本刊記者 邢 丹

歷經(jīng)百年，馬士基航運公司的母公司AP穆勒—馬士基與它的航運帝國在歷次經(jīng)濟(jì)危機的洗禮下，鑄煉得越發(fā)沉穩(wěn)、強大。其不單單憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實力來支撐自已不畏風(fēng)雨的性格，縝密的經(jīng)營管理策略更為它劈波斬浪保駕護(hù)航。面對一眾極具實力的追趕者，AP穆勒—馬士基的強悍個性展露無疑，以一次次大膽的創(chuàng)新、突破，牢牢坐穩(wěn)航運老大的位置。

根深蒂固的老大情結(jié)

AP穆勒—馬士基集團(tuán)于1904年創(chuàng)立，總部設(shè)在丹麥?zhǔn)锥几绫竟?，這家“百年老店”已成為在航運、碼頭、石油勘探和開采、物流以及相關(guān)制造業(yè)等方面都頗具影響力的世界性大公司，在125個國家和地區(qū)均有業(yè)務(wù)活動。特別是它旗下全球最大的馬士基航運公司，一直在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，讓競爭對手難以望其項背。

回顧AP穆勒—馬士基的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，自從20世紀(jì)九十年代末超過臺灣長榮成為航運界的龍頭老大，馬士基航運的老大地位至今無人撼動，一直保持50%以上的領(lǐng)先份額，把世界排名第二的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所所長徐劍華認(rèn)為，這種巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢使得馬士基航運成為航運界的主導(dǎo)，有著毋庸置疑的話語權(quán)，并且享受著“老大”地位在競爭中帶來的巨大規(guī)模效益。因此，它的“老大”權(quán)威不容挑戰(zhàn)，一旦其他航運公司超越其設(shè)置的預(yù)警線，馬士基都會毫不猶豫地主動出擊，再次拉開與競爭對手的距離。

徐劍華教授的觀點可以從馬士基航運三次并購歷史得到印證。1999年收購南非海運，并于同年兼并海陸，在2005年成功收購當(dāng)時世界排名第三的鐵行渣華，這都是由于與排名第二的競爭對手差距縮小近30%時馬士基所作的反擊。并購海陸之后，馬士基穩(wěn)坐“老大”寶座與緊隨其后的競爭對手地中海航運的優(yōu)勢擴(kuò)大至87%，并購鐵行渣華后更使其船隊規(guī)?？涨皵U(kuò)大，達(dá)到1686000TEU，比位居第二的地中海航運高出109%，市場占有率達(dá)到18.3%。從而牢固地確立了其在航運業(yè)中獨一無二的地位。

然而，2008年金融危機后，航運市場復(fù)蘇緩慢，但卻沒有一家航運公司倒閉可供其兼并，特別是，面對全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，并購鐵行渣華的消化不良，2009年前9個月集裝箱運輸業(yè)務(wù)虧損13.7億美元，以及地中海航運步步緊逼，其他航運公司迅速擴(kuò)張，其與第二位競爭對手差距被拉近至20%左右等內(nèi)外壓力，馬士基不得不打破慣例，采取不同以往的策略尋求再一次擴(kuò)張的機會。

2011年，馬士基繼2010年恢復(fù)盈利后，并沒有像其他航運公司一樣進(jìn)行保守經(jīng)營，而是采取了令航運業(yè)震驚的舉動，訂購20艘18000TEU的集裝箱船，并且推出“天天馬士基”的新服務(wù)，其搶占市場份額、擴(kuò)充規(guī)模的意圖十分明顯。

馬士基這“一硬一軟”相互配合的兩大殺手锏，使得本已采取收緊政策的航運公司一時之間左右為難，世界航運競爭格局在馬士基的引導(dǎo)下進(jìn)入重新洗牌的局面，而毫無疑問，馬士基再次坐穩(wěn)一統(tǒng)江湖的龍頭老大位置，大比分領(lǐng)先的神話得以續(xù)寫。

敢為天下先的魄力

馬士基作為航運領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者總是要引導(dǎo)潮流，不斷地尋求突破與創(chuàng)新。每每在危機關(guān)頭，其都能抓住機遇，迅速、果斷地做出決策，使企業(yè)立于不敗之地，這種敢為天下先的無畏精神，成為它不斷壯大的精神供給。因此，競爭對手不僅僅懾于馬士基的老大權(quán)威，同時也被其展露出的勇氣與魄力所折服。

這些年來，馬士基一直都在追求規(guī)模效益，特別是在大型船舶開發(fā)方面，總是先人一步，引導(dǎo)市場?？v觀其船型不斷變化的歷史，從1995～2000年期間，它率先推出一系列7000TEU～8000TEU的集裝箱船，把當(dāng)時國內(nèi)最大只有5000TEU的船遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，2000年以后，馬士基訂造轟動一時的艾瑪·馬士基，創(chuàng)造了航運市場的奇跡，實現(xiàn)了集裝箱從8000TEU到10000TEU級以上的飛躍，5年后的今天，馬士基再次刷新紀(jì)錄訂造18000TEU的集裝箱船，這讓從去年到現(xiàn)在最大訂單在13000TEU、14000TEU徘徊的競爭對手再次自慚形穢。馬士基在同行們認(rèn)為并不可能的時候?qū)崿F(xiàn)一次又一次的飛躍，在競爭對手們躊躇不前時闊步向前。也許，就是這種敢為天下的無畏精神，讓馬士基帝國越做越大，矗立百年。

當(dāng)然，馬士基的一些敢為天下先的做法也曾引來不少業(yè)內(nèi)人士的爭議，認(rèn)為其在爭取自己權(quán)益，征收費用的時候絕不含糊。2004年轟動一時的“鉛封費”事件，馬士基將其在廈門地區(qū)原本收費10元的鉛封費，提升到25元，之后在兩個月內(nèi)又再次提升到45元；2005年，馬士基提出將在深圳口岸取消和廢除“鉛封費”，并同時在中國內(nèi)地八大港口統(tǒng)一征收中國內(nèi)地地區(qū)設(shè)備操作管理費；又如，馬士基從2009年1月15日起，跨太平洋航線，調(diào)整中國內(nèi)地和蒙古國碼頭作業(yè)費(THC)，將20英尺和40英尺集裝箱的THC調(diào)高到475元和750元，提價幅度達(dá)到28.4%和33.9%。

2010年馬士基再開業(yè)界先河，推出“優(yōu)先裝船服務(wù)”業(yè)務(wù)，盡管旨在船上艙位緊張的情況下，滿足特殊客戶的緊急裝船需求，但需繳納200美元～3000美元/標(biāo)準(zhǔn)箱不等的高額加艙升級費用。直至2011年，根據(jù)一份馬士基《2011年起運港出口費用調(diào)整通知》，自1月1日起，將在全中國范圍內(nèi)進(jìn)一步調(diào)整起運港出口費用征收標(biāo)準(zhǔn)，主要涉及8項不同費用的上調(diào)，其中3項最高漲幅均達(dá)60%。

盡管馬士基的一系列收費措施備受爭議，但從中也不難看出，作為企業(yè)的馬士基，一直都在大膽嘗試著自己的創(chuàng)新經(jīng)營理念。

不但如此，為了拉開與競爭對手的距離，馬士基常常做出具有挑戰(zhàn)的驚人之舉。日前，其推出的“天天馬士基”的服務(wù)，為貨主承諾“提貨時間”,且承諾在指定時間內(nèi)未將貨物送達(dá),將會對貨主做出每集裝箱100美元或以上的賠償。這一舉動與很多同行的作法更加背道而馳。據(jù)悉，高企的油價和低走的經(jīng)濟(jì)形勢迫使許多航運企業(yè)紛紛降低航速以削減成本。亞歐航線今年二季度航運準(zhǔn)班率僅為56%，對于晚點率接近50%的國內(nèi)航運公司而言，馬士基的新服務(wù)更為“致命”，如應(yīng)對不當(dāng)，國內(nèi)航運公司在亞歐航線上的市場份額將被蠶食。

相對于馬士基自身而言，盡管其在亞歐航線的準(zhǔn)班率已高達(dá)75%，遙遙領(lǐng)先于競爭對手,但25%的晚點率仍然使其承受巨大的風(fēng)險。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所所長徐劍華教授指出，要達(dá)到100%的準(zhǔn)班率對于船公司來說是幾乎不可能的，很多時候班輪晚到并不是航運公司一家的問題，其牽扯到港口、碼頭、貨主、海關(guān)等方方面面行動的協(xié)調(diào)一致，既然有承諾，就要兌現(xiàn)，馬士基的敢想敢做可見一斑。

不結(jié)盟的“獨行俠”個性

馬士基航運公司的母公司AP穆勒—馬士基作為世界航運的巨無霸，能夠在百年風(fēng)雨的洗禮中，始終保持一個良好的經(jīng)營狀況，并且牢牢占據(jù)航運界頭把交椅十幾年，很大程度上是得益于其不結(jié)盟經(jīng)營的強悍個性貫穿于經(jīng)營活動的方方面面。為了避免受制于人，AP·穆勒—馬士基以航運業(yè)為中心，不斷開發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)，擁有自己的造船廠、碼頭、物流等作為支持，實現(xiàn)外部經(jīng)營內(nèi)部化。同時，為了能夠規(guī)避風(fēng)險以及確保足夠的資金支持，它還在石油勘探和開采、以及相關(guān)制造業(yè)等方面進(jìn)行投資?！榜R士基帝國”版圖越來越壯大，而其“根基”也越發(fā)牢靠。

據(jù)徐劍華教授介紹，AP·穆勒—馬士基不結(jié)盟經(jīng)營的個性首先彰顯在已經(jīng)光榮結(jié)束使命的奧登塞（Odense）船廠身上，AP·穆勒—馬士基旗下絕大部分新船都誕生在這里，它用最尖端的造船技術(shù)屢屢刷新船型紀(jì)錄，捍衛(wèi)了馬士基航運的船隊質(zhì)量與規(guī)模。由于航運業(yè)是一個高門檻的產(chǎn)業(yè)，需要大量的資金和專業(yè)技術(shù)，而船舶購置成本是航運公司消耗資金的最主要部分。雖然租船的做法在航運業(yè)十分普遍，但是想要掌握運營的主動權(quán)，自有船比例的高低是衡量船公司實力的重要指標(biāo)。AP穆勒—馬士基將造船這一環(huán)節(jié)納入自己的統(tǒng)轄范圍，可以使訂造船舶的交易內(nèi)部化，避免市場波動對公司經(jīng)營效率產(chǎn)生影響。這種“肥水不流外人田”的做法，既能明顯降低訂造船舶的成本，為其贏得更大的利潤空間，同時還能為集團(tuán)創(chuàng)造良好的盈利，有利于集團(tuán)不斷掌握新的技術(shù)，可謂一舉兩得。

為了不受制于人，實現(xiàn)降低成本和公司利潤最大化，AP穆勒—馬士基盡量控制港口和碼頭操作，盡可能擴(kuò)大自己在世界重要港口和碼頭的影響力，避免受港口和碼頭方左右。它成立了AP穆勒碼頭公司，專門負(fù)責(zé)港口和碼頭事務(wù)，該碼頭公司每年的處理量可達(dá)1250萬TEU，成為世界第三大碼頭操作公司。與此同時，AP穆勒—馬士基旗下的物流分支丹馬士公司（DAMCK）還是世界公認(rèn)的物流行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其實現(xiàn)了從全球承運人向全球物流經(jīng)營人的轉(zhuǎn)變，這也為AP穆勒—馬士基降低外部交易成本，更多獲得貨物運輸附加值做了很好的鋪墊。由于AP穆勒—馬士基擁有自己的航運公司、碼頭公司，使得其在運輸、裝卸、轉(zhuǎn)運過程中，相對于其他公司而言，形成了一個銜接更為密切的完整作業(yè)流程，從而得以掌握全程經(jīng)營的主動權(quán)。

除此之外，憑借其強大的實力和影響力，馬士基航運一般都是單獨經(jīng)營航線，不與其他航運公司結(jié)盟，他可以獨自受理全球任何貨主、任何貨種的運輸以及物流要求，而不需要借助于合作伙伴或艙位互租，它可以將自己在泛大西洋和泛太平洋航線上的過剩艙位賣給其他班輪公司，卻不愿向其他班輪公司購買艙位。并且，馬士基在全球范圍內(nèi)設(shè)立自己的代理公司或機構(gòu)，很少使用自己系統(tǒng)以外的港口代理。因此，相對于其他航運公司而言，馬士基航運可以跟隨不斷變化的形式靈活的調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

十余年來，全球承運人結(jié)盟之風(fēng)盛行。聯(lián)盟有助于降低成本、提高效率、擴(kuò)大全球網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)點已被業(yè)界人士廣為認(rèn)同、采用，但是馬士基仍然堅持自己的不結(jié)盟經(jīng)營的個性，牢牢掌握住絕對的主控權(quán)，其自信與獨到的霸氣可見一斑。