陳修齊

（閩江學(xué)院 管理學(xué)系，福建 福州 350108）

一、引言

核心競爭力（Core Competence）是由美國密西根大學(xué)普哈拉（C.K.Prhaalad）教授和倫敦商學(xué)院哈默（GaryHamel）于1990年在《公司的核心競爭力》一文中最早提出來。所謂核心競爭力是指“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)。把企業(yè)界關(guān)注的焦點從研究競爭策略轉(zhuǎn)向了增強核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個里程碑?！盵1]1994年，哈默指出了企業(yè)核心競爭力的三個層面：一是開發(fā)和獲取構(gòu)成核心競爭力的技能和技術(shù)的競爭；二是整合成核心競爭力的競爭；三是核心產(chǎn)品份額的競爭。顯然，核心技術(shù)是構(gòu)成核心競爭力的要素之一，而核心產(chǎn)品是企業(yè)利用核心能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，它一般不是最終產(chǎn)品，但卻是最終產(chǎn)品生產(chǎn)過程中最重要的一環(huán)。

20世紀(jì)90年代中后期，核心競爭力理論開始引入我國，許多專家學(xué)者對企業(yè)核心競爭力展開專題研究。其中代表性學(xué)者之一是北京大學(xué)光華管理學(xué)院張維迎教授，他認為企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競爭力，即是否具有獨特的資源和能力。[2]民營企業(yè)是我國獨有的一個經(jīng)濟概念，按照全國工商聯(lián)的權(quán)威界定，民營企業(yè)是指民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營險的法人經(jīng)濟實體。民營企業(yè)核心競爭力是指民營企業(yè)通過管理整合形成的，相對于競爭對手能夠更顯著地實現(xiàn)客戶價值需求的不易被競爭對手模仿的動態(tài)能力，民營企業(yè)核心競爭力通常表現(xiàn)為民營企業(yè)以技術(shù)能力和管理能力為主導(dǎo)的一組能力體系的有機整體。[3]

“微笑曲線”（Smiling Curve）理論是具有臺灣“IT教父”之稱的宏基（ACER）總裁施正榮先生在1992年為了“再造宏基”首先提出的。微笑嘴型的一條曲線兩端朝上，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，高附加值的環(huán)節(jié)更多體現(xiàn)在曲線兩端即設(shè)計和營銷，處于曲線中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低（見圖1）。

圖1 微笑曲線示意圖

“微笑曲線”有兩個要點，一是可以找出附加價值在哪里，二是關(guān)于競爭的型態(tài)?！拔⑿η€”中間是制造，屬于低附加值的惡性競爭；左邊是研發(fā)，屬于高附加值全球性的競爭；右邊是營銷，屬于高附加值當(dāng)?shù)匦缘母偁?。?dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高。因此，我國民營企業(yè)要提升核心競爭力，應(yīng)朝“微笑曲線”的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)創(chuàng)新能力，在右邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。

二、民營企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀分析

（一）民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位與作用

民營企業(yè)是我國技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟發(fā)展中不可替代的力量，是促進國家經(jīng)濟繁榮，增加社會就業(yè)，促進社會和諧的重要基礎(chǔ)。據(jù)中國中小企業(yè)協(xié)會會長李子彬在2010年中國CEO年會提供的數(shù)據(jù)，到2009年底，各地工商部門注冊的中小企業(yè)（其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)）已經(jīng)超過了1000萬戶，另外有3100萬戶個體私營企業(yè)，這些中小企業(yè)創(chuàng)造了我國60%的GDP、50%的稅收和66%的發(fā)明專利，特別是提供了80%以上的社會就業(yè)。民營經(jīng)濟藍皮書《中國民營經(jīng)濟發(fā)展報告NO.6（2008～2009）》指出，在2008年國際金融危機的沖擊之下，民營企業(yè)依然取得了較好的發(fā)展態(tài)勢。由全國工商聯(lián)在北京發(fā)布的“2010年中國民營企業(yè)500家最新名單及分析報告”顯示，中國民營企業(yè)500家在2009年主要經(jīng)營指標(biāo)均有較大幅度增長，民營企業(yè)500家規(guī)模持續(xù)擴大，盈利能力快速穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級，管理日趨規(guī)范，社會貢獻日益加大。2010年“中國陜西非公有制企業(yè)發(fā)展論壇”發(fā)布的2010年千戶民營企業(yè)調(diào)查報告（1042家樣本企業(yè)）顯示，改革開放以來，我國的民營經(jīng)濟不斷發(fā)展壯大，對國民經(jīng)濟的貢獻份額逐年提高，逐漸成為國家財稅收入的重要支柱和創(chuàng)造社會就業(yè)崗位的主要渠道，顯示出了民營經(jīng)濟的活力與創(chuàng)造力，民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟復(fù)蘇的重要力量。上述資料充分說明民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的重要地位，發(fā)揮著不可替代的作用。

（二）民營企業(yè)在競爭中存在的問題

改革開放30多年來，我國民營企業(yè)盡管取得了一系列可喜的成就，但在發(fā)展過程中也面臨著許多問題與嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在：

1.全球化的競爭壓力與國際金融危機的威脅。隨著全球經(jīng)濟一體化程度的不斷深入，我國民營企業(yè)面臨的全球化競爭壓力也越來越突出，由于自身實力上的差距，大部分民營企業(yè)的競爭劣勢日益凸顯，抗擊市場風(fēng)險的能力相對薄弱。如國際金融危機爆發(fā)以來，我國中小企業(yè)經(jīng)歷了極其困難的一個階段，到2008年上半年，我國的中小企業(yè)倒閉、歇業(yè)、停產(chǎn)的將近70萬戶，3500萬農(nóng)民工返鄉(xiāng)，對我國經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定造成了很大的影響。

2.民營企業(yè)發(fā)展的國內(nèi)環(huán)境亟待完善。由于種種原因，與國有、外資企業(yè)相比，民營企業(yè)在稅收負擔(dān)、公檢法和行政執(zhí)法機關(guān)的公正執(zhí)法及執(zhí)法效率、市場準(zhǔn)入等方面仍遭受不平等國民待遇。如到2010上半年為止，我國全社會80多個行業(yè)中允許外資進入的有62個，但允許民間資本進入的只有41個。同時，民營企業(yè)融資難問題依然存在，融資方式比較單一，直接融資渠道狹窄，主要依靠銀行貸款和民間借貸。這些問題使得民營企業(yè)在發(fā)展中更加舉步維艱。

3.民營企業(yè)自身素質(zhì)不高，缺乏核心競爭力。我國民營企業(yè)由于歷史原因整體現(xiàn)代化水平較低，目前大多數(shù)仍然實行家族式的管理模式，沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，決策科學(xué)性不夠強，缺乏監(jiān)督和約束機制，從長期看這勢必影響民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。尤其在后金融危機時代，面對國內(nèi)外復(fù)雜多變的市場困境，民營企業(yè)家普遍情緒低落，持續(xù)發(fā)展動力不足。根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)“2010年千戶民營企業(yè)調(diào)查報告”顯示，關(guān)于“若再給一次機會，是否愿意再做企業(yè)經(jīng)營者”這一問題，表示“愿意”的民營企業(yè)家不到六成（59.1%），要低于2008年和2009年的水平；表示“不愿意”的占30%，表示“無所謂”的占10.9%。同時，由于缺乏核心競爭力，抗風(fēng)險能力較弱，民營企業(yè)的平均壽命較短。據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，和我國全體企業(yè)的平均壽命6.5～7年相比短了近3倍，與世界500強企業(yè)的平均壽命40～50歲相比，要差十幾倍：日本企業(yè)的平均壽命是30年，為我國民營企業(yè)的10倍；美國企業(yè)的平均壽命是40年，為我國民營企業(yè)的13倍。[4]

4.產(chǎn)品與服務(wù)的附加價值低，缺乏自主創(chuàng)新。我國不少民營企業(yè)是以低端制造為主的勞動密集型企業(yè)，主要是進行貼牌生產(chǎn)、來料加工或定制代工，嚴(yán)格意義上說是停留在 “加工廠”、“生產(chǎn)車間”階段，處于產(chǎn)業(yè)鏈中低附加值的底端，只有勞動力優(yōu)勢，主要依靠大規(guī)模低成本參與市場競爭。而勞動力價格上漲使得這些民營企業(yè)陷入困境，研發(fā)投入低，缺乏自主創(chuàng)新，沒有技術(shù)優(yōu)勢，導(dǎo)致在市場上的競爭力不斷下降，盈利能力低下。如全國工商聯(lián)2010年8月29日發(fā)布的 《2010中國民營企業(yè)500家分析報告》顯示，2009年，“中國移動”實現(xiàn)凈利潤1151.66億元，“中國石油”實現(xiàn)凈利潤1033.87億元，兩家國企實現(xiàn)的凈利潤相加已經(jīng)超越中國營業(yè)收入最高的500家民營企業(yè)的凈利潤總和（2179.52億元）。而500家民營企業(yè)中，“最賺錢的民企”杭州娃哈哈集團2009年稅后凈利僅87.8億元。再比如我國鐘表產(chǎn)量占世界的80%，但我國手表的出口均價只有12歐元每只；瑞士鐘表產(chǎn)量只占3%。而瑞士手表在歐洲市場售價高達1200歐元每只。瑞士手表正是通過工業(yè)設(shè)計，提高了其產(chǎn)品的附加值。

5.人工成本上升、高層次人才短缺。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐加快，人工成本上升已經(jīng)成為目前民營企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)發(fā)展面臨的主要困難。根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)“2010年千戶民營企業(yè)調(diào)查報告”，關(guān)于“當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中遇到的最主要困難”，選擇比重最高的是“人工成本上升”，占73%，比2009年提高了11.7個百分點，排在所有選項的第一位。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，與2009年年末相比，民營企業(yè)目前的人工成本“上升”的占97.1%，高于國有及國有控股公司。由于多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，薪酬待遇較低，再加上我國人力資源社會化服務(wù)體系不健全，造成民營企業(yè)人才相對匱乏，尤其缺乏高層次人才。

我國民營企業(yè)之所以存在這些問題，其根本原因是他們大多數(shù)處于“微笑曲線”的中間部分，即屬于產(chǎn)業(yè)鏈低附加值部分，缺乏核心競爭力，市場競爭力弱。因此，民營企業(yè)迫切需要由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型，向全球產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”兩端轉(zhuǎn)移，不斷提升核心競爭力。

三、沿“微笑曲線”的兩端發(fā)展對民營企業(yè)的必要性

我國民營經(jīng)濟“十二五”規(guī)劃必將為民營經(jīng)濟帶來更大機遇。目前國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜，向全球產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”兩端轉(zhuǎn)移，培育新的經(jīng)濟增長點，是民營企業(yè)面臨的關(guān)鍵發(fā)展問題。

（一）全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的需要

進入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟全球一體化進程的不斷加快，全球日趨激烈的產(chǎn)業(yè)競爭格局也發(fā)生了明顯變化。為了克服低附加價值的壓力，有資源相對優(yōu)勢和較強競爭力的企業(yè)紛紛往產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢中之高附加價值區(qū)域移動，準(zhǔn)備隨時挑戰(zhàn)并趕上領(lǐng)先者，實現(xiàn)定點超越；已處于領(lǐng)先者地位的企業(yè)則不斷往前發(fā)展，以保持領(lǐng)先距離；而資源相對劣勢和較低競爭力的企業(yè)則處于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場飽和度高的低附加價值區(qū)域，進行低成本惡性競爭。這是全球化產(chǎn)業(yè)競爭的必然結(jié)果，掌握了關(guān)鍵技術(shù)、研發(fā)能力及關(guān)鍵零組件的企業(yè)或產(chǎn)品整合性的服務(wù)能力較強的企業(yè)處于“微笑曲線”高附加價值的區(qū)域，沒有掌握核心技術(shù)與研發(fā)能力的一般制造或代工企業(yè)則屬于“微笑曲線”的低附加價值區(qū)域。

在全球產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”高附加價值的區(qū)域中，差別化的市場機遇在于：關(guān)鍵技術(shù)及關(guān)鍵零組件可以全球市場為目標(biāo)，但是產(chǎn)品整合性的服務(wù)卻要有一個合適的局部市場，且整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展在此局部市場內(nèi)也已達到相當(dāng)程度，適合作為整合性服務(wù)的區(qū)域。因此，我國民營企業(yè)要根據(jù)自身的條件和全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來不斷提升自己的核心競爭力。

（二）追求附加價值的需要

管理大師彼得·德魯克（Peter Ferdinand Drucker）認為，附加價值（Added Value）就是貢獻價值，即“企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)所得之總銷售額與 “由外面買進之原料或服務(wù)之采購額”的差額，他認為“貢獻價值明白地表示企業(yè)將多大之資源加在最終產(chǎn)品中，同時也明確地表示市場將企業(yè)之努力的評價為多少”。

技術(shù)成熟、市場進入門坎低、產(chǎn)品同質(zhì)化等行業(yè)由于競爭激烈都很容易成為 “微利”行業(yè)，也就是所謂的低附加價值產(chǎn)業(yè)。一般的制造、代加工和貼牌的企業(yè)就是所謂的低附加價值產(chǎn)業(yè)，為了維持生存，只能不斷地擴充產(chǎn)能，進行低成本競爭。只要市場需求下降、產(chǎn)品價格走低、產(chǎn)品銷量停滯不前，企業(yè)馬上面臨經(jīng)營危機，在微利的狀況下，企業(yè)如果不能及時進行技術(shù)升級，可能發(fā)生虧損甚至破產(chǎn)。由此可見，附加價值是一種企業(yè)獲利的潛力。在附加價值觀念的指導(dǎo)下，處在“微笑曲線”高附加價值區(qū)域的產(chǎn)品與服務(wù)具有較強的競爭力，才有可能獲得高利潤的潛力，才能確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

附加價值理論說明，如果一個企業(yè)要向高附加值市場轉(zhuǎn)變，就不能只停留在大規(guī)模低成本的制造領(lǐng)域進行惡性競爭，必須集中資源轉(zhuǎn)向高附加值的研發(fā)和營銷領(lǐng)域。如同大多數(shù)民營企業(yè)一樣，魯冠球的萬向集團也是從“微笑曲線”的中間端低附加值起步的，產(chǎn)品從零件到部件，從二級市場到一級市場，從國內(nèi)走到國外，逐步實現(xiàn)了從低附加值到高附加值發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。萬向集團在注重提升產(chǎn)品技術(shù)含量的同時，還找到了走向高附加值市場的其他方式，如對全球資源的有效利用和對其他產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，通過收購海外價值鏈下游企業(yè)，將其部分產(chǎn)品和工序轉(zhuǎn)到制造成本較低的我國生產(chǎn)，然后再將產(chǎn)品按照國際市場價格銷往全球市場。我國大多數(shù)民營企業(yè)面對發(fā)展困境，可以通過借鑒萬向集團的追求高附加值的發(fā)展模式來逐步提高市場競爭能力。

（三）產(chǎn)品生命周期發(fā)展的需要

產(chǎn)品生命周期（Product Life Cycle）理論是美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德·弗農(nóng)（Raymond Vernon）1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。產(chǎn)品生命周期是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農(nóng)認為：產(chǎn)品生命是指市場上的營銷生命，就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的階段其附加值也是不一樣的，在不同技術(shù)水平的國家中，發(fā)生的時間和過程也是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映了同一產(chǎn)品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化。當(dāng)今市場需求快速多變，產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的速度提升，產(chǎn)品壽命周期變化也加快，高附加值的利基產(chǎn)品短時間內(nèi)就可能變成低附加值的微利產(chǎn)品，從而對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來壓力。

我國民營企業(yè)憑借產(chǎn)品生命周期理論，可以分析判斷產(chǎn)品處于生命周期的哪一階段，推測產(chǎn)品今后發(fā)展的趨勢，正確把握產(chǎn)品的市場壽命，并根據(jù)不同階段的特點和不同的附加值，采取相應(yīng)的市場營銷組合策略，增強企業(yè)競爭力。

四、基于微笑曲線理論提升民營企業(yè)核心競爭力的對策

當(dāng)前國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)調(diào)整和技術(shù)變革的深刻變化表明，依靠科技創(chuàng)新創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點、推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整是解決民營企業(yè)存在的問題，保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動力。對于民營企業(yè)來說，應(yīng)該加快產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型，盡量讓在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工的“微笑曲線”中占據(jù)有利位置，提升核心競爭力。

（一）實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制定向“微笑曲線”兩端延伸的發(fā)展戰(zhàn)略

無論是高科技產(chǎn)業(yè)或是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我國民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)全球產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展趨勢，結(jié)合自身擁有的資源條件，明確戰(zhàn)略定位，沿著“微笑曲線”兩端加快產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，構(gòu)建核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。如作為中國第一家民營汽車企業(yè)，浙江吉利控股集團1997年進入汽車行業(yè)，造車之初吉利的戰(zhàn)略定位是“造老百姓買得起的好車”，定位于汽車產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的中端，這與當(dāng)時“吉利”自身的條件、我國汽車產(chǎn)業(yè)狀況和市場需求是相吻合的，一直受到質(zhì)疑的“吉利”則在市場競爭中實現(xiàn)了快速發(fā)展。隨著汽車產(chǎn)業(yè)鏈的不斷發(fā)展和市場需求的快速升級，在2007年世界汽車行業(yè)還處于鼎盛階段時，“吉利”就轉(zhuǎn)變觀念，果斷實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，適時地提出“造安全、節(jié)能、環(huán)保的好車”的造車新理念，戰(zhàn)略定位開始從汽車產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的中端向兩端延伸，成功的戰(zhàn)略重新定位使“吉利”不但在國際金融危機沖擊下繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，而且為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級指明方向，提升了核心競爭力，為2010年“吉利”以18億美元成功收購“沃爾沃”奠定了堅實的基礎(chǔ)，成為中國汽車企業(yè)收購國外豪華汽車品牌第一例。

（二）提升研發(fā)創(chuàng)新能力

民營企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制定向“微笑曲線”兩端延伸的發(fā)展戰(zhàn)略途徑之一是提升研發(fā)創(chuàng)新能力。在約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）看來，企業(yè)家的職能就是實現(xiàn)“創(chuàng)新”，引進“新組合”。據(jù)此，熊彼特對企業(yè)家與企業(yè)做出如下定義：“將這些新的組合加以推行的組織，我們稱之為企業(yè)，把職能是實現(xiàn)新組合的人們稱之為企業(yè)家?！盵5]由此可見，創(chuàng)新對企業(yè)以及企業(yè)家的重要性。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新的目標(biāo)與計劃。

1.加大研發(fā)創(chuàng)新的資金投入。目前，通過研發(fā)創(chuàng)新和技術(shù)升級來增加企業(yè)技術(shù)的科技含量，增強市場競爭力是民營企業(yè)面臨的急切問題，而研發(fā)創(chuàng)新能力的提升則需要資金的持續(xù)大量投入，國際經(jīng)驗表明，研究開發(fā)基金占銷售額1%的企業(yè)難以生存，占2%僅能維持生存，占5%才有較強的競爭能力?！笆澜?00強”企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入一般占其銷售額8～15%左右，而我國多數(shù)民營企業(yè)這一比例在2%以下。[6]所以，我國民營企業(yè)應(yīng)加大研發(fā)創(chuàng)新的資金投入，否則提升研發(fā)創(chuàng)新能力就缺乏保障。在這方面，深圳華為技術(shù)公司不愧為我國民營企業(yè)的典范，2010年實現(xiàn)合同銷售額340億美元的“華為”為了持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)資金的投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤，成就了華為在全球通訊技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

2.強化科研人才管理。彼得·德魯克曾說過，21世紀(jì)最重要的管理將是對知識員工的管理。比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說，中國的企業(yè)以前只學(xué)會了如何組織工人，而沒有學(xué)會如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業(yè)家的一塊寶地。因此，民營企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新活動應(yīng)始終以“人”為主體，貫徹“以人為本”的科技人才戰(zhàn)略，堅持“引進、培養(yǎng)”雙重并舉，積極引進高級技術(shù)人才，同時重視企業(yè)原有技術(shù)人員的培養(yǎng)，加強人才梯隊建設(shè)，不斷提升企業(yè)的整體研發(fā)水平。如在已成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)——華為的所有員工中，技術(shù)研究及開發(fā)人員約占43%，市場營銷和服務(wù)人員約占36%，管理及其他人員占約占9%，其余的約12%才是生產(chǎn)人員。公司成立20多年來，華為一直大約以4∶4∶1∶1的比例保持技術(shù)、市場、管理、生產(chǎn)的人員結(jié)構(gòu)，人力資源配置呈“研發(fā)和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

3.著力構(gòu)建研發(fā)創(chuàng)新體系。民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件構(gòu)建包括決策與管理系統(tǒng)、研究開發(fā)系統(tǒng)、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化系統(tǒng)和群眾性技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)等技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新體系，建立有效的創(chuàng)新激勵機制，通過廣泛采用新標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)、新工藝，不斷提高自主研發(fā)創(chuàng)新能力。同時，通過與科研院所等戰(zhàn)略合作伙伴密切合作，積極探索產(chǎn)學(xué)研的創(chuàng)新合作模式。

（三）提升市場開拓能力

民營企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制定向“微笑曲線”兩端延伸的發(fā)展戰(zhàn)略途徑之二是提升市場開拓能力。

1.實施品牌化戰(zhàn)略，拓展國內(nèi)外市場空間。我國經(jīng)濟增長的可持續(xù)性和成功轉(zhuǎn)型，為民營企業(yè)大力拓展國內(nèi)消費市場提供了廣闊的空間。在國內(nèi)消費市場上，從需求的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)看，居民的消費需求將越來越多地從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向具有非物質(zhì)文化內(nèi)涵的、多樣化、個性化的消費品，轉(zhuǎn)向?qū)€性化和人性化要求極高的消費服務(wù)，認牌消費和品牌忠誠度提高將成為需求新趨勢；從需求的區(qū)域看，廣大農(nóng)村市場、中西部區(qū)域市場潛力巨大。而且，國內(nèi)未來需求快速增長的消費服務(wù)是不可貿(mào)易品，具有不可移動的性質(zhì)而不能從國外進口只能由本土提供。民營企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢在各細分市場中找準(zhǔn)自己的位置，在目標(biāo)市場上實施品牌化戰(zhàn)略，提高服務(wù)水平以提升核心競爭力。同時，我國民營企業(yè)應(yīng)抓住國際金融危機帶來的機遇，積極穩(wěn)妥地“走出去”開拓國際市場，充分利用國內(nèi)外兩個市場進行資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)國際化經(jīng)營水平和國際化競爭力。

2.通過產(chǎn)品延伸策略開拓市場。由于國內(nèi)外消費市場的需求呈現(xiàn)出多樣性、個性化和多層次性等新特征，民營企業(yè)可以通過實施產(chǎn)品延伸策略把各類產(chǎn)品升級或產(chǎn)品下移，更大程度地滿足不同的市場需求。技術(shù)設(shè)備和營銷能力已具備加入高檔產(chǎn)品市場條件的民營企業(yè)可以重新進行產(chǎn)品定位，通過產(chǎn)品升級和增加高檔產(chǎn)品來提高自己的產(chǎn)品形象；原有品牌形象突出的民營企業(yè)則可利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽在適當(dāng)?shù)臅r機果斷向低端延伸，以擴大市場占有率和銷售增長率，補充企業(yè)的產(chǎn)品線空白。

3.整合供應(yīng)鏈資源，完善渠道網(wǎng)絡(luò)。民營企業(yè)整合供應(yīng)鏈資源既可以包括與上游供應(yīng)商的整合和與下游的中間商整合，還可以包括同行競爭對手的水平整合，通過整合供應(yīng)鏈資源，進一步完善渠道網(wǎng)絡(luò)，提升市場的服務(wù)能力和競爭能力，不斷拓展目標(biāo)市場的空間。

（四）各級政府應(yīng)大力促進產(chǎn)業(yè)整合，改善中小企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

提升核心競爭力除了民營企業(yè)自身努力外，還需要得到各級政府的保駕護航。全球金融危機為我國產(chǎn)業(yè)內(nèi)的整合和升級提供了重要契機，為了改善民營企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，促進產(chǎn)業(yè)整合和升級，提高民營企業(yè)的發(fā)展動力，2010年5月國務(wù)院出臺了 《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》（簡稱“新36條”）。各級政府應(yīng)積極貫徹國務(wù)院的“新36條”精神，順應(yīng)我國產(chǎn)業(yè)升級換代的內(nèi)在要求，采取各項有效舉措竭力改善中小企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，幫助民營企業(yè)從產(chǎn)業(yè)增值鏈“微笑曲線”的最低端過渡到覆蓋整條產(chǎn)業(yè)鏈，增強民營企業(yè)在市場上的核心競爭力。

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[1]Prahald.ck.hamelG.The core competence of the corportion[J].Harvard Buniness Review，1990.

[2]荊德剛.許正良.企業(yè)核心競爭力理論溯源及研究現(xiàn)狀分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2005.

[3]胡松.我國民營企業(yè)核心競爭力研究[D].貴州大學(xué)碩士學(xué)位論文，2006.

[4]林葉.論企業(yè)的核心競爭力[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2004.

[5]那國毅.創(chuàng)新：從熊彼特到德魯克[J].經(jīng)理世界，2007.

[6]肖小勇，肖洪廣.論我國民營企業(yè)戰(zhàn)略管理中的六大關(guān)系[J].求索，2004.