管理溝通的現(xiàn)狀、提升及其實務(wù)

陳 焱

（福建農(nóng)林大學(xué)東方學(xué)院 管理系，福建 福州 350007）

通用電器公司總裁杰克·韋爾奇認為“管理就是溝通、溝通再溝通”，日本經(jīng)營之神松下幸之助也認為“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通”。兩位來自不同文化背景的著名企業(yè)家都認為溝通是有效管理必不可少的重要環(huán)節(jié)，因此，分析溝通在管理工作中的重要性及其溝通實務(wù)，對于企業(yè)管理而言，是十分必要的。

一、管理溝通的概念與作用

溝通是信息、思想、情感和觀點等在人與人或群體之間傳遞與理解的過程。在這個過程中，傳遞的方式是多樣的，其過程是雙向的，信息的發(fā)送者和接受者可能都是溝通的主體。而管理溝通則是為實現(xiàn)組織目標而進行的組織內(nèi)部與組織間的溝通。［1］它是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標而進行的信息、知識等傳遞和理解的過程，是實現(xiàn)管理目標的媒介。它存在于管理的每一個職能過程中，如計劃中的闡述目標、討論方案，組織中的招聘面試、安排職位，領(lǐng)導(dǎo)中的授權(quán)、激勵，控制中的預(yù)算控制、衡量績效，等等。

按照組織信息流向劃分，管理溝通可分為縱向溝通、橫向溝通、斜向溝通和外向溝通。縱向溝通指的是沿著組織結(jié)構(gòu)中的直線等級進行的溝通。橫向溝通又稱平行溝通，是指同個層面上的管理者或者員工之間進行的跨部門的溝通。斜向溝通主要是指不同層面上的無隸屬關(guān)系的管理者和員工之間的跨部門的溝通。外向溝通則主要指一個組織與其他相關(guān)組織之間的溝通與聯(lián)系。其中縱向溝通和斜向溝通還可以再細分為上行溝通與下行溝通。上行溝通是指從較低的組織層次向較高的組織層次的信息流動，比如請示、匯報等，而下行溝通則與之相反，比如指示等。

按照組織信息的溝通渠道劃分，管理溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則或正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞與交流，而非正式溝通則是以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道進行的溝通。它具備以下特點：不受管理層控制，信息傳播迅速，容易被大多數(shù)員工所相信。其最典型的例子就是組織內(nèi)的各類小道消息。

按照組織信息的溝通方式劃分，管理溝通可分為口頭方式、書面方式、電子媒介和非語言方式。其中口頭方式如面談、會議等，它能起到快速交流的作用，但若傳遞的層次太多，容易造成信息的失真。書面方式如報告書、內(nèi)部期刊、組織手冊等，它能提供有形的可查實的法律依據(jù)，但需花費一定成本，且書面文件過多易占用一定空間，遠距離文件的傳遞也需要一定時間，不易及時得到反饋。電子媒介如傳真、電子郵件等，方便快速溝通并且傳遞信息量大。非語言方式如手勢、面部表情等，靈活性強，但傳遞距離和場合有限。

管理溝通的作用包括激勵作用、凝聚作用及協(xié)調(diào)作用。所謂激勵作用，是指通過管理溝通，可以有效地發(fā)揮職業(yè)發(fā)展激勵。組織文化激勵中精神方面的激勵作用，能將組織目標與個人目標盡可能地融合起來，以激發(fā)員工的士氣和潛能。凝聚作用是指通過管理溝通，有效地傳達組織精神，有助于形成組織共同的價值觀，增強組織的向心力和凝聚力，使全體成員團結(jié)成一個整體，為實現(xiàn)組織目標而共同奮斗。協(xié)調(diào)作用則是指通過管理溝通，有助于組織成員間彼此消除誤會，減少摩擦，使成員間關(guān)系和諧，以形成一個良好的工作氛圍，有利于其工作效率的提高。［2］

二、溝通障礙與改善

溝通的障礙通常情況下包括三個方面：主觀障礙、客觀障礙和溝通方法障礙。造成這些障礙的原因包括主觀、客觀及溝通方法等方面。主觀障礙的原因有：個人在性格、態(tài)度、能力等各方面的差別；上級不善傾聽，喜歡草率評判；下級對上級的畏懼感等。客觀障礙的原因有：溝通雙方空間距離太遠，接觸機會太少；溝通雙方的社會文化背景不同；組織機構(gòu)過于龐大，組織層次太多；封閉式的組織文化；組織內(nèi)部溝通機制不健全；各部門各自為政，致使跨部門溝通變得困難等。溝通方法的障礙主要指溝通方法的選擇不當(dāng)。

由于溝通是組織實現(xiàn)目標必不可缺的一項重要工具，所以克服溝通障礙就成了組織管理者的一項重要任務(wù)。要實現(xiàn)溝通的改善，應(yīng)當(dāng)首先在態(tài)度上明確溝通的重要性；其次，管理者要善于傾聽，尊重溝通中的另一方，特別是與員工進行縱向或斜向溝通時；再次，營造相互信任，可互相傾訴的組織氛圍；［3］再次，不僅要重視正式的溝通渠道，還要重視非正式溝通渠道的運用，如可通過共同進餐的方式來了解員工的真實想法；再次，縮短信息傳遞環(huán)節(jié)，可以有效地避免信息失真；最后，選擇正確的溝通方法。每一種溝通方法各有各的優(yōu)點和缺點，我們要根據(jù)溝通的對象與環(huán)境來選擇最合適的溝通方法，以求達到最佳的溝通效果。

三、溝通實務(wù)

（一）會議溝通

會議溝通是群體或組織中相互交流的一種常見形式，也是一種常見的群體活動。會議的目的大致可以包括交流信息，給予指導(dǎo)，解決問題和做出決策。成功的會議是達到管理溝通目的的最佳途徑之一，所以會議的組織就顯得尤其重要。它包含了三個階段：會前準備，會議進程控制和會后工作。

會前準備。第一，確定會議的必要性。會議的組織工作常常需要從必要性入手，因為除了例會，像一些非常規(guī)慣例的會議，常常需要考慮到很多方面，比如協(xié)調(diào)與會者的時間，安排與會者食宿等，所以如果能通過其他方式更有效地解決問題，那就盡量不要開會。第二，確定會議的主題和目標。第三，擬定會議議程。會議議程指的是使會議順利召開所做的工作和程序。會議議程不同于會議日程，它包括會議日期、時間、地點、議題及參加對象等，但不包括會議期間的輔助性、儀式性的活動。第四，確定會議主持人與會議秘書。主持人在會前要做的事情有：了解計劃討論的議題，審核會議議程草案，確保會場的布置合理，確保一切會前工作的開展和到位等。會議秘書在會前要做的事情有：收集相關(guān)資料，起草會議議程，通知其他與會者時間、地點，如有需要，還應(yīng)安排與會者交通、食宿等相關(guān)接待工作，給他們發(fā)送會議議程和提供必要的與議題相關(guān)的資料，完成會議場所的準備工作等。第五，確定其他與會人員。其他與會者在會前要做的事情有：確保自己能準時與會，閱讀相關(guān)會議文件，準備相應(yīng)的材料等。第六，準備會議文件。第七，分發(fā)預(yù)覽資料。

會議期間的控制。會議期間的控制包括三個層面，即主持人、會議秘書、與會者對會議的控制。具體而言，主持人對會議的方向與節(jié)奏的把握，即會議進程的控制是否得當(dāng)，往往能決定會議能否順利進行。具體地講，控制會議進程的步驟有：準時開始；宣布會議的主題和目的；根據(jù)會議議程順序提出每個議題，然后征求有關(guān)與會者的意見；傾聽大家的意見，但要把握好時間，并引導(dǎo)大家的討論使其能扣緊議題。若討論中出現(xiàn)多種見解或意見不合時，主持人應(yīng)及時控制好場面，在每個議題討論結(jié)束后加以概括，以便達成共識或做出決策，并在會議結(jié)束時，對已取得的結(jié)果進行概括。部分問題如有必要進行進一步討論時，則要預(yù)安排好下次會議的議題和時間。其次，會議秘書應(yīng)提前到達會場，最后確保會場準備工作的到位。會議秘書應(yīng)在會議開始后做好會議記錄，并協(xié)助主持人做好相關(guān)工作。此外，其他與會者則需準時出席，按會議要求發(fā)言，并做好必要的記錄。

會后工作。會議結(jié)束后，會議秘書應(yīng)整理記錄并準備好備忘錄，將備忘錄遞交給主持人，待主持人審核后向其他與會者分發(fā)。其他與會者閱讀備忘錄后，應(yīng)按要求執(zhí)行，并匯報執(zhí)行情況。

（二）危機溝通

危機溝通是指個體或組織為了防止危機的發(fā)生，減少危機造成的破壞或盡快從危機中得到恢復(fù)的溝通過程。在優(yōu)秀管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，有效的危機溝通能使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，反之，則容易使危機不斷加深，甚至威脅到企業(yè)生存。各種實踐也已表明，危機溝通是處理潛在危機或已發(fā)生危機的一條重要的有效途徑。

危機的類型有經(jīng)濟、物質(zhì)資料、人力資源、信息、名譽、行為、自然災(zāi)害等方面。各種危機所共有的特征為突發(fā)性、不可預(yù)見性、破壞性、緊迫性、挑戰(zhàn)性、信息不充分性和關(guān)注性等。在危機溝通的過程中，存在的那些可能導(dǎo)致其失敗的障礙包括：缺乏危機溝通意識，缺乏預(yù)警系統(tǒng)，缺乏應(yīng)變和應(yīng)急能力，選擇了不能勝任的處理者或溝通者。

危機前的溝通。通過事前的溝通，可以及時發(fā)現(xiàn)危機爆發(fā)的隱患，從而可以提前準備好處理方法與應(yīng)對措施。這個階段的溝通通常包括兩個方面：危機調(diào)查和危機預(yù)測。其一，危機調(diào)查，指通過問卷調(diào)查、訪談與常規(guī)檢查等形式，與組織內(nèi)外部進行溝通，以真正了解本組織的狀況以及組織內(nèi)外部人員對組織的看法與建議等。常常有不少組織管理者自我感覺良好，缺少憂患意識，也缺少與組織成員之間的溝通，等危機發(fā)生了才后悔莫及。其二，危機預(yù)測，通過各種危機調(diào)查形式，可以收集到大量的資料與信息，分情況整理之后，就可以對每個潛在的危機從危機發(fā)生的概率與危機發(fā)生的影響值兩個方面進行分析預(yù)測。

危機過程中的溝通。由于危機具備突發(fā)性和不可預(yù)測性，所以再好的預(yù)警措施也不可能百分百保障不會存在任何危機爆發(fā)的可能性，一旦這些危機爆發(fā)，這個過程中的溝通就顯得十分重要。具體的溝通步驟有：第一，確定危機事件的管理者，如果需要，還必須盡快成立應(yīng)急小組以配合管理者的行動；第二，危機管理者要立即控制局面，以防止事態(tài)的進一步惡化，同時保障組織其他未受較大影響的部門的正常運營；第三，危機管理者應(yīng)盡快收集相關(guān)信息，查出導(dǎo)致危機爆發(fā)的真正原因，為化解危機提供決策依據(jù)，為危機溝通提供信息支持，并選出合適的對外溝通人員。需要注意的是，篩選出的對外危機溝通人員人數(shù)應(yīng)越少越好，這種溝通人員應(yīng)掌握大量相關(guān)信息，且應(yīng)變能力要強，同時組織應(yīng)規(guī)定選出的溝通人員是組織對外溝通的唯一途徑。大量的事實表明，在處理危機溝通中，訓(xùn)練不良或能力不足的新聞發(fā)言人只會導(dǎo)致危機惡化，所以務(wù)必要對新聞發(fā)言人進行專業(yè)培訓(xùn)，以提高新聞發(fā)言人應(yīng)對媒體的能力。這個時候的新聞發(fā)言人也有一些需要注意的地方。第一，不要掩飾，作為新聞發(fā)言人，必須對所發(fā)生的事情了如指掌，不然不配作為新聞發(fā)言人，如果新聞發(fā)言人明明知道卻裝作不懂，那只能說明這是在掩飾。無數(shù)的危機管理實踐向我們表明，沒有掩飾得住的秘密，掩飾只是一種徒勞。新聞發(fā)言人不要言語前后不一致。在對外溝通中特別是采訪中，新聞發(fā)言人要么不說，如果要說，那內(nèi)容必須是真實的，若多次言語不一致，會讓外界迷惑，到底該把哪一次當(dāng)成真話。第二，不要逃避，比如記者采訪還沒結(jié)束，新聞發(fā)言人就不應(yīng)急著離開現(xiàn)場?！耙欢ㄓ胁豢筛嫒说拿孛懿盘颖埽蝗粸槭裁刺颖堋?，這會是記者對此的第一反應(yīng)。

危機后的溝通。危機過后，并不表示危機溝通可以結(jié)束，因為在危機中的溝通和處理方法都處于一種緊急的狀態(tài)下，難免有被忽略或引發(fā)誤解的地方，而且溝通的方法和效果也未必持久，所以后期還需要組織管理者付出大量努力，如與受危機影響的各方溝通，消除可能有的誤解，保證受危機影響的部門或人員的正常工作狀態(tài)。通過書寫總結(jié)報告、全面復(fù)查等方式，可以彌補被忽略的地方，鞏固之前的結(jié)果，將危機造成的負面影響降至最低，同時能為今后的危機管理提供參考。［4～5］

總之，溝通是管理工作是否能高效運作的重要環(huán)節(jié)，只有重視管理溝通，才有可能最終順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

［1］劉春輝，陸維.現(xiàn)代企業(yè)管理溝通淺析［J］.中國科技縱橫，2010（3）.

［2］沈梅.充分發(fā)揮溝通管理在企業(yè)管理中的重要作用［J］.企業(yè)科技與發(fā)展（上半月），2010（6）.

［3］馮愛國，眭世友，張大東.淺談溝通在基層人員管理中的重要性及應(yīng)用［J］.商品與質(zhì)量（理論研究），2011（11）.

［4］黃銳，陳曉紅.民族地區(qū)企業(yè)危機溝通管理策略研究［J］.人民論壇（中旬刊），2012（3）.

［5］王競瑤.淺談本土企業(yè)危機溝通問題及策略［J］.中國外資，2011（20）.