○ 胡 然 李穎娟 郭 旗

（沈陽(yáng)大學(xué)工商管理學(xué)院 遼寧 沈陽(yáng) 110044）

人力資源外包指企業(yè)將非核心的部分或全部的人力資源管理職能外包給從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，而對(duì)其他一切涉及企業(yè)機(jī)密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門來完成和管理。這種方式能使管理者集中精力于戰(zhàn)略性人力資源管理以及核心業(yè)務(wù)，并能獲取外部專業(yè)化的人力資源服務(wù)，從而使企業(yè)達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。人力資源外包由于其迅猛的發(fā)展趨勢(shì)近年來已成為外包行業(yè)的領(lǐng)頭羊。企業(yè)在制定外包決策之前應(yīng)該考慮四個(gè)問題：外包什么（What），即企業(yè)應(yīng)該將什么類型的業(yè)務(wù)外包：是否外包（Whether），即企業(yè)是否外包此項(xiàng)目；外包給誰（Who），即企業(yè)對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商的選擇；外包期限（How Long），即企業(yè)與服務(wù)外包供應(yīng)商的合同期限的長(zhǎng)短。本文將其定義為人力資源外包的“3W-H”決策模型，每個(gè)因素中還包含諸多子因素。

一、What——企業(yè)應(yīng)該外包什么

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理外包決策時(shí)，首先要確定好企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，識(shí)別出企業(yè)人力資源核心業(yè)務(wù)和外圍非核心類業(yè)務(wù)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。因此，在企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某職能是否真的適合外包，安全性對(duì)于企業(yè)來說是首要考慮的，要堅(jiān)持不能把關(guān)系企業(yè)核心發(fā)展能力的工作外包出去。

二、Whether——是否外包

本文借鑒層次分析法（AHP）來對(duì)人力資源管理工作是否實(shí)施外包進(jìn)行定量決策分析。層次分析法（The Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱 AHP）是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家匹茲堡大學(xué)薩迪（T.L.Saaty）教授在70年代初期提出來的，它是一種定量與定性相結(jié)合，將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理的辦法。運(yùn)用AHP法可遵循下面的步驟。

第一，構(gòu)建判斷是否外包影響因素層次結(jié)構(gòu)圖。企業(yè)在判斷是否外包時(shí)涉及到很多方面的因素，如成本因素、戰(zhàn)略因素、技術(shù)因素、風(fēng)險(xiǎn)因素等。而企業(yè)備選的方案層一般分為外包與內(nèi)制兩種。外包是指企業(yè)將原來由內(nèi)部人員實(shí)施工作的一部分或全部交由外部專業(yè)化的服務(wù)商來承擔(dān)。內(nèi)制是指由企業(yè)內(nèi)部員工自己實(shí)施。

第二，得出判斷矩陣并計(jì)算權(quán)重，最后進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。首先對(duì)子準(zhǔn)則層各個(gè)元素關(guān)于上一層相應(yīng)準(zhǔn)則層的重要性進(jìn)行兩兩比較，得出判斷矩陣，然后再用同樣的方法對(duì)準(zhǔn)則層關(guān)于目標(biāo)層的重要性進(jìn)行兩兩比較，依然得出判斷矩陣。

第三，進(jìn)行層次單排序與總排序。對(duì)各個(gè)子準(zhǔn)則層的判斷矩陣Mi（i=1，2，…，n）根據(jù)MiV=λmaxV得出相應(yīng)地特征向量，即為此子準(zhǔn)則層的權(quán)重。需要注意的是，Mi對(duì)判斷矩陣 進(jìn)行排序后，還應(yīng)進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。其中，CI=（λmax-n）/（n-1），RI是平均隨機(jī)一致性指標(biāo)（見表1），只有當(dāng)CR=CI/RI＜0.1時(shí)認(rèn)為判斷矩陣具有令人滿意的一致性；反之，需要調(diào)整判斷矩陣，直到滿意為止。

表1 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)

圖1 T公司人力資源管理外包決策指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)圖

第四，計(jì)算各因素在外包和內(nèi)制方案下的得分，比較得出實(shí)施方案。根據(jù)上面的計(jì)算結(jié)果得出不同備選方案下的得分，當(dāng)O外包＞O內(nèi)制時(shí)選擇外包形式，O外包≤O內(nèi)制選擇內(nèi)制的形式。

下文將運(yùn)用AHP法構(gòu)造T公司是否實(shí)施人力資源管理外包的判別模型。

1、建立是否外包判別模型層次結(jié)構(gòu)

根據(jù)T公司實(shí)際情況及影響外包判別因素相關(guān)文獻(xiàn)的總結(jié)，得出T公司判別模型層次結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系（見圖1）。

2、兩兩比較判斷矩陣的構(gòu)建與權(quán)重的計(jì)算

筆者共請(qǐng)到15位專家進(jìn)行打分，財(cái)務(wù)部經(jīng)理及助理（2人）、技術(shù)部經(jīng)理及助理（2人）、總經(jīng)理助理（1人）、人力資源部經(jīng)理及助理（3人）、人力資源部人事專員（7人）。綜合15位專家的打分表，剔除兩份相對(duì)偏差較大的專家打分表，保留13份，并在此基礎(chǔ)上對(duì)打分進(jìn)行整理分析得到下列兩兩比較判斷矩陣及權(quán)重計(jì)算結(jié)果如表2—6所示。

表2 對(duì)決策目標(biāo)的兩兩比較判斷矩陣

表3 對(duì)成本因素的兩兩比較判斷矩陣

表4 對(duì)戰(zhàn)略因素的兩兩比較判斷矩陣

表5 對(duì)技術(shù)因素的兩兩比較判斷矩陣

表6 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的兩兩比較判斷矩陣

3、計(jì)算各因素在兩種備選方案下的得分

關(guān)于此問題依然請(qǐng)到的是上述的15位專家，綜合15位專家的支持方案，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析得出各因素分別在兩種備選方案下的得分值如表7—14所示。

表7 A11在兩種備選方案下的分值

表8 A12在兩種備選方案下的分值

表9 A21在兩種備選方案下的分值

需要說明的是，對(duì)上述所有的判斷矩陣都應(yīng)進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。因?yàn)樗袑?shí)2階對(duì)稱矩陣均為完全一致性矩陣，所以只有A41P1P2得分值P11 5/3 0.625 P23/5 1 0.375

表10 A22在兩種備選方案下的分值

表11 A31在兩種備選方案下的分值

表12 A32在兩種備選方案下的分值

表14 A42在兩種備選方案下的分值

表4的判斷矩陣需要驗(yàn)證，經(jīng)計(jì)算可知λmax=4.0104

則 CI=（λmax-n）/（n-1）=（4.0104-4）/3=0.00347

4階矩陣的RI=0.9

得到：CR=CI/RI=0.0039＜0.1

所以一致性成立。

4、比較選擇最優(yōu)備選方案

比較外包與內(nèi)制綜合指數(shù)大小，就可選擇出最優(yōu)備選方案。當(dāng)L外包＞L內(nèi)制時(shí)，選擇外包方案，當(dāng)L外包≤L內(nèi)制時(shí)選擇內(nèi)制方案。表15匯集了各因素的權(quán)重值和在兩種備選方案下的得分值。

由表15可知，L內(nèi)制=0.04214+0.03052+0.06300+0.03519+0.02812+0.01348+0.1444+0.07087=0.42772

L外包=0.20576+0.09158+0.2233+0.02346+0.04687+0.01152+0.08662+0.01403=0.61652

即L外包＞L內(nèi)制，則T公司應(yīng)選擇實(shí)施人力資源管理外包。

三、Who——外包商的選擇

外包供應(yīng)商選擇的影響因素有很多，通過對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的梳理，歸納得出主要因素應(yīng)該有：第一，專業(yè)化水平，外包供應(yīng)商是否具備滿足企業(yè)降低成本、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的能力；是否具有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)以及專業(yè)軟硬設(shè)施和技術(shù)能力；第二，服務(wù)成果交付承諾，外包供應(yīng)商是否能夠?yàn)橥獍髽I(yè)提供保質(zhì)保量的服務(wù)并按時(shí)交付；第三，成本，包括找尋成本、談判成本、治理成本以及合作過程中的費(fèi)用支出等；第四，行業(yè)信譽(yù)，指外包供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的知名度、美譽(yù)度、信譽(yù)度、市場(chǎng)地位、業(yè)務(wù)量及客戶構(gòu)成等，這些因素反應(yīng)供應(yīng)商的行業(yè)規(guī)模、實(shí)力和運(yùn)營(yíng)狀況；第五，成功經(jīng)驗(yàn)、歷史績(jī)效，外包供應(yīng)商是否具有歷史成功案例，是否具有長(zhǎng)期持續(xù)、高效率的業(yè)績(jī)等。

表15 各因素在兩種備選方案下的綜合指數(shù)計(jì)算表

四、How long——外包期限

外包合同期限指外包企業(yè)與外包供應(yīng)商之間建立合作關(guān)系的合同期限，分為長(zhǎng)期合同和短期合同。長(zhǎng)期合同意味著企業(yè)更傾向于將業(yè)務(wù)外包給外部服務(wù)供應(yīng)商，與外部服務(wù)供應(yīng)商之間建立一種穩(wěn)定、持續(xù)的合作關(guān)系，從而降低外包決策的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。Klein，Crawford等和Williamson研究認(rèn)為，長(zhǎng)期合同不僅能和外包服務(wù)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，而且能夠降低外部服務(wù)供應(yīng)商的機(jī)會(huì)主義行為。短期合同意味著接包企業(yè)將承擔(dān)較少的責(zé)任，外包企業(yè)和接包企業(yè)之間更類似于一種簡(jiǎn)單的交易，而不是一種持續(xù)的穩(wěn)定關(guān)系。Ruby P和Daekwan Kim從動(dòng)態(tài)視角采用實(shí)證研究的方法對(duì)服務(wù)外包與企業(yè)價(jià)值關(guān)系進(jìn)行研究，得出外包合同期限對(duì)企業(yè)價(jià)值有積極的影響，能為企業(yè)帶來額外價(jià)值績(jī)效，且外包企業(yè)更傾向于與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同。通過上文分析可知，服務(wù)外包企業(yè)與服務(wù)供應(yīng)商之間簽訂長(zhǎng)期合同更有利于企業(yè)發(fā)展核心業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)品和服務(wù)成本，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，長(zhǎng)期合同期限更有利于服務(wù)外包企業(yè)與供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，使服務(wù)外包活動(dòng)更容易成功。

五、結(jié)論

本文主要對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理服務(wù)外包應(yīng)該考慮的四個(gè)基本問題進(jìn)行研究，深入描述了外包內(nèi)容、外包項(xiàng)目決策、外包供應(yīng)商選擇、外包合同期限這四個(gè)因素與人力資源管理外包決策之間的關(guān)系，并構(gòu)建了“3W-H”決策模型。用不同的定量定性分析方法對(duì)模型中的因素進(jìn)行分析，進(jìn)一步拓展出四大因素下的子因素。企業(yè)在制定人力資源管理工作外包決策的過程中應(yīng)綜合考慮這些因素，這樣企業(yè)才能在不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，專注于企業(yè)核心業(yè)務(wù)，從而獲取持續(xù)不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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