黃彩萍

G醫(yī)院特點(diǎn)：

G醫(yī)院是一家隸屬于國有企業(yè)的企業(yè)醫(yī)院，它既無國家財(cái)政撥款，也無衛(wèi)生系統(tǒng)的優(yōu)惠政策，每年享受上級(jí)集團(tuán)總公司的200多萬元的經(jīng)費(fèi)撥款，此款還不夠G醫(yī)院一個(gè)月的職工工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和社會(huì)統(tǒng)籌費(fèi)的繳納，屬自收自支、自負(fù)盈虧的事業(yè)單位。因此，實(shí)行成本核算顯得尤為重要。

成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。

成本核算的目的和方法：

成本核算是醫(yī)院管理的一項(xiàng)極其重要的內(nèi)容和手段，通過實(shí)行醫(yī)院成本核算管理工作，建立健全了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度，明確了各個(gè)工作崗位的責(zé)任，確保了對(duì)醫(yī)院成本的全面控制。本文重點(diǎn)介紹我院開展成本核算的具體做法，成本控制取得的效果和醫(yī)院成本核算中應(yīng)注意的問題。通過全員、全程、全方位的管理科室的成本核算工作，有法可依，有章可循，使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展。

成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。運(yùn)用科學(xué)的成本核算方法。如何用比較低廉的費(fèi)用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)呢？顯然，有效掌握營運(yùn)成本是關(guān)鍵，本文將結(jié)合我院開展全成本核算工作，談?wù)剬?shí)施的具體操作和存在問題。

G醫(yī)院成本核算策略：

隨著醫(yī)改的進(jìn)一步深入，醫(yī)院財(cái)務(wù)實(shí)行成本管理，推行成本核算。在成本核算工作中，核算只是手段，成本控制才是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的核心內(nèi)容，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位。醫(yī)院片面追求業(yè)務(wù)收入而忽視成本核算和成本控制的管理方式，已經(jīng)不能滿足日益發(fā)展的需要。

成本控制主要是指對(duì)各統(tǒng)計(jì)科室的成本和費(fèi)用的控制。即運(yùn)用一定的方法對(duì)醫(yī)療服務(wù)過程中構(gòu)成的一切耗費(fèi)進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計(jì)算、限制和監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)限制在預(yù)先確定的預(yù)算、計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，并通過分析造成脫離實(shí)際計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極采取對(duì)策，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本目標(biāo)的一種會(huì)計(jì)管理行為或工作。事實(shí)證明，成本控制對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中發(fā)揮重要作用。

成本控制是醫(yī)院經(jīng)營管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對(duì)降低成本支出。通過幾年來在實(shí)際工作中的探索和體會(huì)，G醫(yī)院在成本控制上取得顯著成效，主要采取以下策略：

一、減員增效，合理控制人力成本

（一）我院采用以崗定編、逐級(jí)聘用、優(yōu)化組合、競(jìng)聘上崗的人事制度，全面推行全員聘用制，實(shí)行減員增效。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來，國家之間的競(jìng)爭、企業(yè)之間的競(jìng)爭都日益表現(xiàn)為科學(xué)技術(shù)和綜合實(shí)力的競(jìng)爭，競(jìng)爭的實(shí)質(zhì)從根本上表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭，人才成為科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源，是競(jìng)爭的第一資源，因此要增加醫(yī)院的競(jìng)爭力，必須加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)。醫(yī)院是各類醫(yī)療專業(yè)人才集聚的地方，專業(yè)技術(shù)人員多，人力成本高。

我院人力資源部認(rèn)真核定各科室、各崗位的人員編制，在保證正常開展醫(yī)療工作的前提下，在各科室醫(yī)務(wù)人員相繼退休的情況下，嚴(yán)格控制各類人員的錄用，緊縮編制，既改變?nèi)烁∮谑碌臓顩r，也節(jié)省了不少人力成本。

（二）壓縮、合并職能科室。

人力資源部核定每個(gè)職能科室人員編制，將原來的院長辦公室、黨委辦公室合并為院黨政辦公室，從原來兩套班子的8位工作人員，減少至4位工作人員；將原來的醫(yī)務(wù)科和綜合服務(wù)部合并為醫(yī)政部，工作人員從原來的7人減少至5人；財(cái)務(wù)科（包括門診掛號(hào)、收費(fèi)處和出入院處）從原來的26人減至18人；設(shè)備科也從原來的7人減至6人，醫(yī)院從人員上進(jìn)行控制，近三年來整個(gè)機(jī)關(guān)職能科室的工作人員整整減少了三分之一，精簡了機(jī)構(gòu)，減少了冗員，每年節(jié)省人力成本75萬元。

二、充分利用社會(huì)資源，實(shí)行后勤社會(huì)化

人力資源部對(duì)后勤保障部各崗位核定編制。財(cái)務(wù)科按臨床科室一年領(lǐng)用計(jì)劃，核定后勤保障部每年預(yù)算采購指標(biāo)。將清潔、保安、洗衣、食堂等后勤工作推向社會(huì)，醫(yī)院與周邊的洗衣場(chǎng)、大學(xué)后勤保障部簽訂合約，為醫(yī)院提供后勤保障，醫(yī)院后勤保障部負(fù)責(zé)對(duì)這些后勤工作的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和質(zhì)量控制。水電、車輛維修費(fèi)用則采取院內(nèi)定額承包的方式。后勤社會(huì)化改革明顯減輕了后勤保障壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費(fèi)。

由于后勤實(shí)行社會(huì)化，商品實(shí)行零庫存，一方面控制了資源成本，降低了滅失毀損風(fēng)險(xiǎn)，另一方面減少了總機(jī)、電梯等人員，每年節(jié)省人力成本50多萬元，節(jié)約采購成本、儲(chǔ)存成本30萬元。

三、實(shí)行多勞多得原則，充分引入激勵(lì)機(jī)制

規(guī)范《各科室業(yè)務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任制》，醫(yī)院與門診各診室、醫(yī)技科室、臨床科室每年簽訂業(yè)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量、安全責(zé)任書，核定醫(yī)保指標(biāo)，對(duì)完成或超額完成業(yè)務(wù)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量好，無醫(yī)療事故的科室年終進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于未完成當(dāng)年業(yè)務(wù)指標(biāo)，且醫(yī)療質(zhì)量差，又存在醫(yī)療事故或醫(yī)療隱患的科室年終進(jìn)行考核、扣罰。

在兼顧醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量考核的情況下，嚴(yán)格按照個(gè)人工作的質(zhì)與量考核及獎(jiǎng)金分配，逐年擴(kuò)大超產(chǎn)獎(jiǎng)提成比例。

（一）臨床科室的成本控制

以科室為單位，對(duì)每個(gè)科室領(lǐng)用的藥品、醫(yī)療材料、醫(yī)用植入物、低值易耗品、醫(yī)用洗滌費(fèi)、辦公用品由相關(guān)科室做好統(tǒng)計(jì)，每月作為各科室成本，因此，以每科室作為基本成本核算單位進(jìn)行成本控制。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫(yī)療器械的使用、醫(yī)護(hù)人員的人力成本以及水、電、氣等管理費(fèi)用。科室的業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)?lì)~=（科室收入-成本）×2.5%。

（二）藥劑科的成本控制

如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科作為一個(gè)完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對(duì)完整和獨(dú)立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調(diào)劑中心成本控制。藥品入庫時(shí)，由倉庫管理人員將每個(gè)藥品的名稱、規(guī)格、單價(jià)、數(shù)量、產(chǎn)地、批號(hào)等逐一輸入電腦，同時(shí)按照價(jià)格的漲跌隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。通過對(duì)一段時(shí)期庫存數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)，可以計(jì)算出每種藥品的最大用量、最短周轉(zhuǎn)期和最佳庫存量，這樣能在保證醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個(gè)存貨成本趨于科學(xué)、合理。另一方面，利用醫(yī)院信息系統(tǒng)全面反映各種藥品的領(lǐng)用及庫存實(shí)際情況，杜絕逾期藥品的產(chǎn)生，減少浪費(fèi)。藥劑科主任通過對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，制定標(biāo)準(zhǔn)，層層分解、逐級(jí)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)該部門的成本控制管理。

（三）設(shè)備科的成本控制

在進(jìn)貨渠道上堅(jiān)持貨比三家，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以減少不必要的損失。對(duì)各臨床、醫(yī)技科室領(lǐng)用的一次性消耗品、醫(yī)療材料，嚴(yán)格按年初編制的預(yù)算執(zhí)行；對(duì)臨床所需的植入物，按臨床實(shí)際需要，進(jìn)行采購、按規(guī)定程序領(lǐng)用，每月底統(tǒng)計(jì)出各科室領(lǐng)用成本，將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交至人力資源部，作為計(jì)算獎(jiǎng)金時(shí)扣除成本的依據(jù)。

四、推行招標(biāo)采購，實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資采購

推行招標(biāo)采購制度是醫(yī)院遵循市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)渠道，保證采購物資質(zhì)量和節(jié)約采購成本的有效舉措。四年來G醫(yī)院通過在招標(biāo)采購實(shí)踐中的不斷總結(jié)和積累，探索出一套可操作性強(qiáng)的招標(biāo)采購程序。

（一）明確采購程序

醫(yī)院采購實(shí)行請(qǐng)購制度，由所在科室提出申請(qǐng)，經(jīng)藥事委員會(huì)和設(shè)備、材料采購委員會(huì)認(rèn)證，認(rèn)證通過的由主管領(lǐng)導(dǎo)和院長審批，大額采購及固定資產(chǎn)采購應(yīng)訂立采購合同，由分管采購的相關(guān)部門負(fù)責(zé)購買，在物資質(zhì)量和采購價(jià)格上貨比三家，最大限度地降低采購成本。堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，以維護(hù)醫(yī)院利益為基點(diǎn)，保障醫(yī)院物資正常供給為中心，按章辦事，規(guī)范操作。購買時(shí)采取公開的招投標(biāo)方式，參加投標(biāo)的公司購買標(biāo)書，理解標(biāo)書中的招標(biāo)事項(xiàng)和招標(biāo)項(xiàng)目內(nèi)容；各公司填寫報(bào)價(jià)，并由醫(yī)院將標(biāo)書進(jìn)行匯總；召開招標(biāo)工作會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行開標(biāo)、唱標(biāo)；對(duì)唱標(biāo)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，公布評(píng)標(biāo)結(jié)果；宣布各中標(biāo)公司及中標(biāo)價(jià)格，簽訂供貨合同。從不少于三家的供應(yīng)商中，選取一家質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的公司作為供應(yīng)商。

（二）確定招標(biāo)范圍

G醫(yī)院目前已相繼將藥品、醫(yī)療器械、一次性醫(yī)療材料、檢驗(yàn)試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標(biāo)采購范圍，隨著招標(biāo)采購工作的深入推進(jìn)，招標(biāo)的廣度和深度還將不斷拓展。

（三）招標(biāo)采購前期工作

招標(biāo)前，進(jìn)行粗略的市場(chǎng)調(diào)查，擬定各招標(biāo)物資的底價(jià)，防范投標(biāo)方可能存在的串標(biāo)行為；嚴(yán)格審定各投標(biāo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營證件（營業(yè)執(zhí)照副本及復(fù)印件、經(jīng)營許可證及復(fù)印件、稅務(wù)登記證及復(fù)印件、法人委托書等）和投標(biāo)資格；JG醫(yī)院實(shí)行自行招標(biāo)等不同方式；參加投標(biāo)的公司交納保證金，招標(biāo)會(huì)結(jié)束后，未中標(biāo)公司給予退還，中標(biāo)公司則作為合同履行保證金暫由醫(yī)院保存，合同期內(nèi)無違約行為，再返還投標(biāo)方。三年來通過實(shí)行招標(biāo)采購，成效顯著，大大降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。醫(yī)院藥品采購價(jià)格平均下降10%，檢驗(yàn)試劑平均下降26%，醫(yī)療器械下降18%，每年節(jié)約醫(yī)院采購成本上百萬元。

五、實(shí)行全成本核算，牢固樹立成本意識(shí)

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重點(diǎn)是醫(yī)療經(jīng)費(fèi)的收支管理，要提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平，就必須加大對(duì)醫(yī)療收支的監(jiān)管力度，將各科室每月發(fā)生的所有開支計(jì)入科室當(dāng)月成本，包括醫(yī)療用房屋、儀器設(shè)備折舊、工資、福利獎(jiǎng)金、社會(huì)保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品、中夜班費(fèi)、水電煤、電話費(fèi)、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、消毒費(fèi)、清潔費(fèi)、一次性用品費(fèi)、其它材料費(fèi)和部分病人欠費(fèi)等。將科室的成本消耗與科室、個(gè)人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識(shí)，講求投入與產(chǎn)出，節(jié)約成本。

六、調(diào)查論證，保證醫(yī)療資源利用最大化

對(duì)基建中新建和改擴(kuò)工程、大型醫(yī)療設(shè)備購置、新技術(shù)和新項(xiàng)目開展、人才引進(jìn)等重大投入，必須由有關(guān)科室書寫可行性報(bào)告，經(jīng)該科室會(huì)議討論、院專家評(píng)定小組、院領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議等集體研究討論后再付諸實(shí)施。對(duì)病源少、產(chǎn)出低、效益差的儀器設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格的購置控制，有效遏制設(shè)備閑置和資源浪費(fèi)現(xiàn)象，保證投入有效益，業(yè)務(wù)有發(fā)展，技術(shù)有提高。

通過采取以上成本核算策略，使G醫(yī)院近三年的收入成本率下降明顯：06年的收入成本率為98.59%，結(jié)余率為1.41%；07年的收入成本率為96.89%，結(jié)余率為3.11%；08年的收入成本率為93.96%，結(jié)余率為6.04%。由此可見：由于進(jìn)行成本核算和成本控制，近三年收入成本率每年以近三個(gè)百分點(diǎn)下降，而結(jié)余率卻成倍提高。這均與G醫(yī)院的成本核算、成本控制分不開。