出來的公民行為，而強(qiáng)制性公民行為是員工迫于壓力而表現(xiàn)出來的非自愿公民行為；其次，組織公民行為是員工一種無私利他的行為，是基于員工的某種美好的人格傾向，而強(qiáng)制性公民行為是員工迫于壓力，或是為了達(dá)到某種目的（比如印象管理動機(jī)等）而表現(xiàn)出來的公民行為，帶有很強(qiáng)的工具性動機(jī)；再次，組織公民行為不受組織薪酬體系的影響，員工不會因?yàn)閷?shí)施了組織公民行為而受到獎賞，也不會因?yàn)闆]有實(shí)施組織公民行為而受到懲罰，而實(shí)踐證明，實(shí)施強(qiáng)制性公民行為的員工不僅可以得到精神上的美譽(yù)，還可以得到實(shí)實(shí)在在的組織獎賞，不實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)希望的組織公民行為則可能危及自己的晉升、考核、職位等。

（三）CCB的產(chǎn)生

強(qiáng)制性公民行為是員工的善意被剝削型或辱虐型領(lǐng)導(dǎo)濫用的結(jié)果，為提高組織生產(chǎn)率，他們不惜以員工的時間、精力和自由意愿為代價，迫使員工實(shí)施強(qiáng)制性公民行為，這必將帶來一系列嚴(yán)重的后果。Vigoda-Godat指出，強(qiáng)制性公民行為將增加員工的工作壓力和疲憊感，產(chǎn)生濃重的辦公室政治氛圍，提高員工的離職意愿，降低工作滿意度，使組織公民行為泛濫以及員工消極怠工等一系列反生產(chǎn)行為的誕生［5］。彭正龍，趙紅丹的實(shí)證研究結(jié)果顯示，強(qiáng)制性公民行為與員工的周邊績效、組織承諾呈負(fù)相關(guān)關(guān)系［6］。因此，研究強(qiáng)制性公民行為的產(chǎn)生原因以及形成機(jī)制具有重要的實(shí)踐指導(dǎo)作用。目前，對于組織公民行為的前因變量研究主要集中在印象管理和辱虐型領(lǐng)導(dǎo)兩個方面［7］。印象管理是指人們影響他人對自己形象認(rèn)知的過程，印象管理包括奉承、自我推銷、作秀、示弱和威懾五個維度。很多員工從印象管理的角度考慮，為了在領(lǐng)導(dǎo)及其他同事面前留下良好的印象，哪怕不愿意，也會做出一些主動幫助領(lǐng)導(dǎo)、同事的事情，從而形成強(qiáng)制性公民行為。辱虐型領(lǐng)導(dǎo)是指迫于領(lǐng)導(dǎo)的各種壓力而不得不做出一些角色外行為，以此來滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求，從而形成強(qiáng)制性公民行為。下面筆者將重點(diǎn)從辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的視角出發(fā)，探討強(qiáng)制性公民行為的形成機(jī)制，以希望對今后的理論研究和管理實(shí)踐有一定的參考意義。

三、強(qiáng)制性公民行為的形成機(jī)制

（一）辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的概念

辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為（abusive supervision）是指下屬感覺到的來自上司持續(xù)表現(xiàn)出來的言語或非言語性的敵意行為，但不包括身體上的接觸［8］。辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為主要有4個特征：（1）主觀性。指上司的領(lǐng)導(dǎo)行為是否具有辱虐性完全取決于下屬的主管感受。（2）持續(xù)性。辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為是上司與下屬在工作互動當(dāng)中持續(xù)表現(xiàn)出來的行為，而不是偶爾為之。（3）敵意性。下屬感知到的上司行為是不友好的，帶有一定的敵意性。（4）非身體接觸。身體上的敵意性接觸，比如說毆打不屬于此類［9］。Vigoda-Godat認(rèn)為，有時候領(lǐng)導(dǎo)會要求員工幫助他們做一些明顯屬于職責(zé)之外的事情，而且這些角色外的事情得不到組織薪酬體系的正式認(rèn)可，員工對于領(lǐng)導(dǎo)這種利用他們時間和精力的行為根本就沒有辦法說不，很明顯領(lǐng)導(dǎo)的這些行為也應(yīng)該屬于辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為的范疇［5］。Alannah等（2001）認(rèn)為，辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為的存在，會讓員工感覺所從事的工作沒有意義，嚴(yán)重影響工作滿意度，在遭受到不合理的待遇后，他們往往會通過減少組織公民行為的方式來尋求新的平衡［10］。高日光（2009）通過實(shí)證研究得出結(jié)論，辱虐型領(lǐng)導(dǎo)存在于中國組織情境中，且較西方而言，中國的辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為更加明顯［11］。進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化的今天，市場壓力和高競爭氛圍會迫使管理者通過所有可能的方式提高組織效率，即使管理者的這種領(lǐng)導(dǎo)方式不是敵對的，追求高水平組織公民行為以提高組織效率的壓力，也會增加管理者采用諸如辱虐、剝削之類的強(qiáng)制性手段來提升員工組織公民行為的可能性。

（二）CCB形成機(jī)制探討

企業(yè)中上級主要是通過強(qiáng)制性說服、角色定義不一致、刻意追求OCB三種途徑對員工施行辱虐型領(lǐng)導(dǎo)，通過這三種辱虐型領(lǐng)導(dǎo)方式對員工施加壓力，在壓力面前，員工不得不屈服于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，表現(xiàn)出組織公民行為。具體形成機(jī)制如下圖所示：

圖1 CCB形成機(jī)制模型

1.辱虐型領(lǐng)導(dǎo)方式

辱虐型領(lǐng)導(dǎo)方式主要分為以下3類：

（1）強(qiáng)制性說服。強(qiáng)制性說服是指一種社會影響力策略，它通過運(yùn)用一些強(qiáng)制性方法、壓力、說服技巧、權(quán)力、人際關(guān)系的操縱技巧等產(chǎn)生一種強(qiáng)制性的影響力，并由此引發(fā)別人大量行為和態(tài)度的改變。因此，強(qiáng)制性公民行為可以看成是有權(quán)勢和地位的上級領(lǐng)導(dǎo)剝削缺乏權(quán)力而又沒有辦法對領(lǐng)導(dǎo)說不的下級員工的一種手段。通過運(yùn)用這種策略，那些有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)為降低成本，提高生產(chǎn)率而故意擴(kuò)大底層員工的工作范圍，強(qiáng)迫員工做一些職責(zé)之外的事情。

（2）角色定義。Morrison（1994）研究發(fā)現(xiàn)，角色范圍邊界的定義在各個員工之間是不一致的，同樣的任務(wù)，在有的人看來是角色內(nèi)行為，有的人認(rèn)為是角色外行為［12］。為提高組織的競爭力和績效，一些經(jīng)理可能會試圖壓縮正式工作和非正式工作之間的空隙，使原本是員工角色外的行為在經(jīng)理看來變成了角色內(nèi)行為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有這個意識以后，員工只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思承擔(dān)起這些角色外行為。Rousseau（1989）也研究發(fā)現(xiàn)在對員工的工作義務(wù)和職責(zé)的理解上雇主與雇員之間存在著不匹配現(xiàn)象，因此一項(xiàng)任務(wù)是角色內(nèi)行為還是角色外行為在一定程度上存在多重解釋，這種多重解釋很可能導(dǎo)致各種辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)會把下級不愿意做的角色外行為強(qiáng)加給他們，形成強(qiáng)制性公民行為。

（3）刻意追求OCB。OCB理論研究表明，具備高水平組織公民行為的組織比缺少這種氛圍的組織明顯更有競爭力，更能健康長久地發(fā)展。OCB在提高員工滿意度和組織承諾，降低離職率，增強(qiáng)凝聚力，吸引優(yōu)秀員工，進(jìn)而提高組織整體競爭力上發(fā)揮著重要的作用。正是基于OCB能給組織帶來的種種益處，公司領(lǐng)導(dǎo)者們對組織公民行為都采取鼓勵的態(tài)度，這種鼓勵可以通過加強(qiáng)組織文化建設(shè)、改善溝通渠道等方式來實(shí)現(xiàn)。但是，追求高水平OCB的壓力很可能導(dǎo)致管理層采取其他旨在提高員工角色外行為的策略，比如說采取一些辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為，向員工施加壓力迫使他們做一些正式職責(zé)之外、且沒有薪酬體系的正式認(rèn)可的角色外行為，或是營造一種工作氛圍，讓員工覺得在工作時間之外無償給公司加班是公認(rèn)的可以接受的行為，有些領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)寙T工覺得如果不承擔(dān)這些角色外工作，他們在組織中的地位很有可能受到影響。

2.中介變量

壓力感作為員工遭受辱虐型領(lǐng)導(dǎo)后的心理感受，在辱虐型領(lǐng)導(dǎo)與CCB之間的關(guān)系中起著中介的作用。所有的辱虐型領(lǐng)導(dǎo)方式，不管是強(qiáng)制性說服、角色定義的不一致還是看到OCB的益處而刻意的去追求OCB，他們共同的結(jié)果是給下級員工帶來了沉重的壓力感。面對領(lǐng)導(dǎo)有意無意給自己施加的壓力，作為處于弱勢地位的下級員工來說有兩種選擇。一是選擇屈服于這種壓力，逢迎上司的各種不合理要求，這樣做的結(jié)果是，首先沒有得罪上司，其次給上司留下了一個負(fù)責(zé)任的、具有奉獻(xiàn)精神的“好戰(zhàn)士”的形象，雖然剛開始從事的每項(xiàng)公民行為不能立即得到薪酬體系的直接認(rèn)可，但在中國這個情境下，領(lǐng)導(dǎo)主宰著下級的一切，在績效考核評分、獎金分配、職務(wù)升遷的時候他必然會優(yōu)先考慮這類員工，因此員工最終會得到薪酬的獎賞。二是選擇拒絕屈服這種壓力，因?yàn)樗麄冇X得已經(jīng)做好了自己的本職工作，領(lǐng)導(dǎo)的要求已經(jīng)超出了工作職責(zé)范圍，公司又不會付加班工資，因而他們有可能拒絕領(lǐng)導(dǎo)的種種不合理要求。這樣做的后果很明顯，在升值、加薪、考核的過程中必將受到負(fù)面影響，更嚴(yán)重的是很有可能危及員工在組織中現(xiàn)有的職位。

綜上所述，在面對辱虐型領(lǐng)導(dǎo)給自己帶來的種種壓力時，處于劣勢地位的下級員工如果屈服于這種壓力，他將得到一定的獎賞，如果拒絕領(lǐng)導(dǎo)的不合理要求，他將得到一定的懲罰。所以，在領(lǐng)導(dǎo)面前，他們根本別無選擇，即使非常不情愿，他們也必須付出額外的勞動，表現(xiàn)出組織公民行為，除非他不想干了。這種員工不情愿但又迫于各種壓力不得不做的“組織公民行為”就是很多組織中都存在的強(qiáng)制性公民行為。

四、管理策略

強(qiáng)制性公民行為雖然類似于組織公民行為，但它不僅不能像組織公民行為一樣提高組織的整體績效，反而會降低員工工作滿意度和工作績效，提高員工工作壓力和離職意愿，甚至導(dǎo)致反生產(chǎn)行為的產(chǎn)生等一系列嚴(yán)重后果。因此，必須采取有力的干預(yù)措施，減少辱虐型領(lǐng)導(dǎo)行為以及強(qiáng)制性公民行為對組織績效的影響。

（一）正確認(rèn)識組織公民行為

組織公民行為在提升組織績效和競爭力方面確實(shí)能夠發(fā)揮重要的作用，但是組織公民行為不一定都會對組織產(chǎn)生有益的效果，不一定都會有益于創(chuàng)造有吸引力的工作環(huán)境，員工也不一定都喜歡在組織公民行為多的環(huán)境工作?？桃鈴?qiáng)調(diào)組織公民行為的組織容易造成組織公民行為泛濫以及各種工具性行為的誕生，并且最終變異成強(qiáng)制性公民行為，給員工帶來沉重的壓力，影響工作績效和員工滿意度。我們應(yīng)該把工作效率的提升依托于明確的分工和崗位職責(zé)，各個員工做好自己的本職工作，而不是寄希望于員工的角色外行為。

（二）轉(zhuǎn)變管理理念，堅(jiān)持人性化管理

在中國的背景下，社會的權(quán)力距離較西方明顯更大，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的升職、加薪等各種切身利益具有決定性的作用，其對下屬的管理方式完全由自己決定，很少顧及下屬的需求，客觀上具有滋生辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的溫床。在以強(qiáng)調(diào)等級分明、尊重長輩、服從權(quán)威的中國傳統(tǒng)社會中，這種管理方式或許有效，但在員工受過高等教育的今天，員工已經(jīng)不像以前那樣服從權(quán)威，這種管理理念明顯不符合當(dāng)今時代的要求。應(yīng)該尊重員工，盡可能地為員工提供優(yōu)質(zhì)的福利，營造良好的工作環(huán)境。根據(jù)社會交換理論，當(dāng)員工從組織那里得到好的待遇時，他也會以好的行為回報組織，比如說主動去幫助同事等一些角色外行為，形成良性的組織公民行為，而不是在辱虐型領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)出強(qiáng)制性公民行為。

（三）建立員工—領(lǐng)導(dǎo)溝通機(jī)制，加強(qiáng)員工培訓(xùn)

溝通是解決矛盾的必要途徑。只有溝通，了解彼此的需求，進(jìn)而采取必要的措施調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，才能消除誤解，避免出現(xiàn)像角色定義不一致這樣的困境，才能化解矛盾，改善員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。另外，不可能組織工作環(huán)境符合所有員工的要求，當(dāng)今社會，壓力無處不在，我們必須學(xué)會適應(yīng)工作環(huán)境。通過對員工進(jìn)行情緒管理和壓力管理的培訓(xùn)，使員工能夠在經(jīng)受辱虐型領(lǐng)導(dǎo)以及強(qiáng)制性公民行為的環(huán)境下仍能繼續(xù)努力工作，發(fā)揮自己的才干。

五、結(jié)語

本文介紹了強(qiáng)制性公民行為的基本概念及其相關(guān)知識，并重點(diǎn)從辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的視角研究了CCB的形成機(jī)制，認(rèn)為在辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的壓力下，很多員工表現(xiàn)出來的公民行為并不是傳統(tǒng)的組織公民行為，而是在壓力面前非自愿的不得已而為之的強(qiáng)制性公民行為。此時的員工已經(jīng)不是領(lǐng)導(dǎo)喜歡的“好戰(zhàn)士”，而是一個讓人很難辨認(rèn)出的“好演員”。今后的研究我們不應(yīng)該僅僅關(guān)注組織公民行為積極的一面，而應(yīng)該同時關(guān)注其消極的、陰暗的一面，這樣才能使我們更加全面地認(rèn)識組織公民行為，以便更好地指導(dǎo)實(shí)踐工作。

［1］Organ. D. W.. Organizational Citizenship Behavior：The Good Soldier Syndrome［M］.Lexington，MA：Lexington Books，1988：15-23.

［2］Organ，D.W..Organizational Citizenship Behavior：It’s ConstructClearup Time［J］.Human Performance，1997，10（2）：85-97.

［3］Zellas， Tepper， and Duffy.Abusive Supervision and Subordinate and Organizational Citizenship Behavior［J］.JournalofApplied Psychology，2002，87（6），1068-1076.

［4］Tepper， Hoobler， Duffy，M. K.， and Ensley D..Moderators ofthe Relationship between Coworkers’Organizational Citizenship Behavior and Fellow Employees’Attitudes［J］.Journal of Applied Psychology，2004，89（3），455-465.

［5］Vigoda-Gadot，E..Compulsory Citizenship Behavior in Organizations：Theorizing Some Dark Sides ofthe Good Soldier Syndrome［J］.Journal for the Theory of Social Behavior，2006，36（1）：77-93.

［6］彭正龍，趙紅丹.組織公民行為真的對組織有利嗎？——中國情境下的強(qiáng)制性公民行為研究［J］.南開管理評論，2011，（1）：17-27.

［7］彭正龍，趙紅丹.強(qiáng)制性公民行為研究述評［J］.外國經(jīng)濟(jì)與管理，2010，（6）：47-49.

［8］Tepper， B.J..Consequences of Abusive Supervision.Academy of Management Journal，2000，Vol.43，No.2，pp.178-190.

［9］Tepper，B.J..Abusive Supervision in Work Organizations：Review，Synthesis，and Research Agenda，Journal of Management，2007，Vol.33，No.3，pp.261-289.

［10］Alannah E.Rafferty and Simon Lloyd D.Restubog.The Influence of Abusive Supervisors on Followers’Organizational Citizenship Behaviors：The Hidden Costs of Abusive Supervision［J］.British Journal of Management，2001，22（5）：270-285.

［11］高日光.破壞性領(lǐng)導(dǎo)會是組織的害群之馬嗎？──中國組織情境中的破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為研究［J］.管理世界，2009，（9）：124-131.

［12］Morrison.Role Definition and Organizational Citizenship Behavior：The Importance of the Employee's Perspective.Academy ofManagementJournal， 1994， Volume：37，Issue：6：1543-1567.