秦艷蕾

2009年4月，上海建設(shè)國(guó)際金融中心的規(guī)劃被國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)，首次被提升到國(guó)家戰(zhàn)略高度，這也意味著中國(guó)在這個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代將更多地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提升自身的國(guó)際金融地位。在加速國(guó)際化、市場(chǎng)化的進(jìn)程中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，創(chuàng)新需求層出不窮，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，其中金融人才的專業(yè)度、豐富度和領(lǐng)導(dǎo)力缺失是最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)之一。

領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)的必要性

為適應(yīng)不斷推進(jìn)的國(guó)際化、市場(chǎng)化進(jìn)程，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必然要作為市場(chǎng)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、拓展業(yè)務(wù)范圍、持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提升服務(wù)品質(zhì)，以真正成為具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。而這一遠(yuǎn)大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又必然與人才隊(duì)伍的核心競(jìng)爭(zhēng)力相同步。人才之中，最重要的是各級(jí)、各類的領(lǐng)導(dǎo)人才。美國(guó)通用電氣前CEO杰克﹒韋爾奇在他的自傳中直言：“是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計(jì)劃成就了一切。我們?cè)谂囵B(yǎng)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人才方面花了很多的時(shí)間，自然取得了最好的結(jié)果。如果不是以人為本，GE的成功是會(huì)受到很大限制的?！庇纱丝梢?jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力直接影響到戰(zhàn)略的實(shí)施、業(yè)務(wù)的績(jī)效，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)必然成為董事會(huì)和投資者關(guān)心的重大議題，是決定企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的重要因素。

領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎企業(yè)的成敗，但卻有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)面臨著中高層管理人才的短缺。翰威特咨詢公司2009年對(duì)人力資源高管的調(diào)查表明，在被調(diào)查的中國(guó)企業(yè)中，60%的公司認(rèn)為自己的企業(yè)缺少合格的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備，70%的公司承認(rèn)對(duì)短期效益的過(guò)分重視妨礙了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，23%的公司認(rèn)為自己缺少培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行也面臨同樣的困境，有著豐富基層管理經(jīng)驗(yàn)的人員往往學(xué)歷偏低，缺乏進(jìn)一步發(fā)展的潛力，而教育背景良好的員工往往缺乏歷練、不夠成熟。應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的情況，商業(yè)銀行基本上有三種選擇：第一、從外部甚至海外招募那些有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)、身價(jià)日益高漲的人才；第二、在急需用人的時(shí)候在內(nèi)部臨時(shí)尋找或提拔那些經(jīng)歷、能力似乎有適合度的人才；第三、發(fā)掘內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為銀行的領(lǐng)導(dǎo)人才。在這三個(gè)選項(xiàng)中，第一種情況，銀行將會(huì)冒“空降兵”不能融入企業(yè)文化從而難以發(fā)揮作用的風(fēng)險(xiǎn)；第二種情況，因?yàn)槿狈κ孪鹊囊?guī)劃和培養(yǎng)，銀行內(nèi)部未必能找到合適的人才，只能對(duì)人才的勝任能力退而求其次，銀行可能會(huì)為這些看似合適的人才支付昂貴的學(xué)費(fèi)；相比之下，第三種才是最有把握“贏”的一種選擇。領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要未雨綢繆，對(duì)于某些商業(yè)銀行而言，由于肩負(fù)實(shí)現(xiàn)短期績(jī)效的巨大壓力，往往在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。而恰恰是對(duì)人才培養(yǎng)的持續(xù)投資，成為本土商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的保證。

商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和層次

從領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由三個(gè)部分組成：第一部分為領(lǐng)導(dǎo)人需要具備的能力，它包括：驅(qū)動(dòng)力、指導(dǎo)力、影響力和專業(yè)能力；第二部分為領(lǐng)導(dǎo)力所產(chǎn)生的結(jié)果，包括財(cái)務(wù)表現(xiàn)、員工發(fā)展?fàn)顩r、客戶滿意度和流程控制情況；第三部分，就是能力到結(jié)果之間的過(guò)程，也就是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的過(guò)程，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠確定目標(biāo)，制訂計(jì)劃，推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施。

為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的階梯式發(fā)展，商業(yè)銀行應(yīng)區(qū)分基層領(lǐng)導(dǎo)力、中層領(lǐng)導(dǎo)力、高層領(lǐng)導(dǎo)力等不同層次。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力既有共性，又有各自的側(cè)重點(diǎn)?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)力主要在支行行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)主管層面，應(yīng)關(guān)注其業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力和工作示范能力，中層領(lǐng)導(dǎo)力主要在總行、分行管理部門總經(jīng)理層面，應(yīng)側(cè)重人際影響力和激勵(lì)能力，高層領(lǐng)導(dǎo)力主要在總行行長(zhǎng)、總監(jiān)及分行行長(zhǎng)層面，應(yīng)更注重思維前瞻性和戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力。值得指出的是，優(yōu)秀的客戶經(jīng)理并不一定能成為優(yōu)秀的管理者，盡管商業(yè)銀行目前以個(gè)人業(yè)績(jī)論英雄的導(dǎo)向很明顯，但只有具備領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)團(tuán)隊(duì)有責(zé)任感的人才能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)個(gè)人而言，領(lǐng)導(dǎo)力是在不斷發(fā)展中的，如果在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面已進(jìn)入瓶頸，不能進(jìn)一步提升，即使年資再長(zhǎng)，也不適合擔(dān)任更高層的領(lǐng)導(dǎo)職位。

領(lǐng)導(dǎo)力并不局限于經(jīng)營(yíng)管理層面的領(lǐng)導(dǎo)力，就領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展方向不同，還可分為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、職能性領(lǐng)導(dǎo)力、跨職能領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)商業(yè)銀行的人才規(guī)劃來(lái)說(shuō)，是一個(gè)必要的細(xì)分維度?？梢砸罁?jù)員工的不同發(fā)展?jié)摿?，將具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才分為三類，并對(duì)他們做出不同的界定和相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。第一類是擁有 “技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力潛力”的，這些人能夠培養(yǎng)精深的技術(shù)專長(zhǎng)，能夠擔(dān)負(fù)起流程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)重任。第二類人才擁有“職能性領(lǐng)導(dǎo)力潛力”（如財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源），這些人在專業(yè)領(lǐng)域中表現(xiàn)出他們獨(dú)特的天賦和深度發(fā)展的可能性，具有帶領(lǐng)職能部門更好地發(fā)揮作用的潛力。第三類人才擁有“跨職能領(lǐng)導(dǎo)力潛力”，這些人將成為通用的領(lǐng)導(dǎo)人才，他們具備的領(lǐng)導(dǎo)力可以勝任多個(gè)部門和經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)角色。即使對(duì)人才規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中有上述區(qū)分，在人才的發(fā)展過(guò)程中這些潛力仍將是可以互相轉(zhuǎn)化的，如職能性領(lǐng)導(dǎo)力可發(fā)展為跨職能領(lǐng)導(dǎo)力，而具備跨職能領(lǐng)導(dǎo)力的

人才在某些領(lǐng)域可有其職能性專長(zhǎng)。

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系

由于企業(yè)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)需求的變化，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系的戰(zhàn)略重要性日漸凸顯。不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程。為了發(fā)展國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免可能出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系應(yīng)不僅包括對(duì)銀行內(nèi)部中高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力提升，而且包括為所有重要管理職位準(zhǔn)備好后備梯隊(duì)。此外，還要考慮到未來(lái)隨著國(guó)際化、市場(chǎng)化進(jìn)程的深化可能會(huì)增設(shè)的關(guān)鍵職位。如果商業(yè)銀行希望更多地?cái)U(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，更多地創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，就必須擁有更多富有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)人才。

應(yīng)該看到，國(guó)內(nèi)不少商業(yè)銀行在后備干部培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面已經(jīng)采取了一些積極的舉措，包括工商銀行的百千萬(wàn)人才工程、招商銀行的后備干部新加坡培訓(xùn)項(xiàng)目、浦發(fā)銀行的英國(guó)劍橋大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目等。但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)來(lái)說(shuō)，主要停留在課堂培訓(xùn)的層面，針對(duì)性和個(gè)性化尚不夠。對(duì)于商業(yè)銀行構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系，可分為如下五個(gè)步驟實(shí)施：

步驟一：發(fā)掘并確定高潛質(zhì)候選人。確定候選人范圍是重要的起步工作。建議各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的候選人范圍不應(yīng)簡(jiǎn)單地以現(xiàn)任職務(wù)劃定，而應(yīng)通過(guò)管理層提名、群眾推舉、自薦等形式積極發(fā)掘高潛質(zhì)人才。優(yōu)秀的潛質(zhì)人才必然有較強(qiáng)的可發(fā)展性，能夠不斷進(jìn)步，發(fā)展各種技能和經(jīng)驗(yàn)以應(yīng)付日益復(fù)雜的挑戰(zhàn)。結(jié)合年終績(jī)效考評(píng)的雙向溝通進(jìn)行后備人才確定一般是較好的切入時(shí)機(jī)。

步驟二：集中人才測(cè)評(píng)并定期跟蹤。為真正重視人力資源的價(jià)值，商業(yè)銀行總行應(yīng)建立人力資源高級(jí)委員會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，進(jìn)行集中人才測(cè)評(píng)，包括經(jīng)營(yíng)管理能力測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)評(píng)、個(gè)性測(cè)評(píng)等多方面。采取的手段可有標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)測(cè)評(píng)、本行高管面試、資深人力資源顧問(wèn)一對(duì)一溝通等。在綜合多方測(cè)評(píng)結(jié)果的基礎(chǔ)上，形成各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)后備人才的《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展報(bào)告》。并應(yīng)定期跟蹤后備人才的表現(xiàn)，更新其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面參與的項(xiàng)目及有關(guān)評(píng)語(yǔ)。

步驟三：建立后備人才庫(kù)及領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計(jì)劃。在《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展報(bào)告》的基礎(chǔ)上，基于人力資源高級(jí)委員會(huì)的討論，可以篩選確定部分人員進(jìn)入后備人才庫(kù)，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其診斷發(fā)展機(jī)會(huì)；成熟度較高的人選，可以進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計(jì)劃。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)后備人才，最好的方法絕非是為特定崗位儲(chǔ)備特定的后備人才，而應(yīng)培養(yǎng)有多名合適人才的后備人才庫(kù)。有效的繼任管理體系既是人才成長(zhǎng)的機(jī)制，也是人才留用的機(jī)制，兩者對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功都很關(guān)鍵。

步驟四：制定培養(yǎng)方案并有效執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是制定個(gè)性化的培養(yǎng)方案。為高潛質(zhì)后備人才的成長(zhǎng)和發(fā)展設(shè)立培養(yǎng)目標(biāo)，并制定計(jì)劃，除參與系統(tǒng)的培訓(xùn)課程外，讓其參與一些能夠發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)，如富有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)或重大項(xiàng)目等，比培訓(xùn)更有效。管理學(xué)者摩根?邁考曾說(shuō)，如果經(jīng)驗(yàn)是最好的老師的話，有些經(jīng)驗(yàn)可以通過(guò)有目的地培養(yǎng)來(lái)獲得。他引用很多特定工作任務(wù)作為例證，如引導(dǎo)變革、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、或者通過(guò)某些重大項(xiàng)目直接向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。這種“行動(dòng)學(xué)習(xí)”是一項(xiàng)既有挑戰(zhàn)性又具有實(shí)際操作性的活動(dòng)，因此“行動(dòng)學(xué)習(xí)”在眾多國(guó)外企業(yè)開(kāi)展的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中日漸風(fēng)行。此類“行動(dòng)學(xué)習(xí)”能夠安排這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者為更高層級(jí)的工作做好準(zhǔn)備，并提升自己的能力。

步驟五：定期評(píng)估進(jìn)展，更新領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)是一個(gè)持續(xù)的工作，需要銀行高層管理者投入極大的熱情。由于人才本身有不同的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展過(guò)程，經(jīng)受各種考驗(yàn)的效果也不同，需要定期評(píng)估進(jìn)展，并對(duì)后備人才庫(kù)和領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)管理。

弗里德曼在《世界是平的》一書中指出：世界的一體化進(jìn)程加快，這個(gè)世界變化很快，也越來(lái)越復(fù)雜，難以把握。我們的金融體系和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也是如此。在變革和創(chuàng)新的年代，我國(guó)商業(yè)銀行要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為一家堪稱卓越的商業(yè)銀行，必須構(gòu)建有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，培養(yǎng)一批杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。時(shí)代呼喚卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，也期冀以卓越領(lǐng)導(dǎo)力成就卓越商業(yè)銀行。

（作者單位：上海浦東發(fā)展銀行）