■ 黃素心 藍柳岑 廣西民族大學(xué)

全球消費電子產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的高速發(fā)展時期，中國企業(yè)由于坐擁全球最大的消費市場，有著優(yōu)越的條件融入全球競爭，其中聯(lián)想、宏基等品牌就是電腦行業(yè)走出國門的典型代表。在從“中國制造”到“品牌國際化”轉(zhuǎn)變的道路上，中國電腦企業(yè)經(jīng)歷過成功，更有過許多失敗的教訓(xùn)。例如，宏基集團在上世紀90年代就已進行了6次海外并購，但是都沒能取得預(yù)期的效果；華為電腦在與3COM公司合資的第一年就出現(xiàn)了很大虧損；聯(lián)想集團自2001年就開始制定全球化發(fā)展戰(zhàn)略，2004年收購IBM個人電腦事業(yè)部的過程中也經(jīng)歷了消化不良和人才流失的挫折。

隨著經(jīng)濟全球化的必然趨勢，當(dāng)全球市場份額成為一個必爭目標而非選項的時候，轉(zhuǎn)變觀念和打造國際品牌顯得如此的重要和急迫。本文通過對聯(lián)想打造國際品牌的案例進行分析，總結(jié)其成功戰(zhàn)略及失敗教訓(xùn)，為加快我國電腦品牌國際化進程提供對策建議。

一、聯(lián)想電腦品牌國際化之路

1984年中科院計算所的11名科技人員創(chuàng)辦了聯(lián)想，啟動資金為20萬人民幣。經(jīng)過20多年的努力發(fā)展，聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)已穩(wěn)居亞洲第一，并成功打入國際市場。如果說國際化是聯(lián)想最初的目標，那么打造國際化的知名品牌就是聯(lián)想的最終目標。

2001年，聯(lián)想正式開始制定全球化發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)時制定的新三年發(fā)展目標是“高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，全球化的聯(lián)想”；2004年，聯(lián)想正式把沿用多年的英文標識“Legend”更改為“Lenovo”，對聯(lián)想品牌的架構(gòu)進行了全面梳理，并系統(tǒng)推廣了聯(lián)想品牌的理念；2004年12月8日，聯(lián)想在北京舉行以“強強聯(lián)手贏未來”為主題的新聞發(fā)布會，聲明其以l2.5億美元收購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想一躍成為全球第三大個人電腦制造商；2007年 l1月，聯(lián)想在全球啟動以Lenovo為主品牌的品牌戰(zhàn)略；2008年1月，聯(lián)想在國際市場發(fā)布了電腦主打型號Idea，宣布正式進軍全球個人電腦消費市場；2008年3月l8日，英國《金融時報》在北京發(fā)布了“第二屆‘FT中國十大世界級品牌’調(diào)查結(jié)果”，聯(lián)想榮登榜首，其國際化成果得到外界的高度評價。

2008年開始的金融危機曾一度對聯(lián)想造成重創(chuàng)，年底一個季度就虧損了2億美元，而在全球范圍內(nèi)電腦行業(yè)也都處于零增長和負增長狀態(tài)。2009年初聯(lián)想對領(lǐng)導(dǎo)班子進行了徹底調(diào)整，柳傳志重新?lián)味麻L，楊元慶重新?lián)蜟EO，聯(lián)想重新制定了正確的戰(zhàn)略，很快扭虧為盈并走出了困境。根據(jù)2011年2月17日聯(lián)想在香港公布的業(yè)績報告，聯(lián)想在中國的市場份額為32.2%，創(chuàng)歷史新高，而聯(lián)想集團的全球市場份額也達到10.2%。在新興市場，聯(lián)想季度綜合銷售額達11億美元，同比上升34%，占集團全球總銷售額19%。其中，在印度的個人電腦銷量獲得62%的增長，市場份額首次達到10.3%；在香港，聯(lián)想市場份額創(chuàng)歷史新高26.4%；在拉美市場，聯(lián)想的個人電腦銷量同比上升31.4%；在俄羅斯，市場份額同比上升了3.3%。2011年7月4日，聯(lián)想宣布完成對日本企業(yè)NEC個人電腦事業(yè)部的并購，作為日本著名的個人電腦品牌，NEC的科技水平和營銷戰(zhàn)略將會給聯(lián)想帶來產(chǎn)品的組合升級和規(guī)模利益；2011年8月2日，聯(lián)想宣布并購德國Medion公司的交易已正式完成，聯(lián)想在德國個人電腦市場上的份額將擴大1倍，在西歐個人電腦市場上的份額也將達到7.5%。

經(jīng)過金融風(fēng)暴洗禮的聯(lián)想更加強大的佇立在國際市場上。截至2011年底，聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)八個季度在全球主要個人電腦廠商中保持最快的增長速度，2011年三季度以1250萬臺出貨量邁上全球第二的位置。10年的磨礪，聯(lián)想電腦在品牌國際化的道路上已經(jīng)越走越順。

二、聯(lián)想品牌打響國際知名度的成功經(jīng)驗

(一)積極發(fā)展海外并購

在現(xiàn)今的國際競爭中，海外收購與并購已經(jīng)成為跨國經(jīng)營最主要的手段。聯(lián)想跨出國門，打入國際市場最重要的一步就是對于IBM個人電腦事業(yè)部的并購。在當(dāng)時這一“蛇吞象”的行徑震驚海內(nèi)外，看好的人并不多。剛完成收購的前三年，聯(lián)想在若干季度里連續(xù)虧損，股票市值跌至歷史最低，柳傳志也曾說過這次的危機對于聯(lián)想而言是空前的。但是聯(lián)想經(jīng)過重組和架構(gòu)調(diào)整，最終平安的度過了危險期，同時也因為此次收購，獲得了三件寶貝——原IBM的品牌、先進技術(shù)和國際化的資源，最終使得聯(lián)想的國際地位迅速提升。

其中，聯(lián)想獲得了國際化的品牌效應(yīng)最顯著。IBM的Thinkpad是筆記本電腦的高端品牌，IBM建立這個品牌花費了十幾億美元以及十幾年的時間。并購之后，Thinkpad品牌終身歸聯(lián)想使用，同時在五年內(nèi)允許保留IBM的牌子。到收購后的第三年，聯(lián)想開始“去IBM化”，在ThinkPad筆記本電腦上鑲嵌Lenovo，并且順勢推出自創(chuàng)品牌Idea，以強化聯(lián)想的高端商務(wù)品牌形象認知。經(jīng)過幾年的實踐，聯(lián)想走出了這樣一條品牌再造路徑：以Think帶動Lenovo，以Lenovo帶動Idea。有了Think品牌的帶領(lǐng)，Idea品牌實現(xiàn)了很好的增長，這個品牌所覆蓋的國家和地區(qū)從2007年的8個增加到2009年底的76個，覆蓋率從原來僅有的19%增加到了95%。

(二)體育營銷戰(zhàn)略

聯(lián)想的體育營銷戰(zhàn)略最初是在1999年對中國女足的體育贊助，形成于2001年對北京申辦奧運會的支持，聯(lián)想積極加盟TOP，成為奧運會的贊助商。2004年的雅典奧運會上，“最佳搭檔”李婷和孫甜甜奪得女子網(wǎng)球雙打冠軍，聯(lián)想誠邀她們作為形象代言人，推出具有“輕薄和寬屏最佳組合”特點的“天逸”筆記本電腦；2005年備戰(zhàn)都靈冬奧會之際時，聯(lián)想邀請申雪和趙宏博代言筆記本；2006年聯(lián)想集團正式與巴塞羅那俱樂部達成協(xié)議，其著名球星羅納爾多迪尼奧成為聯(lián)想集團的全球形象代言人；2007年7月，“亞洲飛人”劉翔也應(yīng)邀成為聯(lián)想的簽約運動員。

可見，聯(lián)想所簽約的都是深受大眾喜愛的體育明星，明星效應(yīng)和國際影響力給聯(lián)想帶來快速的規(guī)模效益，增添了聯(lián)想品牌的親和力。2008年，聯(lián)想提出“讓世界聯(lián)想中國”的創(chuàng)意核心主題，樹立了一個聯(lián)想奧運品牌的形象；舉辦奧運會是中國人長久以來的夙愿，聯(lián)想通過和奧運會合作走向世界，就等于帶著全中國人民的夢想走向了世界，這恰恰與2008年北京奧運會的口號“同一個世界，同一個夢想”相吻合。通過與奧運會掛鉤，聯(lián)想打響了在全球的知名度，提升了Lenovo的品牌形象。

(三)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)將整個市場細分為幾個較小的市場，然后針對各個不同的市場，在產(chǎn)品的設(shè)計、工藝或廣告宣傳等方面有所差異而使其各具特色，通過建立公司形象、突出技術(shù)特點、傳統(tǒng)宣傳結(jié)合網(wǎng)絡(luò)營銷等形式，打造出在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有特色的產(chǎn)品，促使用戶建立起品牌偏好和忠誠。

聯(lián)想在歐美這類成熟市場中，由于面對其先進的生產(chǎn)技術(shù)以及實力較強的對手，只能依靠有差異的技術(shù)和產(chǎn)品取勝，所以聯(lián)想在這些成熟的市場中采取了差異化戰(zhàn)略，針對不同的客戶需求推出差異化的產(chǎn)品，對于學(xué)生需求聯(lián)想強調(diào)筆記本的多功能性，W IFI無線上網(wǎng)，藍牙等；而對于商務(wù)人士則強調(diào)時尚高雅的外觀，筆記本移動上網(wǎng)和電池的續(xù)航能力等。聯(lián)想的后來居上，與其選擇了突顯差異化作為走向國際市場的戰(zhàn)略有極大的關(guān)聯(lián)。

（四）順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，推出具有國際競爭力的新產(chǎn)品

2008年的金融危機導(dǎo)致聯(lián)想虧損高達9600萬美元，在這愁云慘霧、危機重重之際，65歲的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志毅然決然地選擇了復(fù)出，緊急召開會議、重新制定適應(yīng)行業(yè)新發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。柳傳志認為，目前是個人電腦往新一輪革新和拓展的時候，隨著芯片技術(shù)、3G網(wǎng)絡(luò)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容應(yīng)用的飛速發(fā)展，個人電腦正在從個人計算轉(zhuǎn)向個人互聯(lián)，蘋果公司在過去幾年取得的成功以及技術(shù)發(fā)展的趨勢都說明，想贏得市場，聯(lián)想就必須與時俱進，開發(fā)出更多具有國際競爭力的新產(chǎn)品。個人電腦定義已經(jīng)不再只是含有鍵盤和屏幕的傳統(tǒng)形態(tài)，還延展到了平板電腦、智能手機、未來智能電視等新的形態(tài)。聯(lián)想為此做了充分準備，并制訂了相應(yīng)戰(zhàn)略。

2011年，聯(lián)想推出了智能手機和平板電腦的全家族系列產(chǎn)品，在十一黃金周，聯(lián)想移動互聯(lián)終端產(chǎn)品，如智能手機樂Phone、平板電腦樂Pad等，均創(chuàng)下了不俗的銷售記錄，引起業(yè)界關(guān)注。同時，聯(lián)想已經(jīng)開始將自己的平板電腦產(chǎn)品登陸美國市場。2011年12月，楊元慶宣布聯(lián)想在未來18個月里將分批推出不同類型的產(chǎn)品，其中不乏革新性的產(chǎn)品，他同時宣稱，聯(lián)想集團有信心與任何對手展開競爭。創(chuàng)新產(chǎn)品的問世和品牌建設(shè)的完善將逐步提升公司的利潤，并保證其國際競爭力。

三、聯(lián)想電腦國際化進程中的失敗教訓(xùn)

（一）文化差異的影響

由于歷史、自然、社會和文化環(huán)境的差異，不同國家的企業(yè)文化也各具特色。

聯(lián)想和IBM都是強勢的企業(yè)，都有著自己形成已久的企業(yè)文化，所以從聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部第一天起，這兩個文化就在不停的磨合中。

IBM的老員工上班是不實行打卡制度的，他們對于聯(lián)想嚴格的上班打卡制很不理解，所以他們享有不用打卡的特權(quán)，而這種情況恰恰讓老聯(lián)想的員工們心里不平衡；在薪資方面，并購IBM之后美國員工的薪水遠遠高于中國員工，美國員工的收入主要來源于每月的基本工資，而中國員工的收入幾乎是取決于績效。2005年末，一大批戴爾的高層管理員來到聯(lián)想，第三種企業(yè)文化的加入使得原本存在著企業(yè)摩擦的情況更加難以梳理和整合。種種原因最終促使老聯(lián)想的部分員工對并購后的聯(lián)想逐漸失去歸屬感，造成了大量的人員流失。

（二）缺少高效能的管理層

國際化進程取得成功的亞洲企業(yè)，無論是電子行業(yè)還是信息行業(yè)都有著一個共同的特點，那就是他們擁有一大批經(jīng)歷過國際化中各種困境考驗的本土管理人才。聯(lián)想在完成收購IBM之前并沒有充分意識到應(yīng)該及時培養(yǎng)國際化的高層管理人才，而收購IBM之后的一系列調(diào)整和磨合也沒有充裕的時間讓聯(lián)想解決這一急迫的任務(wù)。所以在激烈的國際市場競爭中，聯(lián)想缺乏有效率的高層管理，對于變化的市場并沒能及時做出反應(yīng)，制定的戰(zhàn)略往往無法達到預(yù)期的效果。

在收購IBM之初，19人的高層管理員團隊中尚且有9個席位被老聯(lián)想人占據(jù)；但是到2008年3月份，23位高層管理員中只剩6位是老聯(lián)想員工。同時2008年聯(lián)想的業(yè)績連季度虧損，聯(lián)想集團的股票更是受到重挫，使得眾多剛培養(yǎng)出來的國際化人才出于對自己前途的考慮紛紛離開了聯(lián)想，這對于本已損失大量資本和人才的聯(lián)想無疑是雪上加霜。

（三）產(chǎn)品戰(zhàn)略的失誤

2005年以前，ThinkPad是IBM個人電腦事業(yè)部旗下的便攜式計算機品牌，在海外市場是高端產(chǎn)品的象征，始終保持著與索尼、蘋果相等的地位。在收購IBM個人電腦事業(yè)部之后，聯(lián)想推出的ThinkPad Z60完全顛覆了傳統(tǒng)的ThinkPad形象。ThinkPad一貫采用代表著商務(wù)色彩的黑色形象，而Z60亮眼的銀灰色外殼以及寬屏幕的設(shè)計，讓尚且沉浸在IBM時代的消費者們無法適應(yīng)。Z60與當(dāng)時的消費筆記本電腦相比，其設(shè)計無法滿足廣大消費者的需求，且大大的降低了其娛樂功能；對于商務(wù)應(yīng)用，Z60大膽的改變在當(dāng)時顯得較為輕浮，而且其笨重的缺點也削弱了便攜性的優(yōu)勢。

隨后，聯(lián)想又模仿蘋果推出超薄的筆記本，但這些戰(zhàn)略都沒能取得讓人欣慰的成績。

顯然，聯(lián)想的這些進攻都操之過急，產(chǎn)品的定位不夠精確，技術(shù)和廣告宣傳都不夠成熟，單靠ThinkPad的光輝和模仿其他品牌是無法把Lenovo這個品牌真正打響的。

四、加快我國電腦品牌國際化進程的對策建議

（一）增強品牌意識，傳達品牌理念

品牌所要傳達的是產(chǎn)品的質(zhì)量保障、設(shè)計理念和企業(yè)文化；一旦被消費者所接受，品牌就會受到消費者的擁戴，從而提升其在市場上的知名度和份額。隨著全球經(jīng)濟化的不斷發(fā)展，連最普通的消費者都能夠意識到品牌對于一個企業(yè)的重要性。對于一個大型的國內(nèi)企業(yè)和跨國企業(yè)，培養(yǎng)并增強品牌意識是必須的，加快建立一個國際化的品牌標識，才能讓企業(yè)的國際化競爭更有優(yōu)勢。

而要在國際市場上打響品牌，除了可以學(xué)習(xí)聯(lián)想的并購戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略外，公關(guān)宣傳也是至關(guān)重要的。企業(yè)給品牌制定的英文標識不能與海外市場的風(fēng)俗文化相沖突，因為品牌名字翻譯不恰當(dāng)而國際化失敗的案例比比皆是。通過國際明星代言、成本低傳播速度快的互聯(lián)網(wǎng)、舉辦大型活動等宣傳方式，都可以向消費者傳達品牌理念和企業(yè)文化，給消費者留下深刻的印象并取得消費者的信賴。

（二）減少企業(yè)文化差異，組建高效能管理層

企業(yè)要想成功走向國際化，必須具備國際化人才這一軟實力，特別是高層管理團隊。但凡取得國際化成功的企業(yè)，蘋果、索尼、三星等，他們都有著一支長久以來飽受國際化考驗、富有國際化經(jīng)驗的人才團隊；聯(lián)想還未來得及培養(yǎng)國際化人才就沖進了國際競爭這一激流中，斥資從戴爾和惠普邀請過來的高管也因為中西文化差異耗費了大量的時間磨合，從而失去了爭奪國際市場的最佳時機。

所以，我國電腦品牌要加快國際化進程就必須實現(xiàn)人力資源的國際化，實現(xiàn)內(nèi)部人才本土化、國際化，減少文化差異的摩擦、增強團隊的戰(zhàn)斗力的同時也節(jié)省了生產(chǎn)成本。我國電腦制造商跨國經(jīng)營首先要實現(xiàn)的是語言的統(tǒng)一性，強化員工的英語水平能使得公司的溝通更方便，處理事務(wù)的效率得到提高。同時，要縮小雙方在處理事情時思考方式的差異，減少文化差異帶來的阻礙，尤其要協(xié)調(diào)好高管層中西方管理人員的關(guān)系，強調(diào)集體合作精神，做出決策之前進行充分的研究，以減少突發(fā)情況帶來的損失。

（三）技術(shù)國際化，創(chuàng)新滿足市場需求

高新的技術(shù)是國際競爭取得勝利的必要裝備，產(chǎn)品無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場，都要受到國外同類產(chǎn)品的競爭，誰家掌握了先進的國際化生產(chǎn)技術(shù)，誰就更有優(yōu)勢奪得國際市場。因此，我國電腦制造企業(yè)要充分意識到自主研發(fā)產(chǎn)品和不斷創(chuàng)新技術(shù)的重要性，同時要意識到，研發(fā)定位是以市場的需求為導(dǎo)向，以應(yīng)用性技術(shù)為主生產(chǎn)市場上所需要的產(chǎn)品，不能一味的模仿大品牌的產(chǎn)品特性。

2009年，聯(lián)想的彪悍小Y因為高性價比深受學(xué)生族和上班族的追崇，從而在市場上掀起了一陣久久未散去的小Y風(fēng)潮，緊接著推出的 Y460、Y470都取得了巨大的成功。這些經(jīng)典的案例證實了各個電腦品牌應(yīng)該有針對性的研發(fā)創(chuàng)新，推出的各系列產(chǎn)品應(yīng)該突顯其實用性，能滿足不同消費者的需求。

（四）在做實國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上不斷拓展國外市場

絕大多數(shù)成功的跨國經(jīng)營企業(yè)在其本土市場都有著舉足輕重的地位。聯(lián)想以絕對的優(yōu)勢霸占著中國個人電腦市場，目前聯(lián)想在中國市場區(qū)的銷量占整個集團的40%以上，收入占30%多，而利潤則超過50%，中國區(qū)是整個集團的利潤支柱。因此，當(dāng)企業(yè)進行跨國經(jīng)營，把戰(zhàn)線拉長的時候，要記得鞏固國內(nèi)市場這一堅強的后盾。

當(dāng)然，在做實國內(nèi)市場后仍需不斷拓展國外市場，華為就是這樣做的。作為國內(nèi)兩大電信設(shè)備商巨頭之一，華為公司的快速成長離不開其對海外市場的持續(xù)開拓，2009年華為的海外營收已占到其總收入的75%。近年來盡管包括美國、印度、英國和澳大利亞在內(nèi)的多國政府以各種理由對華為的海外拓展進行頻繁調(diào)查，致使其海外戰(zhàn)略屢屢受挫，但由于擁有國內(nèi)市場作為堅實后盾，并將國際市場作為戰(zhàn)略市場持續(xù)投入，避免機會主義和短期行為，華為的海外戰(zhàn)略取得了一系列成功，這些經(jīng)驗值得我國其他企業(yè)借鑒。▲

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