Kaplan訪談系列之八

　　源于平衡計(jì)分卡體系的《戰(zhàn)略地圖》，是一本探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化的新書(shū)，以下是對(duì)羅伯特·卡普蘭的訪談錄。
　　自20世紀(jì)90年代以來(lái)，平衡計(jì)分卡體系作為一種更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)量方法，通過(guò)對(duì)人力資源、信息和企業(yè)文化等一些在過(guò)去被認(rèn)為是無(wú)形資產(chǎn)的項(xiàng)目進(jìn)行量化來(lái)衡量業(yè)績(jī)，在商界開(kāi)辟出一條道路。該體系的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下四個(gè)維度：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。經(jīng)哈佛商學(xué)院教授、平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)主席羅伯特·卡普蘭和平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的共同創(chuàng)始人兼協(xié)會(huì)總裁大衛(wèi)·諾頓的進(jìn)一步發(fā)展，已經(jīng)形成《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（1996）、《戰(zhàn)略中心型組織：如何利用平衡計(jì)分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》（2000）等三本書(shū)來(lái)對(duì)平衡計(jì)分卡體系的相關(guān)觀點(diǎn)作更深入的研究。
　　不久前，卡普蘭和諾頓以原有四個(gè)維度模型的平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，并在他們的新書(shū)《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》（哈佛商學(xué)院出版社，2004）中將其與基于時(shí)間的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)聯(lián)系起來(lái)。在此次電子郵件采訪中，卡普蘭為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們上了一堂關(guān)于戰(zhàn)略地圖的實(shí)踐課。
　　問(wèn)：為什么企業(yè)將會(huì)從《戰(zhàn)略地圖》中獲益匪淺？如何運(yùn)作可以使企業(yè)超越現(xiàn)在？
　　答：戰(zhàn)略地圖提供了直觀的組織戰(zhàn)略，這是一個(gè)典型的“一圖勝千言（甚至25個(gè)專門的業(yè)績(jī)指標(biāo)）”的例子。財(cái)務(wù)和客戶維度的目標(biāo)描述了企業(yè)想要達(dá)到的結(jié)果；內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的目標(biāo)則描述了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果。通過(guò)這四個(gè)維度目標(biāo)之間聯(lián)系所創(chuàng)建的戰(zhàn)略地圖，可以使管理團(tuán)隊(duì)明確自己的定位，促進(jìn)戰(zhàn)略更加明晰化、任務(wù)化。
　　戰(zhàn)略地圖一旦創(chuàng)建，將成為一個(gè)強(qiáng)有力的溝通工具，可使得所有員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以幫助企業(yè)取得成功的實(shí)際行動(dòng)。這兒有一張兩個(gè)加拿大皇家騎警的照片，戰(zhàn)略地圖幫助他們?cè)诒睒O圈的冰天雪地里完成了他們的任務(wù)。
　　戰(zhàn)略地圖也可以為經(jīng)理們的會(huì)議提供一個(gè)討論問(wèn)題的框架和結(jié)構(gòu)，管理者可以從中快速看出企業(yè)戰(zhàn)略在哪些方面獲得了成功以及在哪些方面沒(méi)達(dá)到預(yù)想的程度。管理層可以通過(guò)這些因果關(guān)系來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)制定戰(zhàn)略的理論是否是有效的。
　　問(wèn)：企業(yè)在創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖的時(shí)候，是否應(yīng)該考慮規(guī)模因素？在企業(yè)中誰(shuí)將成為戰(zhàn)略地圖的管理者？在一個(gè)組織中戰(zhàn)略地圖可能或者應(yīng)該多久演變一次？
　　答：我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖在一些少于25個(gè)員工的企業(yè)中運(yùn)轉(zhuǎn)非常有效，就像我們新書(shū)中所描述的波士頓歌劇院案例那樣。但是毫無(wú)疑問(wèn)，正如我們書(shū)中所描述的湯普森公司、美國(guó)軍隊(duì)、英格索爾蘭德等案例那樣，戰(zhàn)略地圖也促進(jìn)了大型企業(yè)中各業(yè)務(wù)部門與成千上萬(wàn)的員工之間協(xié)調(diào)一致。
　　大多數(shù)企業(yè)讓一個(gè)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略地圖的管理或組織。該管理者（組織者）的任務(wù)是負(fù)責(zé)持續(xù)地更新戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡中的數(shù)據(jù)，并按月發(fā)布電子報(bào)告，制訂每個(gè)月的管理會(huì)議議程，討論業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略是否符合。一些企業(yè)稱該管理者為“辦公室主任”。
　　在大型企業(yè)中，這個(gè)流程是由一個(gè)直接向首席執(zhí)行官或運(yùn)營(yíng)總監(jiān)匯報(bào)工作的新組織——戰(zhàn)略管理辦公室來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)轉(zhuǎn)的。戰(zhàn)略管理辦公室負(fù)責(zé)定期（也可能每年一次）檢查和調(diào)整戰(zhàn)略地圖，并為五個(gè)管理流程的執(zhí)行（即動(dòng)員、轉(zhuǎn)化、協(xié)同、激勵(lì)、支持），提供來(lái)自公司總部的資源支持，以使得企業(yè)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略中心型組織（這也是我們之前一本書(shū)中的主題）。
　　問(wèn)：您在《戰(zhàn)略地圖》中寫(xiě)道，“正如哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特所強(qiáng)調(diào)的，不管是成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、完整的顧客解決方案還是系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)的所有作業(yè)經(jīng)過(guò)整合和協(xié)同之后能夠提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的價(jià)值主張時(shí)，戰(zhàn)略將會(huì)是最成功的。”許多讀者對(duì)波特的著作比較熟悉，請(qǐng)問(wèn)您著作中的戰(zhàn)略是如何與波特的戰(zhàn)略進(jìn)行鏈接的呢？
　　答：這個(gè)事實(shí)上非常簡(jiǎn)單。波特的著作幫助管理者規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略，我們的著作則提供了一個(gè)規(guī)律，根據(jù)這個(gè)規(guī)律來(lái)確保企業(yè)已規(guī)劃好的戰(zhàn)略有具體的股東和客戶目標(biāo)，有明確的顧客價(jià)值主張，有建立和傳遞企業(yè)價(jià)值主張的關(guān)鍵內(nèi)部流程，有協(xié)同一致的人力資源、信息技術(shù)以及企業(yè)文化。
　　波特認(rèn)為戰(zhàn)略是由傳遞與競(jìng)爭(zhēng)者不同價(jià)值主張或相同價(jià)值主張但卻更甚一籌的獨(dú)特的作業(yè)組合來(lái)決定的。戰(zhàn)略地圖框架要求識(shí)別，并能夠?qū)⑵髽I(yè)關(guān)鍵的內(nèi)部流程與人力、信息和組織資本聯(lián)系起來(lái)，以傳遞不同或更好的價(jià)值主張。因此，通過(guò)創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)已規(guī)劃好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個(gè)內(nèi)在相關(guān)維度的具體目的、措施、目標(biāo)和行動(dòng)方案。
　　我們的著作幫助企業(yè)轉(zhuǎn)化、溝通、執(zhí)行和檢查他們按照邁克爾·波特的原則已經(jīng)規(guī)劃好的戰(zhàn)略。然而我們的方法論是很常規(guī)的，無(wú)論企業(yè)正在使用哪種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，如果想使戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，就必須對(duì)其轉(zhuǎn)化并在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)部門和員工中進(jìn)行溝通。
　　問(wèn)：《戰(zhàn)略地圖》是您繼《平衡計(jì)分卡》和《戰(zhàn)略中心型組織》之后的第三本書(shū)，在《戰(zhàn)略地圖》中，您是如何為未來(lái)的研究奠定基礎(chǔ)的？您的下一個(gè)目標(biāo)是什么呢？
　　答：我們將會(huì)在《戰(zhàn)略中心型組織》的基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展這個(gè)構(gòu)架。《戰(zhàn)略地圖》詳盡說(shuō)明了《戰(zhàn)略中心型組織》中的第一條原則，即通過(guò)引用大量案例更深入地解釋如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可計(jì)量的、相互聯(lián)系的目標(biāo)。
　　我們的下一個(gè)目標(biāo)是《戰(zhàn)略中心型組織》中的第二個(gè)原則——協(xié)同。我們已經(jīng)收集了大量新的材料，這些材料是關(guān)于在多樣化的企業(yè)中，如何通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡層層分解，并在分散的經(jīng)營(yíng)部門、支持部門和個(gè)人層面進(jìn)行協(xié)同。大衛(wèi)·諾頓和我已經(jīng)有了下一本書(shū)的內(nèi)容框架（目錄），并開(kāi)始著手寫(xiě)書(shū)稿了。
　　同時(shí)，我們也正在研究平衡計(jì)分卡的治理方面。在《戰(zhàn)略中心型組織》中，我們描述了指引、監(jiān)督和評(píng)估戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的內(nèi)部治理流程。我們有一個(gè)新的案例，是關(guān)于第一聯(lián)邦金融公司的，還有一篇新的文章，是關(guān)于創(chuàng)新型企業(yè)在與董事會(huì)甚至公開(kāi)的股東相關(guān)聯(lián)的治理流程中是如何使用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的。
　　所以非常幸運(yùn)，我們沒(méi)有用完新的材料和案例。●