趙 崗

（中石化江漢石油管理局第四石油機械廠，湖北荊州434024）

石油裝備制造型企業(yè)項目化管理實踐

趙 崗

（中石化江漢石油管理局第四石油機械廠，湖北荊州434024）

在制造業(yè)競爭日益激烈的今天，為更好地滿足市場和客戶需求，有些石油裝備制造企業(yè)引入項目管理理念，探索在產(chǎn)品制造過程中運用項目管理的工具和方法，保證生產(chǎn)進度，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了制造成本。

石油裝備制造企業(yè)；訂單項目；項目管理

2000年以來，中國裝備制造業(yè)的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營模式逐步在發(fā)生變化。在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境方面，多（品種）、快（交貨）、好（質(zhì)量）、?。ǔ杀荆┦峭獠拷?jīng)營環(huán)境對裝備制造業(yè)的總體經(jīng)營要求。在經(jīng)營模式方面，中國裝備制造業(yè)的經(jīng)營模式在擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛后，已經(jīng)從20世紀(jì)80年代的引進、消化、吸收階段向創(chuàng)新發(fā)展階段過渡，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)正在成為企業(yè)的求存之本和發(fā)展之道。以標(biāo)準(zhǔn)化為特征的職能管理適合單品種大批量連續(xù)生產(chǎn)，在產(chǎn)品品種少，生命周期長，規(guī)格變化小的生產(chǎn)狀態(tài)下，靜態(tài)的職能管理模式與動態(tài)的管理對象變化之間的矛盾尚不突出。上述經(jīng)營環(huán)境變化和經(jīng)營模式變化，突出了靜態(tài)職能管理模式與動態(tài)管理對象之間的矛盾。增強生產(chǎn)制造體系的柔性或適應(yīng)性是解決上述矛盾的企業(yè)有效實踐和行業(yè)發(fā)展趨勢，而項目管理理念、方法與適合企業(yè)發(fā)展的管理模式融合，不失為石油裝備制造企業(yè)的一種最佳選擇。

一、推行企業(yè)項目化管理的背景

石油四機廠是一家主要面向訂單生產(chǎn)的典型離散型機械制造企業(yè)，生產(chǎn)的主要特點是產(chǎn)品品種多、生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品設(shè)計變更頻繁、工藝過程復(fù)雜。進入新世紀(jì)以來，企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化。

油價持續(xù)在高位運行拉動了油氣主業(yè)對石油鉆采裝備的旺盛需求。石油四機廠憑借多年來在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上的比較優(yōu)勢和積累的品牌優(yōu)勢，博得了眾多國內(nèi)外用戶的青睞，SJPETRO品牌的影響力持續(xù)上升，產(chǎn)品整機批量進入美國、加拿大、俄羅斯、中東等國際主流市場。訂單的急劇增長，受人員、設(shè)備和場地限制，工廠生產(chǎn)能力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。盡快突破產(chǎn)能瓶頸制約，快速滿足市場需求，抓住來之不易的市場機遇，成為工廠的當(dāng)務(wù)之急。

國內(nèi)企業(yè)間的競爭日趨激烈，技術(shù)同質(zhì)化傾向越來越明顯，很難再利用自己的專有技術(shù)賺取超額利潤，所以企業(yè)往往采取降低價格作為市場競爭的最重要的手段，企業(yè)的利潤越來越低。

全球范圍內(nèi)的原材料價格大幅上升，增加了企業(yè)的成本，而下游企業(yè)為了增加自身的競爭力，往往逼迫上游企業(yè)自己消化因原材料漲價而增加的成本，有的下游企業(yè)甚至要求上游企業(yè)進一步降價，企業(yè)成本壓力越來越大。

用戶的個性化需求越來越多，對產(chǎn)品品種、規(guī)格、性能的需求愈益多樣化，對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期要求更高，對企業(yè)的要求也不再僅僅是提供需要的產(chǎn)品，而是要在最短的時間里優(yōu)質(zhì)優(yōu)價地提供滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)上的問題。用戶對產(chǎn)品的個性化需求與交付周期不準(zhǔn)。由于職能生產(chǎn)計劃以確定性的生產(chǎn)工序時間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間為基礎(chǔ)，產(chǎn)品個性化需求帶來了工序時間不確定和準(zhǔn)備時間不確定性，如果缺乏系統(tǒng)的策劃計劃與管理控制，將帶來交付期的延誤和生產(chǎn)計劃的頻繁更改。市場與客戶訂單數(shù)量波動與計劃完成率。由于產(chǎn)多少主要是由賣得掉決定的，市場數(shù)量和客戶訂單的波動決定了生產(chǎn)計劃的完成率和生產(chǎn)均衡的程度。材料能源價格波動與生產(chǎn)成本失控。材料能源的價格波動對長周期產(chǎn)品的經(jīng)濟效益指標(biāo)具有嚴(yán)重影響，可能形成虧損的訂單生產(chǎn)。由于四機廠的大型裝備制造周期在6～12個月之間，在材料能源價格劇烈變化的情況下，企業(yè)的利潤率控制困難，存在經(jīng)營虧損風(fēng)險。用戶對產(chǎn)品個性化需求與數(shù)量波動形成的材料供應(yīng)困難。四機廠的產(chǎn)品零部件采購周期長，部分配套零部件國外采購達(dá)3～10個月，需要在訂單前啟動采購。由于上述產(chǎn)品個性化需求和數(shù)量波動，一方面是個別零部件缺貨影響生產(chǎn)進度，需要緊急采購，挪用替代；另一方面，部分材料零部件長期積壓庫存，形成缺料和存貨大并存的局面。

由于上述這些原因，為了謀求生存和發(fā)展，更好地滿足市場和客戶需求，石油四機廠引入項目管理理念，探索在產(chǎn)品制造過程中運用項目管理的工具和方法，以保證生產(chǎn)進度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本。首先實施訂單項目管理，推進了重要、關(guān)鍵訂單的按時保質(zhì)完成。繼實施訂單項目管理之后，又實施了訂單全過程項目管理和推行企業(yè)項目化管理。經(jīng)過幾年的實踐，建立了項目管理體系，實施了一套先進的，經(jīng)過實踐檢驗的，具有可操作性的方法。工廠逐漸向基于項目的工作方法轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)運營能力顯著提高。

二、石油四機廠項目化管理實踐的基本做法

（一）構(gòu)建項目管理組織機構(gòu)

為了使工廠組織結(jié)構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，工廠采用以項目管理為核心的矩陣型項目管理機制，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以固定的職能機構(gòu)為依托，按項目組建臨時的綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體組織實施項目。各職能部門負(fù)責(zé)向項目組織派出合格的人員（項目組成員），并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。在工廠內(nèi)部調(diào)控下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目組既有一定的獨立性，又和企業(yè)保持較高一體性，實現(xiàn)資源共享和成本（企業(yè)管理費和研發(fā)費用）共擔(dān)。項目經(jīng)理從履行合同的角度對項目實行連續(xù)的管理和控制，各職能部門對項目實施提供支持和保證，工廠對項目和職能部門進行雙向考核。該組織形式在工廠層面為業(yè)務(wù)流程＋職能管理，項目層面為矩陣模式。項目的組織形式，通常采用矩陣型組織，如有特殊需要也可采用項目型組織。

工廠成立項目管理推進領(lǐng)導(dǎo)小組，由工廠總工程師及以上廠領(lǐng)導(dǎo)組成，由分管經(jīng)營的副廠長牽頭，其他廠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同在各自職權(quán)范圍內(nèi)推進項目管理工作。成立項目管理辦公室，作為工廠項目管理的歸口管理部門，在項目管理推進領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全廠項目管理的相關(guān)工作，包括項目管理規(guī)章制度的制訂、項目管理內(nèi)部培訓(xùn)策劃、項目立項申請審批、項目里程碑計劃制訂、項目任務(wù)書制訂及下達(dá)、項目績效考核、項目后評價，并在項目實施過程中承擔(dān)輔助項目經(jīng)理組建項目組、監(jiān)督項目進度等相關(guān)工作。

（二）建立項目管理體系

項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標(biāo)，保證項目管理質(zhì)量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體，通常包括組織機構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。四機廠項目管理體系與工廠的ISO9001、HSE、內(nèi)控、ERP等管理體系相容并互為補充。項目管理體系結(jié)構(gòu)由組織機構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、工作任務(wù)代碼及編碼系統(tǒng)、工時定額、工期定額、費用定額、各種管理標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范、合格供貨廠商名單、信息管理系統(tǒng)、項目管理軟件組成。項目管理體系針對的管理對象是產(chǎn)品實現(xiàn)項目，首先需要區(qū)分出企業(yè)那些業(yè)務(wù)屬于產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)務(wù)，那些屬于標(biāo)準(zhǔn)化的制造業(yè)務(wù)，從而決定采用職能管理方式或項目管理方式，將訂單分類以提高交付率。

（三）項目管理信息化建設(shè)

通過信息化手段，溝通平臺，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部和外部溝通的要求。在工廠ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，開發(fā)項目管理（PS）模塊，在PS模塊中維護項目計劃，由設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)等部門定期對項目實際進度進行維護，提升項目進度信息反饋的準(zhǔn)確性和及時性。同時，在工廠文件交換系統(tǒng)上開發(fā)項目信息專用平臺。項目組成員在平臺上進行項目信息的溝通與發(fā)布，保證了項目信息的有效傳遞及溝通，提高了項目運作的效率。

（四）基本流程

1.項目啟動

進行項目立項申請及審批，并確定項目級別，組建項目組，召開項目啟動大會等。項目立項申請。按照項目特點，由相關(guān)部門向項目管理辦公室提出立項申請。開發(fā)設(shè)計難度較大，設(shè)計任務(wù)較重的新產(chǎn)品項目由技術(shù)部門提出立項申請。生產(chǎn)、組裝、試驗任務(wù)重的鉆修設(shè)備大配套類項目及壓裂機組項目，由生產(chǎn)科提出立項申請。交貨期緊迫的常規(guī)產(chǎn)品，由銷售總公司或者外貿(mào)公司提出立項申請。銷售額較大，順利交貨，對完成全年銷售任務(wù)具有重大意義的產(chǎn)品，由經(jīng)營管理科提出立項申請。廠領(lǐng)導(dǎo)要求按照項目管理流程實施的各項工作，由項目管理辦公室代為提出立項申請。確定項目級別。為了使工廠資源能夠得到充分合理的利用，應(yīng)對項目分類，按照項目級別安排項目經(jīng)理、項目組成員及其他資源。事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，進入新市場需要，研制新產(chǎn)品的項目確定為A級項目；因因企業(yè)重要客戶產(chǎn)品，交貨期比較緊的產(chǎn)品，重點市場產(chǎn)品的項目確定為B級項目；部門工作開展需要，工期較短，產(chǎn)品成熟，成本較低的項目確定為C級項目。項目立項審批。提出立項申請的相關(guān)單位向項目管理辦公室提交《立項申請表》，A、B級項目由項目管理辦公室分別轉(zhuǎn)呈廠長、分管廠領(lǐng)導(dǎo)審批，C級項目由項目管理辦公室直接審批。經(jīng)批準(zhǔn)后，項目正式立項通過。召開項目啟動大會。

2.項目計劃

制訂項目計劃，主要包括項目里程碑計劃、詳細(xì)進度計劃、質(zhì)量計劃、成本計劃等。制訂項目里程碑計劃。以對項目的進行和成敗具有關(guān)鍵意義的事件（如產(chǎn)品外購件清單下達(dá)、圖紙設(shè)計完成、自制件生產(chǎn)完成、外購件采購到廠、完成組裝試驗、完成包裝發(fā)運），作為項目里程碑事件，根據(jù)項目工期要求，對項目里程碑事件設(shè)定合理的控制時間節(jié)點，形成項目里程碑計劃。制訂項目詳細(xì)進度計劃。項目執(zhí)行經(jīng)理組織相關(guān)人員根據(jù)里程碑計劃的時間節(jié)點要求，對WBS的底層工作包依次安排合理的工期，形成項目設(shè)計，制造詳細(xì)進度計劃。項目經(jīng)理收集項目設(shè)計，制造詳細(xì)進度計劃，進行整合及修訂，形成項目詳細(xì)進度計劃。制訂項目質(zhì)量計劃。項目經(jīng)理組織項目質(zhì)量人員制訂項目質(zhì)量計劃，主要包括零部件檢驗計劃、關(guān)鍵核心部件組裝檢驗計劃、設(shè)備總裝檢驗記錄卡、噴漆控制點規(guī)范、配套設(shè)備質(zhì)量控制點計劃等。制訂項目成本計劃。項目經(jīng)理按照項目成本控制目標(biāo)，組織項目組成員編制項目成本計劃。對銷售價格低于歷史成本的，以銷售價格作為項目預(yù)算總額。對銷售價格高于歷史成本的，以工廠歷史成本作為項目預(yù)算總額。

3.項目實施及控制

項目經(jīng)理下達(dá)項目計劃，項目執(zhí)行經(jīng)理組織項目組成員按照項目計劃組織工作，并對項目進度、成本及質(zhì)量實施情況進行控制。進度控制。項目經(jīng)理下達(dá)項目詳細(xì)進度計劃，執(zhí)行經(jīng)理按照計劃分別組織相關(guān)人員進行設(shè)計、采購及制造等工作，項目經(jīng)理進行總體資源協(xié)調(diào)，并定期召開項目例會，對項目進度進行全面檢查，討論項目實施過程中出現(xiàn)的問題，并布置下一階段的工作任務(wù)及相關(guān)要求。質(zhì)量控制。按照質(zhì)量計劃進行質(zhì)量控制，規(guī)范記錄試驗，加強各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量管控。針對外購件及外協(xié)件，做好入廠檢驗，進行資料完備性檢查，并適時向有關(guān)供應(yīng)廠家派遣監(jiān)造人員，進行過程質(zhì)量控制。成本控制。按照項目成本計劃，采用如下措施進行成本控制：一是在產(chǎn)品設(shè)計方面，配置選型優(yōu)先國產(chǎn)化，提高設(shè)計質(zhì)量，減少整改；二是在采購方面，通過自營進口，減少外購件中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，并對部分設(shè)備組織招標(biāo)；三是生產(chǎn)方面，控制輔料，改變組裝形式和噴漆順序，提高工效。

4.項目收尾

項目實施與控制階段完成之后，項目進入收尾階段。在這一階段，主要進行項目后評價及項目考核等工作。項目后評價。項目管理辦公室對項目進度、質(zhì)量、成本及項目管理流程執(zhí)行情況進行評價。項目考核。按照工廠項目管理考核辦法對項目績效進行考核，并進行獎金分配。A類項目按不含稅合同貨值的4‰～5‰設(shè)立項目獎金總額，B類項目按不含稅合同貨值的2‰～3‰設(shè)立項目獎金總額，C類項目按不含稅合同貨值的2‰設(shè)立項目獎金總額。新產(chǎn)品的獎金系數(shù)接近或等于上限，常規(guī)產(chǎn)品的獎金系數(shù)接近或等于下限。

（五）項目管理內(nèi)部培訓(xùn)

聘請大專院校項目管理學(xué)者和項目管理咨詢公司專家、團隊到廠舉辦項目管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)，抽調(diào)工廠各部門管理及業(yè)務(wù)骨干進行項目管理培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，學(xué)員們掌握了國際先進的項目管理思想、流程及主要的工具和方法，轉(zhuǎn)變了觀念，增強了溝通協(xié)作的主動性和技巧性。通過對各部門管理骨干人員進行項目管理培訓(xùn)，使工廠具備了在全廠范圍推行項目管理的人才基礎(chǔ)。

TE－2

A

1673－1395（2012）05－0059－03

2012－03－22

趙崗（1963－），男，甘肅天水人，工程師，主要從事石油企業(yè)管理研究。

責(zé)任編輯 韓璽吾 E－mail：shekeban＠163.com