【摘要】 隨著新經(jīng)濟信息時代的到來，企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，會計的理念發(fā)生了巨大變化。文章從成本管理的主要目標(biāo)、具體措施、燃料煤等方面對降低發(fā)電成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行了思考。
　　【關(guān)鍵詞】 成本管理； 火力發(fā)電廠； 措施
　　
　　隨著我國電力工業(yè)改革的深入，當(dāng)前，電力市場改革的重點是以資源的最優(yōu)配置為目標(biāo)。對于發(fā)電廠來說，要想獲取更多的利潤，就必須加強成本管理，盡可能降低成本，把成本控制作為企業(yè)管理的核心?；鹆Πl(fā)電廠是以發(fā)電量為基礎(chǔ)的成本費用計劃定額控制下達，二級單位火力發(fā)電廠通常將上級下達的各項生產(chǎn)費用分解下達到各車間及各職能部門，按各自職責(zé)范圍控制費用。成本費用的分解控制，保障了二級發(fā)電廠總體目標(biāo)的完成，促進了發(fā)電成本的不斷降低。
　　
　　一、進一步加強成本管理的主要目標(biāo)
　　在成本控制的基礎(chǔ)上，進一步增強成本降低機制。成本控制以完成預(yù)定成本限額為目標(biāo)，而成本降低以成本最小化為目標(biāo)。競爭對手的不斷改進和提高，促使每個企業(yè)要為改善業(yè)績而不斷努力降低成本。在電價內(nèi)部控制的情況下，發(fā)電廠生產(chǎn)營運期間的競爭，就是成本管理水平的競爭。因此，在集團公司對照先進標(biāo)準(zhǔn)實行對標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，二級發(fā)電廠在內(nèi)部成本管理機制上要形成系統(tǒng)化的成本降低主動機制，避免被動挨打。
　　達到這個目標(biāo)的主要措施是細(xì)分責(zé)任中心，建立和實施內(nèi)部市場化管理，開展內(nèi)部市場化考核及內(nèi)部市場化結(jié)算辦法管理，提供更有助于成本管理的確切信息，在此基礎(chǔ)上開展成本分析，找準(zhǔn)成本降低著力點，從而不斷推動成本降低。
　　
　　二、實施內(nèi)部市場化管理，進一步加強成本管理的具體措施
　?。ㄒ唬┻M一步細(xì)化責(zé)任中心，盡可能以車間、科室為成本管理單位
　　發(fā)電廠生產(chǎn)出電力的每種作業(yè)都要耗用一定的資源、提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，對這些投入產(chǎn)出關(guān)系密切的單位建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心，以各成本中心提供產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本作為成本分析和考核的依據(jù)。
　　對一般的行政管理部門，建立費用中心，通過指標(biāo)承包聯(lián)責(zé)制的方式，詳盡分析該中心各項支出的必要性及各項支出取得的效果，確定費用計劃?？己速M用中心完成情況時，同時結(jié)合其工作質(zhì)量考核。
　　在廠級將責(zé)任中心從職能部門級別按作業(yè)類別進一步細(xì)化到特定作業(yè)車間、班組的基礎(chǔ)上，各車間、班組對能夠計量產(chǎn)出和投入的任何一種重復(fù)性的活動進一步細(xì)分建立下一級的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本中心，開展更細(xì)化的管理和分析。
　?。ǘ嵤﹥?nèi)部市場化管理與成本管理相結(jié)合，降低成本
　　成本、利潤計劃指標(biāo)是內(nèi)部市場化管理中價格體系建立和調(diào)整的依據(jù)。將經(jīng)營指標(biāo)進行逐級分解，把成本、費用全部落實到生產(chǎn)班組和崗位，強化全員“成本就是工資，工資就是成本”的意識，人人為成本而算，人人為效益而干，促進節(jié)支降耗。同時，拓展內(nèi)部市場化深度，市場化各工序、崗位、班組、個人延伸，實現(xiàn)“每一個生產(chǎn)者就是經(jīng)營者”、“每一件事都講求投入產(chǎn)出”的目標(biāo)，增強效益意識。
　?。ㄈ└倪M統(tǒng)計和核算，計算成本差異，分清各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任
　　標(biāo)準(zhǔn)成本是一種目標(biāo)成本，由于種種原因，產(chǎn)品或作業(yè)的實際成本會與標(biāo)準(zhǔn)不符，出現(xiàn)的差額稱為成本差異。直接材料和與作業(yè)產(chǎn)出量直接相關(guān)的變動性作業(yè)費用等變動成本差異，可以分為價格差異、數(shù)量差異兩個部分，數(shù)量差異=（實際消耗量-標(biāo)準(zhǔn)消耗量）×標(biāo)準(zhǔn)價格，價格差異=（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）×實際消耗量。檢修、運行相關(guān)的責(zé)任中心主要對數(shù)量差異負(fù)責(zé)，價格差異則應(yīng)由物資、燃料供應(yīng)部門負(fù)責(zé)。通過成本差異的細(xì)分，避免傳統(tǒng)成本控制模式下生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)和供應(yīng)部門在物資價格方面的矛盾，使其各自專注于自己職責(zé)。各責(zé)任中心、作業(yè)環(huán)節(jié)的固定成本差異可以分為實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的耗費差異，生產(chǎn)能力與實際利用之間的能量差異。責(zé)任中心對閑置能量差異以外的固定成本差異負(fù)責(zé)。
　　實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)后，應(yīng)盡可能把標(biāo)準(zhǔn)成本納入賬簿體系，提高成本計算的質(zhì)量和效率，避免只是作為統(tǒng)計資料處理存在的重復(fù)記錄、可能不準(zhǔn)確不系統(tǒng)等問題。和實際成本系統(tǒng)不同的是，在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)下，原材料、生產(chǎn)費用賬戶改用標(biāo)準(zhǔn)成本，無論借、貸方均登記標(biāo)準(zhǔn)成本，成本差異則記入“材料價格差異”、“材料數(shù)量差異”等成本差異賬戶，期末將應(yīng)由已耗材料承擔(dān)的價格差異、消耗數(shù)量差異轉(zhuǎn)入銷售成本，材料價格差異的期末余額反映存貨價格差異。
　　各責(zé)任中心自身應(yīng)深化、細(xì)化內(nèi)部管理，建立更細(xì)致的臺賬，實行按班次（值班期）或按下級作業(yè)中心核算、分析、管理成本，并保持與責(zé)任中心的總賬勾稽一致，從而真正做到降低成本的壓力傳遞到每一位員工，人人算賬，人人關(guān)心成本，自我管理、自我約束。
　?。ㄋ模╅_展標(biāo)準(zhǔn)成本分析，找準(zhǔn)成本降低著力點
　　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)統(tǒng)計核算的數(shù)量差異和價格差異，分析各責(zé)任中心消耗的直接材料、其他環(huán)節(jié)提供的產(chǎn)品數(shù)量、本中心所屬各種作業(yè)數(shù)量是否合理，各種作業(yè)的單位成本是否合理。例如對化學(xué)水處理運行作業(yè)的分析，噸水消耗水處理材料數(shù)量是否正常，對維護消缺作業(yè)的分析，有哪些消缺作業(yè)可以通過預(yù)防減少或避免，維護隊焊接作業(yè)的數(shù)量和消耗成本有無異常。通過標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析和作業(yè)成本分析，查找改進的著眼點，從而實現(xiàn)成本的優(yōu)化，增加企業(yè)盈利。
　?。ㄎ澹?biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)與預(yù)算控制考核的結(jié)合
　　標(biāo)準(zhǔn)成本的日常分析主要著眼于查找成本降低的途徑，實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)后，應(yīng)與企業(yè)的全面預(yù)算結(jié)合起來，一是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定不應(yīng)突破預(yù)算控制數(shù)。二是標(biāo)準(zhǔn)成本的分析與預(yù)算控制考核相結(jié)合，預(yù)算考核既要看預(yù)算總體控制情況，更要看成本差異的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。標(biāo)準(zhǔn)成本管理達到一定水平后，對重大的成本差異，可以做到要求事前按預(yù)算管理程序，報經(jīng)研究審議，從而尋求最佳的解決方案，真正將預(yù)算控制關(guān)口前移，確保上級下達預(yù)算可控在控。對成本差異的分析和考核，應(yīng)注意各責(zé)任中心不可控因素對成本的影響，以分清責(zé)任，找準(zhǔn)改進的方向，為考核和下期預(yù)算的制定打下基礎(chǔ)。物資、燃料采購部門發(fā)生的價格差異，必須分析原因，查明是標(biāo)準(zhǔn)價格制定不合理還是采購控制不力或市場出現(xiàn)重大波動。三是標(biāo)準(zhǔn)成本差異和全面預(yù)算的分析應(yīng)同步進行，在定期進行利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算完成情況分析的同時，各責(zé)任中心要分析標(biāo)準(zhǔn)成本差異情況，不論是有利還是不利的差異，都要認(rèn)真分析其成因及擬采取的改進措施。
　?。?biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)推行中的注意事項
　　標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、核算、分析、考核是一個全面的系統(tǒng)工程，隨著標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的不斷成熟，必然推動企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的進步，在影響企業(yè)管理的同時影響員工利益，必須堅持領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參加原則，有效調(diào)動全體員工的積極性，要注意制定客觀、準(zhǔn)確、適用的標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工參與制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況，建立適當(dāng)?shù)募畲胧诔杀静町惖姆治龊涂己松弦潇o地處理成本超支和過失，始終把握成本分析考核的根本目的是尋求改進，而不是打擊責(zé)任人。堅持循序漸進、積極穩(wěn)妥的系統(tǒng)推進原則，獎懲考核的力度隨著標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的成熟逐步加大，在初始階段責(zé)任中心的責(zé)任范圍可僅限于變動成本，逐步發(fā)展到完全成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的實施涉及眾多的定額指標(biāo)，成本預(yù)算、核算極為細(xì)致，要充分利用發(fā)電企業(yè)信息化水平普遍較高的優(yōu)勢，借助于計算機信息系統(tǒng)，提高效率及準(zhǔn)確、及時性，降低企業(yè)綜合管理成本。
　　
　　三、加強燃料煤的管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益
　　傳統(tǒng)的燃料管理是完全的計劃經(jīng)濟模式的管理體制，是以現(xiàn)場管理為主的一種低級管理，是完全脫離市場一廂情愿的廠內(nèi)管理，是一個缺乏戰(zhàn)略思想的單一管理體系。認(rèn)識清楚傳統(tǒng)燃料管理的弊端，我們就不難理解現(xiàn)代燃料管理的核心了?，F(xiàn)代燃料管理的核心其精神用一句話概括應(yīng)該是：在火力發(fā)電廠周邊建立起一個持續(xù)的平穩(wěn)的有保障的供應(yīng)市場，成立調(diào)煤管理組，由調(diào)度室牽頭，燃料、化驗室人員組成，負(fù)責(zé)同辛洗的聯(lián)系，積極協(xié)調(diào)有關(guān)用煤事宜。要求燃料車間管理人員每天深入到煤場檢查，確定調(diào)煤、上煤情況。要求化驗室增加每天的煤質(zhì)化驗次數(shù)，定時、不定時取樣化驗，發(fā)現(xiàn)煤質(zhì)超標(biāo)立即匯報，由值長負(fù)責(zé)同辛洗協(xié)調(diào)。針對燃料上煤職工工作勞動強度大，可逆皮帶下煤斗易堵塞造成1#皮帶經(jīng)常停運的問題，現(xiàn)場辦公集思廣益，實施了取消可逆皮帶下煤斗，延長可逆皮帶直接將臥脫煤打至落地的技改，解決了一直困擾皮帶上煤運行的難題。針對使用臥脫煤的現(xiàn)狀，在磨煤機進口安裝掃煤器，大大減少了磨進口堵塞的問題，有效提高了制粉效率。并積極摸索臥脫煤燃燒經(jīng)驗，鍋爐穩(wěn)定運行得到很大提升，降低了燃料煤的成本。
　　
　　【參考文獻】
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