董秀杰

通化鋼鐵集團作為省屬最大的國有企業(yè)，歷經(jīng)50年的發(fā)展在內(nèi)部控制上有其值得借鑒和學(xué)習(xí)的地方，但在剛剛擴張產(chǎn)能過后即面臨著下游產(chǎn)能過剩和上游成本推升的雙重壓力，特別是2009年爆發(fā)金融危機以來，也有其不足的地方，本文旨在針對企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，探討其局限性及不足作出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

一、內(nèi)部控制的涵義

（一）企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

2008年由財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會新發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三條規(guī)定：“本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?！?/p>

COSO委員會自1992年發(fā)布的報告，將內(nèi)部控制定義為：“由企業(yè)董事會、管理層和其他人員實施的，為經(jīng)營的效果和效率，財務(wù)報告的可靠性，相關(guān)法規(guī)的遵守等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。”

（二）集團內(nèi)部控制的分類和相關(guān)內(nèi)容

1.按照內(nèi)控對象進(jìn)行的分類和相關(guān)內(nèi)容

就內(nèi)部控制對象而言，集團公司的內(nèi)部控制可以分為兩個層次，其一，是集團公司總部對集團內(nèi)各經(jīng)營單位——下屬子公司（分公司、事業(yè)部）的內(nèi)部控制；其二，集團公司各經(jīng)營單位（子公司、分公司、事業(yè)部）自身的內(nèi)部控制。

總部對集團經(jīng)營單位的內(nèi)部控制，基本內(nèi)容一般主要包括戰(zhàn)略控制、績效控制、運營控制和資源控制四項內(nèi)容。

戰(zhàn)略控制，是對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施的控制及對經(jīng)營單位戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評價。

績效控制，是對經(jīng)營單位年度績效目標(biāo)達(dá)成情況的控制。

資源控制包括資金控制、人力資源控制和品牌控制等內(nèi)容。資金控制是指集團總部通過集團結(jié)算中心、集團財務(wù)公司等機構(gòu)，對集團內(nèi)核心企業(yè)的外部籌資、貸款擔(dān)保、內(nèi)部資金融通等行為實施的控制。

運營控制，是指集團出自協(xié)同的需要，對經(jīng)營單位的具體經(jīng)營行為（例如銷售、生產(chǎn)、采購等，非戰(zhàn)略層面行為）實施的控制。

經(jīng)營單位自身的內(nèi)部控制，主要是出于經(jīng)營單位自控的需要，對自身的業(yè)務(wù)行為（例如采購、銷售、生產(chǎn)、投融資、營銷宣傳、人力資源、行政管理、安全管理等）實施的控制。這類控制一般是從業(yè)務(wù)流程的規(guī)范入手，對各類流程的運作建立流程標(biāo)準(zhǔn)、明確標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行責(zé)任，并對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評價。

2.按照內(nèi)部控制性質(zhì)進(jìn)行的分類和相關(guān)內(nèi)容

按照內(nèi)部控制的性質(zhì)，可以區(qū)分為公司層內(nèi)控和交易層內(nèi)控。公司層內(nèi)控是指公司治理層面的內(nèi)部控制，也叫決策控制。公司層內(nèi)控主要是出資人通過董事會對管理層行為施加的控制。交易層內(nèi)控是指具體業(yè)務(wù)交易層面的內(nèi)部控制，也叫執(zhí)行控制。如銷售控制，采購控制，質(zhì)量控制等等。交易層內(nèi)控主要是管理層對其以下實施的控制。

二、內(nèi)部控制需達(dá)成的目標(biāo)及需遵守的原則

內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

我國內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)利益最大化，具體表現(xiàn)為：保證財務(wù)報告的真實可靠；保證企業(yè)資產(chǎn)的安全完整；改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)的經(jīng)營效益；遵守現(xiàn)行法律法規(guī)等。

內(nèi)部控制的原則是指處理事務(wù)時必須遵守的規(guī)定和所要達(dá)到的要求。企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循下列原則：

1.全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。

2.重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面開展的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。

3.制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。

4.適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。

5.成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

三、內(nèi)部控制的要素

1.內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

2.風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。

3.控制活動

控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

4.信息與溝通

信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。

5.內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。

四、通鋼集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀

通鋼集團作為國有企業(yè)長期以來在內(nèi)控制度建設(shè)及內(nèi)控流程建設(shè)上已經(jīng)形成較為完善的結(jié)構(gòu)體系，制度完備，架構(gòu)完整。

（一）控制環(huán)境

控制環(huán)境決定著公司的內(nèi)部控制措施能否實施并直接影響到實施效果。公司的控制環(huán)境直接反映出公司管理層對公司管理的認(rèn)識，及對公司改制后向新體制、新機制過渡所持的態(tài)度。公司本著規(guī)范運作的基本思想，按照建設(shè)現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)為出發(fā)點，努力為現(xiàn)代企業(yè)管理的實施和內(nèi)部控制制度的建設(shè)創(chuàng)造有利條件，營造出積極良好的控制環(huán)境。

1.經(jīng)營管理理念、風(fēng)格

本公司是吉林省大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，主要有采礦、選礦、燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼（包括熱軋、冷軋）、動力、運輸、機械制造等，形成了規(guī)格齊全、品種配套的建筑用材、板帶材和機械加工用材產(chǎn)品體系，具備年產(chǎn)700萬噸鋼的生產(chǎn)能力和以東北市場為主輻射全國面向世界的銷售網(wǎng)絡(luò)。

本公司愿景：建設(shè)和諧通鋼、挺進(jìn)中國百強

本公司價值觀：自主開放，利益共享

公司潛心打造持續(xù)創(chuàng)新型、戰(zhàn)略支撐型高品位企業(yè)文化，以文化軟實力推動經(jīng)濟力，把公司建設(shè)成為強勢化企業(yè)、學(xué)習(xí)型企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)，具有較強核心競爭力、經(jīng)濟帶動力、創(chuàng)效支撐力的特大型企業(yè)集團。

2.管理制度

公司已按照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》的規(guī)定和有關(guān)監(jiān)管部門的要求及《通化鋼鐵集團股份有限公司章程》的規(guī)定，本著規(guī)范法人治理和管理成本效益原則，在強化經(jīng)營管理的同時，建立了內(nèi)部組織機構(gòu)和各項內(nèi)部控制制度，并建立了較為合理的決策機制。

3.組織機構(gòu)

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營及企業(yè)管理的需要，合理劃分職責(zé)權(quán)限，形成了管理科學(xué)、相互制衡的機構(gòu)設(shè)置。公司組織機構(gòu)框架圖如下：

4.人事政策與實際運作

公司根據(jù)《中華人民共和國勞動法》等國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合公司的實際情況，制定了《勞動合同管理辦法》、《職工教育經(jīng)費管理暫行辦法》、《中層領(lǐng)導(dǎo)新崗位實行競爭上崗的實施辦法》、《專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘工作實施辦法》、《員工獎懲條例》、《建立新型薪酬制度的指導(dǎo)意見》、《制度執(zhí)行力考核細(xì)則》、《人才招聘管理辦法》、《機關(guān)職位薪金制度實施辦法》、《管理人員選拔辦法》等制度，包括了人員招聘、試用、培訓(xùn)、工資與福利、教育管理、業(yè)績考評、晉升等，全面規(guī)范了人力資源管理，并聘用足夠的人員，使其能完成所分配的任務(wù)。

5.管理控制的方法

公司本著規(guī)范運作的基本思想，采取逐級授權(quán)、分級管理、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管理控制方法，由本公司最高權(quán)利機關(guān)股東大會授權(quán)董事會經(jīng)營權(quán)限，董事會對股東大會負(fù)責(zé)；公司總經(jīng)理的經(jīng)營管理權(quán)由董事會授權(quán)，并向董事會負(fù)責(zé)。公司對各部門和各控股子公司實行全面預(yù)算管理，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，以此來實現(xiàn)對各部門和各控股子公司的管理控制。

6.風(fēng)險控制措施

針對目前的經(jīng)營風(fēng)險及經(jīng)營目標(biāo)，最大限度地降低風(fēng)險，使公司得以持續(xù)有力地發(fā)展，本公司主要從以下幾個方面采取了相應(yīng)對策：

（1）原材料供應(yīng)及價格波動的風(fēng)險對策

本公司生產(chǎn)的主要原料是鐵精粉、煤炭和焦炭，占公司總采購額的70%以上，原料價格的高低決定公司利潤的高低和市場競爭力。面對近年來資源類物資資源極其緊張，國家產(chǎn)業(yè)政策偏緊，價格持續(xù)快速走高的趨勢，公司加大采購管理力度，通過制定有效的采購管理辦法和制度確保大宗原燃料采購渠道，合理控制采購價格，降低采購成本。

·通過制定和實施市場調(diào)研規(guī)劃和年度計劃，掌握合理采購區(qū)域內(nèi)大宗原燃料的資源情況，特別是周邊區(qū)域。

·制定公司戰(zhàn)略合作管理辦法、年度計劃和考核評價辦法，積極推進(jìn)戰(zhàn)略合作，通過與大型原燃料生產(chǎn)企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，穩(wěn)定采購資源渠道。

·設(shè)定周邊資源占有率規(guī)劃指標(biāo)，制定相應(yīng)的考核激勵政策，提高周邊資源占有率，有效降低采購成本。

·針對原燃料市場價格頻繁波動，在《通鋼集團公司物資采購管理辦法》中做了詳細(xì)的規(guī)定，通過與東北鋼鐵企業(yè)對標(biāo)等辦法確定采購價格。根據(jù)市場供求關(guān)系、價格、生產(chǎn)計劃和季節(jié)影響提前制定合理的采購計劃，盡量避免在高價位時期大量采購，降低采購成本。

·制定嚴(yán)密、有效的考核評價體系，提高執(zhí)行力，確保公司采購管理辦法、政策、規(guī)劃、計劃和指標(biāo)的落實和完成。

通過以上管理政策、辦法有效地穩(wěn)定了公司大宗原燃料采購渠道，盡量將原燃料價格快速上漲的不利因素降至最低。

（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)風(fēng)險的對策

公司認(rèn)真貫徹落實國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，進(jìn)行通化鋼鐵股份有限公司和通鋼集團吉林鋼鐵有限責(zé)任公司兩個精品鋼基地的工藝裝備升級和技術(shù)改造，淘汰落后設(shè)備，逐步實現(xiàn)工藝裝備大型化、工藝流程生態(tài)化，達(dá)到“規(guī)模化生產(chǎn)”。同時注重企業(yè)研發(fā)中心的建立和功能的發(fā)揮，加強與上、中、下游合作伙伴的共同研發(fā)工作，積極進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

（3）市場風(fēng)險的對策

鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策頒布后，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的兼并、重組、聯(lián)合達(dá)到了一個高潮，提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度的進(jìn)程明顯加快。國外資本也紛紛進(jìn)入中國鋼鐵領(lǐng)域，加劇了國內(nèi)鋼鐵市場的競爭。

面對激烈的競爭，公司將強力實施“人才、品種、資源、國際化”四大戰(zhàn)略，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，大力提升員工隊伍的整體素質(zhì)，提升專業(yè)支撐力和組織執(zhí)行力；全力實施“品種戰(zhàn)略”，集聚品牌價值，增強品牌實力，把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為有形效益；致力于打造鋼鐵行業(yè)發(fā)展的資源保障體系，在穩(wěn)步提升自有礦山產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)省內(nèi)鐵礦資源整合進(jìn)程，加速國內(nèi)外鐵礦資源開發(fā)進(jìn)度，多方拓寬國內(nèi)礦采購渠道；進(jìn)一步拓展國際市場，明確國際市場的細(xì)分定位，繼續(xù)開發(fā)適合國際市場需求標(biāo)準(zhǔn)的品種和規(guī)格。

（4）融資能力風(fēng)險的對策

公司長期堅持穩(wěn)健經(jīng)營的原則，適時防范和控制財務(wù)風(fēng)險，在保證生產(chǎn)持續(xù)經(jīng)營的前提下，通過對外融資以滿足擴大再生產(chǎn)的需要。

（5）政策性風(fēng)險的對策

從近兩年國內(nèi)鋼材市場的發(fā)展演變來看，國家宏觀調(diào)控政策取向的變化對國內(nèi)鋼材市場發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響，促使了我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個重要的調(diào)整期和轉(zhuǎn)折期。在這種機遇與挑戰(zhàn)并存的情況下，公司在“十五”開始，就根據(jù)國家確定的鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，提高產(chǎn)品附加值，資源整合的技術(shù)改造。

隨著國內(nèi)鋼鐵市場總體供大于求的形勢，及各鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能的進(jìn)一步釋放，全球鋼鐵原燃料資源價格的高位運行，市場競爭的日趨激烈。公司及時采取了一定的政策風(fēng)險防范對策來有效規(guī)避政策變化帶給企業(yè)的影響，對策措施如下：

·密切關(guān)注、深入研究國家宏觀經(jīng)濟政策及鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合自身實際，制訂符合國家產(chǎn)業(yè)政策的發(fā)展戰(zhàn)略。并按國家政策要求，及時調(diào)整、補充、完善。企業(yè)按照確定的階段性戰(zhàn)略進(jìn)行實施，將政策風(fēng)險降到最小。

·對符合國家產(chǎn)業(yè)政策的改造項目，積極組織公關(guān)，加大技術(shù)改造的投入力度；對不符合產(chǎn)業(yè)政策的工藝設(shè)施，積極采取加快淘汰落后的方式，使企業(yè)向節(jié)約型、能源再利用、結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，高板管比的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)效益最大化。

·新建項目嚴(yán)格執(zhí)行《國家產(chǎn)業(yè)政策》及《產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整指導(dǎo)目錄》，加大《國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整指導(dǎo)目錄》鼓勵類項目的研究及建設(shè)，對不符合《國家產(chǎn)業(yè)政策》要求的項目一律不得建設(shè)，減少項目建成后，受政策變化帶來的一切影響。

·進(jìn)一步健全和完善公司風(fēng)險防范和風(fēng)險控制體系，項目建設(shè)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，杜絕隨意上項目，隨意決策的現(xiàn)象。

·積極整合區(qū)域及外部資源，通過重組、兼并、參股等方式，合理配置資源，為公司未來發(fā)展提供原料的保證。

·積極提升公司自主創(chuàng)新能力，立足于自主開發(fā)與創(chuàng)新相結(jié)合，強化技術(shù)開發(fā)項目的實施和各種新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用。

·深入挖潛，加大節(jié)能環(huán)保、循環(huán)經(jīng)濟的投入與開發(fā)，著力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，創(chuàng)建環(huán)境友好型企業(yè)，全方位加大降成本增效益的力度。

（6）其他風(fēng)險的對策

本公司堅持“第一次就把事情做對”的質(zhì)量觀，注重開發(fā)引進(jìn)新產(chǎn)品品種，提高服務(wù)質(zhì)量，并不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化監(jiān)督與管理，為公司健康、有序、高效的專業(yè)化發(fā)展提供了保證。

（二）會計系統(tǒng)

良好、有效的會計系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確、及時反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保資產(chǎn)的安全、完整，可以規(guī)范財務(wù)會計管理行為，強化財務(wù)和會計核算，因此公司在制度規(guī)范建設(shè)、財務(wù)人員、各主要會計處理程序等諸多方面做了大量工作，主要體現(xiàn)在：

1.制度規(guī)范建設(shè)方面

本公司在貫徹執(zhí)行《企業(yè)會計制度》和新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和其他國家法規(guī)的前提下，制定了公司會計政策，同時根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范（試行）》等法律法規(guī)及其補充規(guī)定并結(jié)合公司實際情況制定了規(guī)范性的管理制度和辦法，對貨幣資金、籌資、擔(dān)保、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、成本費用等重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的會計控制。

2.機構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)及主要會計處理程序方面

在機構(gòu)設(shè)置方面，公司設(shè)立了財務(wù)部，在主管財務(wù)副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面進(jìn)行公司財務(wù)管理并處理相關(guān)的會計業(yè)務(wù)。在人員配備方面，公司在不相容職責(zé)相分離原則基礎(chǔ)上，按工作崗位配備了專職人員，并給予足夠資源。

公司會計系統(tǒng)能夠比較合理的保證：記錄所有有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù)；及時對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)進(jìn)行充分記錄；經(jīng)濟業(yè)務(wù)的價值用貨幣資金進(jìn)行正確的反映；經(jīng)濟業(yè)務(wù)記錄和反映在正確的會計期間；會計報表及其相關(guān)說明能夠恰當(dāng)反映公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況。

（三）控制程序

公司在交易授權(quán)審批、職責(zé)分工、憑證與記錄控制、資產(chǎn)接觸與記錄使用以及審計監(jiān)察等方面實施了有效的控制程序。

1.交易授權(quán)

公司在交易授權(quán)上區(qū)分交易的不同性質(zhì)采用了不同的授權(quán)審批方式，對于一般性交易如購銷業(yè)務(wù)、費用報銷業(yè)務(wù)采用了各職能部門和分管領(lǐng)導(dǎo)審批制度；對于非常規(guī)性交易，如并購交易等重大交易需要董事會和股東大會做出決定。

（1）一般授權(quán)。公司制訂一系列的內(nèi)部制度，明確規(guī)定產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)的授權(quán)，在費用開支方面，規(guī)定非生產(chǎn)性費用和生產(chǎn)性費用的審批權(quán)限，費用支出由部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人初審后，報主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)或總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（2）特別授權(quán)。對于重大經(jīng)營活動，根據(jù)公司章程規(guī)定，由董事會審議決定，超越董事會審議權(quán)限的，由董事會審議，報股東大會批準(zhǔn)。

2.權(quán)責(zé)劃分

依據(jù)集團管理功能定位及各部門的管理職能，對行政事務(wù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃及投資管理、人力資源管理、經(jīng)濟運行管理、財務(wù)管理、購銷管理、證券管理、審計監(jiān)察等方面建立了權(quán)責(zé)劃分表，對446項主要業(yè)務(wù)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，明確了各項主要業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)、審核等權(quán)限，實現(xiàn)了各項工作合理分工，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，對于不相容職務(wù)進(jìn)行分離，建立不相容業(yè)務(wù)監(jiān)督制約、制衡機制。

3.憑證與記錄控制

公司已經(jīng)制定了合理的憑證流轉(zhuǎn)程序，經(jīng)營人員在執(zhí)行交易過程中能夠按照程序及時編制有關(guān)憑證，對編妥的憑證及時送交會計部門記錄，并對已登賬憑證按照次序歸檔。

4.資產(chǎn)接觸與記錄使用

嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員對財產(chǎn)的直接接觸，公司采取定期盤點、財產(chǎn)記錄、賬實核對、財產(chǎn)保險等措施，以使各種財產(chǎn)安全完整。

5.獨立稽查控制

本公司專門設(shè)立內(nèi)審機構(gòu)，并制定《內(nèi)部審計條例》、《內(nèi)部審計實施辦法》、《內(nèi)部監(jiān)察工作條例》《內(nèi)部監(jiān)察工作實施辦法》等內(nèi)部控制及監(jiān)督管理方面的制度，對公司各部門及控股子公司的經(jīng)濟運行質(zhì)量、經(jīng)濟效益、內(nèi)控制度、各項費用的支出以及資產(chǎn)保護等進(jìn)行審計監(jiān)督，提出改善經(jīng)營管理的建議和糾正、處理違反財經(jīng)法規(guī)行為的意見。

6.電子信息系統(tǒng)控制

公司已制定了較為嚴(yán)格的電子信息系統(tǒng)控制制度，減少和消除人為操縱因素，確保內(nèi)部會計控制的有效實施；同時加強了對財務(wù)會計電子信息系統(tǒng)開發(fā)和維護、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制。

五、內(nèi)部控制的改進(jìn)措施

（一）發(fā)揮內(nèi)部審計的作用

對內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)重新定位，將內(nèi)部審計人員從會計、財務(wù)人員中分離出來，直接對董事會負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)朝合法的良性方向發(fā)展。建立符合企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并與聘任獨立董事相結(jié)合，加強內(nèi)外監(jiān)控，并在董事會的授權(quán)下對企業(yè)經(jīng)濟活動進(jìn)行審核檢查，實現(xiàn)從內(nèi)部檢查和監(jiān)督向內(nèi)控評審為主的預(yù)測、分析、評估轉(zhuǎn)變。

（二）整合內(nèi)部控制研究，制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制指南

正如COSO在1992年的報告中所言，中國需要針對企業(yè)的管理層、投資者、注冊會計師、監(jiān)管部門等各方面的需求和期望，“建立一個適應(yīng)各方需求的通用的內(nèi)部控制定義；提供一個內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，無論何種規(guī)模、何種性質(zhì)的企業(yè)和組織都可以參照該標(biāo)準(zhǔn)評估他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)并確定如何改進(jìn)?！?/p>

（三）建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制評價與報告體系

根據(jù)Turnbull指南，公司的董事應(yīng)當(dāng)至少每年對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性進(jìn)行一次審查，并向股東報告他們已經(jīng)這樣做了；這項審查應(yīng)當(dāng)涵蓋所有重要的控制，包括財務(wù)、經(jīng)營和遵從控制以及風(fēng)險管理系統(tǒng)。我國對企業(yè)內(nèi)部控制評價與報告的要求，對于一般上市公司（公開發(fā)行證券的商業(yè)銀行和證券公司除外）僅要求在招股說明書中包含上述內(nèi)容，年報中無此要求。

（四）建立健全風(fēng)險的內(nèi)部控制機制

內(nèi)控機制屬于預(yù)防性控制機制，是防范風(fēng)險的前提和基礎(chǔ)。內(nèi)控制度包括為保證企業(yè)正常運作，規(guī)避和化解風(fēng)險所采取的一系列必要的管理制度和措施。

（五）綜合運用內(nèi)控的基本方式

內(nèi)部控制的基本方式主要包括組織規(guī)劃、授權(quán)批準(zhǔn)、全面預(yù)算、風(fēng)險規(guī)范、內(nèi)部報告、內(nèi)部審計等方面的控制。綜合運用以上方式，通過加強文件記錄、實物保護、職工素質(zhì)及授權(quán)審批的監(jiān)督，可以有效地規(guī)避風(fēng)險，節(jié)省企業(yè)運營成本，提高企業(yè)效益。

（六）實行會計委派制

委派制由來已久，由于管理的理念與方法不同，在集團內(nèi)部并未真正實施過。優(yōu)點是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益。有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨立。我國企業(yè)現(xiàn)在實行的會計管理制度是任命制，會計作為一種管理活動直接依附于企業(yè)，會計人員成為企業(yè)的一員，與經(jīng)營者存在著利益和職業(yè)上的依附關(guān)系，這勢必造成會計監(jiān)督的不力，而會計委派制使會計人員擺脫了與單位的這種依附關(guān)系，能夠相對獨立地工作，能夠依法大膽地抵制企業(yè)的不合法行為，使會計工作進(jìn)入一個良性的循環(huán)。

六、結(jié)束語

內(nèi)部控制的研究由來已久，而我國由于經(jīng)濟發(fā)展起步較晚，對內(nèi)部控制的認(rèn)識多有不足，造成了企業(yè)內(nèi)部發(fā)展上有諸多的限制。隨著統(tǒng)一的內(nèi)部控制相關(guān)法律法規(guī)的發(fā)布，我國企業(yè)在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的指引下相信會有更為驕人的成就。