王 霞 王文京

目前，大型綜合醫(yī)院醫(yī)患矛盾頻發(fā)、臨床工作人員壓力普遍增大，除了醫(yī)療資源分布不均勻等政策性因素外，醫(yī)療流程不順暢、管理部門缺位和有效性缺失等在一定程度上也直接導(dǎo)致醫(yī)患矛盾在最終就診環(huán)節(jié)爆發(fā)，接診醫(yī)護(hù)人員成為矛盾的聚焦點(diǎn)。改變這一現(xiàn)狀除了衛(wèi)生管理部門政策調(diào)整之外，醫(yī)院管理者思路和方法也需進(jìn)行根本轉(zhuǎn)變，變辦公室管理為走動(dòng)式管理，發(fā)現(xiàn)就診流程中的問(wèn)題[1]，真正發(fā)現(xiàn)臨床人員及患者的需求，并有效地加以改善。

1 走動(dòng)式管理的內(nèi)涵

走動(dòng)式管理（management by wandering around，MBWA）是指高階主管利用時(shí)間經(jīng)常抽空前往各個(gè)辦公室走動(dòng)，以獲得更豐富、更直接的員工工作問(wèn)題，并及時(shí)了解所屬員工工作困境的一種策略[2]。走動(dòng)式管理的概念起源于美國(guó)管理學(xué)者彼得思與瓦特門的《追求卓越》一書。走動(dòng)式管理在20世紀(jì)中期被企業(yè)廣泛應(yīng)用，也成就了一批企業(yè)的輝煌。

走動(dòng)式管理不是到各個(gè)部門走走而已，它強(qiáng)調(diào)高階管理者應(yīng)運(yùn)用敏銳的觀察力及時(shí)搜集第一手信息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道通過(guò)行政體系逐級(jí)上傳或下達(dá)，容易產(chǎn)成過(guò)濾作用，缺乏完整信息。另外，通過(guò)正式溝通管道搜集到的信息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓管理者做正確的判斷，往往會(huì)因而失去解決問(wèn)題的先機(jī)。而走動(dòng)式管理通過(guò)上層管理者勤于搜集最新信息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。所以，走動(dòng)式管理不是一種理論，它是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一種看得見(jiàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理，更是一種情感管理。

20世紀(jì)中期，“走動(dòng)式管理”在企業(yè)界發(fā)出了耀眼的光芒。從麥當(dāng)勞鋸掉椅背迫使經(jīng)理走出辦公室，到通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆每三個(gè)月就“失蹤”一次去與各地的經(jīng)銷商溝通，從服務(wù)業(yè)的列維·施特勞斯公司的高級(jí)經(jīng)理親自到自己的賣場(chǎng)去購(gòu)物，到達(dá)美樂(lè)比薩配送中心定期舉行“賣主感恩節(jié)活動(dòng)”，這些商業(yè)精英都默默地承繼著“走動(dòng)式管理”的規(guī)則。當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)還沉浸在高壓式管理與垂直式組織結(jié)構(gòu)之中不可自拔，這些企業(yè)能夠大膽啟用極具變革性的“走動(dòng)式管理”，并且這些商界領(lǐng)袖以自己對(duì)“走動(dòng)式管理”的理解，轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值鏈要素改變的把握，他們不但在企業(yè)內(nèi)部打造出和諧的員工團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也帶領(lǐng)他們所屬的企業(yè)走向“卓越”。

在行政事業(yè)單位，特別是衛(wèi)生行業(yè)的醫(yī)院，是否可以應(yīng)用走動(dòng)式管理方式，筆者針對(duì)現(xiàn)代大型三甲醫(yī)院發(fā)生的一些新變化進(jìn)行了分析思考。

2 大型三甲醫(yī)院職能管理部門新變化

隨著大型三甲綜合醫(yī)院的迅速發(fā)展，社會(huì)需求及上級(jí)部門對(duì)醫(yī)院管理的要求也日益增多，醫(yī)院內(nèi)部管理職能分工越來(lái)越細(xì)，除了原有的醫(yī)療管理部門、行政管理部門之外，還增加了信息部門、采購(gòu)部門等醫(yī)療輔助部門。伴隨著管理的精細(xì)化、專業(yè)化，職能部門對(duì)臨床部門的管理和考核力度也隨之加大。在臨床部門和職能管理部門之間逐漸出現(xiàn)了由原來(lái)的相伴相生，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砗捅还芾?。部門角色和任務(wù)的變化，使得臨床醫(yī)技部門和職能管理部門之間出現(xiàn)了新問(wèn)題。

2.1 職能與臨床部門脫節(jié)

隨著基礎(chǔ)設(shè)施投入加大，醫(yī)院改擴(kuò)建之后的行政辦公條件得到很大改善，形成獨(dú)立于醫(yī)療區(qū)域之外相對(duì)封閉的行政辦公區(qū)。職能部門管理人員在辦公區(qū)接待前來(lái)辦理各項(xiàng)事務(wù)的醫(yī)院職工。中層管理干部成為基本脫離臨床的專職管理人員，隨著管理隊(duì)伍的年輕化和專業(yè)化，普通管理人員大部分人員沒(méi)有醫(yī)療背景，在工作中又沒(méi)有大多后續(xù)的醫(yī)療知識(shí)專業(yè)培訓(xùn)，工作方式又采取坐班制，與臨床的脫節(jié)可想而知。

職能部門的管理和服務(wù)職能孰輕孰重？從理論上看，職能是為臨床服務(wù)的，同時(shí)又具有管理職能。那么隨著衛(wèi)生管理部門對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)工作的考核和監(jiān)管越來(lái)越頻繁，職能部門的管理職能在日常中管理工作中體現(xiàn)的更明顯，服務(wù)意識(shí)逐漸削弱。

2.2 管理制度與科室執(zhí)行之間分離

醫(yī)療、行政管理等部門根據(jù)醫(yī)院情況制定各項(xiàng)規(guī)章制度、設(shè)定各種考核目標(biāo)，要求臨床醫(yī)技部門遵照完成，在年底加以考核。臨床醫(yī)技部門主任除了應(yīng)付繁重的醫(yī)療科研教學(xué)任務(wù)之外，還要關(guān)注職能部門分配的各項(xiàng)行政管理任務(wù)，加之有些考核指標(biāo)設(shè)計(jì)未必貼切，導(dǎo)致各臨床主任對(duì)職能部門布置的各項(xiàng)任務(wù)疲于應(yīng)付，真正的核心制度未必能夠認(rèn)真執(zhí)行。

3 走動(dòng)式管理在我院人事管理中的應(yīng)用

醫(yī)院人事處對(duì)于臨床醫(yī)技科室的人力資源方面的管理和指導(dǎo)，貫穿于科室的各項(xiàng)人力資源管理工作中，如編制管理、招聘、聘用、崗位聘任、績(jī)效考核等各個(gè)環(huán)節(jié)。我院人事部門在日常工作中，比較注重與科室之間的溝通，在人事工作的方方面面都運(yùn)用到了走動(dòng)式管理。

3.1 動(dòng)態(tài)核崗定編

人事部門對(duì)科室進(jìn)行動(dòng)態(tài)核崗定編，根據(jù)科室床位數(shù)、門急診量、手術(shù)量、床位周轉(zhuǎn)率、大型醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置、教學(xué)科研、承擔(dān)重大社會(huì)活動(dòng)醫(yī)療任務(wù)等數(shù)據(jù)，進(jìn)行人員編制核定和調(diào)整。根據(jù)核崗定編情況確定人才引進(jìn)、招聘、崗位設(shè)置的比例結(jié)構(gòu)和人數(shù)。

整個(gè)動(dòng)態(tài)核崗過(guò)程，采用走動(dòng)式管理，獲取第一手資料，與科室深入溝通。人事部門與臨床一線部門共同掌握科室的動(dòng)態(tài)編制情況，采取相應(yīng)的方式及時(shí)調(diào)整科室人員比例結(jié)構(gòu)，為臨床一線工作保駕護(hù)航。

3.2 科室定期走訪制度

人事處建立定期走訪制度，設(shè)立科室聯(lián)絡(luò)員，與各科室保持工作中的持續(xù)關(guān)注，及時(shí)溝通。人事處指定的科室聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)定期聯(lián)絡(luò)科室主任，根據(jù)科室確定的發(fā)展規(guī)劃，與各科主任一起探討支持學(xué)科發(fā)展的專業(yè)人員梯隊(duì)建設(shè)情況以及遇到的問(wèn)題。分析目前人員梯隊(duì)情況，制定人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用計(jì)劃，引導(dǎo)科室為核心人才度身定制個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并在以后的編制管理、招聘、聘用、聘任、培養(yǎng)、考核中落實(shí)。

3.3 新職工聯(lián)絡(luò)人制度

醫(yī)院職工作為人力資源的關(guān)鍵因素，新職工的成長(zhǎng)就是醫(yī)院專業(yè)實(shí)力的成長(zhǎng)。職工的培養(yǎng)從入職開(kāi)始，人事處對(duì)新職工的培養(yǎng)也貫穿走動(dòng)式管理的理念。傳統(tǒng)情況下，人事處負(fù)責(zé)新職工的招募、入職培訓(xùn)，而進(jìn)入科室之后的培訓(xùn)一般由科室安排，參加對(duì)口的專業(yè)培訓(xùn)。我院新職工培訓(xùn)在集中授課之外，采取分組團(tuán)隊(duì)式活動(dòng)，以加強(qiáng)醫(yī)院文化及團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的聯(lián)系，在此基礎(chǔ)上人事處建立新職工聯(lián)絡(luò)人制度。

具體做法是由人事處老師分工負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)其中幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，采用現(xiàn)代通訊方式，如短信、QQ群、微博等方式發(fā)布團(tuán)隊(duì)范圍的公共消息，團(tuán)隊(duì)成員可以在平臺(tái)上自由發(fā)言，討論學(xué)習(xí)工作生活中遇到的問(wèn)題，人事處聯(lián)絡(luò)人有針對(duì)性地解答問(wèn)題，引導(dǎo)新職工適應(yīng)工作環(huán)境，同齡人之間的交流也緩解了職工適應(yīng)新環(huán)境的焦慮。同時(shí)，公共平臺(tái)可以發(fā)布一些工作信息，彌補(bǔ)科室通知等正式渠道的信息傳遞及時(shí)性的不足。聯(lián)絡(luò)人還可以定期召集大家聚會(huì)，深入到職工當(dāng)中了解實(shí)際問(wèn)題，關(guān)注職工的思想動(dòng)態(tài)。

3.4 開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)工具 改進(jìn)工作流程

以往醫(yī)院各部門對(duì)本科室的人員管理采取手工記錄方式，科室人員情況梳理、發(fā)放獎(jiǎng)金、申報(bào)考勤等日常事務(wù)性工作都需要手工填報(bào)，然后跑到人事處上交。這些事務(wù)性工作一般是由臨床工作人員完成，占據(jù)了寶貴的醫(yī)療工作時(shí)間。為了提供更周到的服務(wù)，人事處對(duì)信息系統(tǒng)及工作流程進(jìn)行改進(jìn)，利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工具，開(kāi)發(fā)內(nèi)部管理軟件，向科室管理者分配人事管理系統(tǒng)權(quán)限，對(duì)科室內(nèi)部人員進(jìn)行管理，實(shí)行網(wǎng)上考勤申報(bào)、院內(nèi)轉(zhuǎn)職審批等流程，減少科室的事務(wù)性工作，將時(shí)間歸還給臨床工作，靈活運(yùn)用走動(dòng)式管理，為臨床科室提供便利，提高服務(wù)效率。

4 應(yīng)用效果

走動(dòng)式管理，目的是為了促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情，讓員工意識(shí)到自己是被關(guān)心的，這是極其重要而又不可忽視的過(guò)程。我院人事管理強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，貫穿走動(dòng)式管理理念，在各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)用走動(dòng)式管理的內(nèi)涵。除此之外，人事處還利用職代會(huì)等機(jī)會(huì)，聽(tīng)取職工的工作情況以及意見(jiàn)、改善情況，或就一個(gè)專題召開(kāi)不同層級(jí)的人員之間的座談、調(diào)研會(huì)，做多方面雙向溝通。從走動(dòng)中剖析問(wèn)題，在走動(dòng)中解決問(wèn)題，在走動(dòng)中預(yù)防問(wèn)題，使得人事管理整體順暢。

[1]蔣明偉.淺析“走動(dòng)式管理”在醫(yī)院管理中的運(yùn)用[J].中國(guó)醫(yī)學(xué)創(chuàng)新,2008,5(36):49-50.

[2]袁影.現(xiàn)代醫(yī)院工作中的“走動(dòng)式管理”[J].醫(yī)學(xué)信息,2010(1):89-90.