駱小異　何衡柯

穿越幾近于滅頂?shù)拇驌簦?/p>

李寧不愿再背負他人的夢想，

他要呼朋引伴來實現(xiàn)自己的夢。

溫潤如玉、內(nèi)向寡言，低調(diào)穩(wěn)重，那不少李寧。

“我今天正對你釋放”，言畢，李寧咧嘴一笑，酒窩乍現(xiàn)，神情頗為愉悅。當(dāng)時我們正在談?wù)撍皇謩?chuàng)立的李寧公司(2331.HK)目前遭遇的困難，作為公司創(chuàng)始人，他是否考慮向資本市場釋放信號——他將更多介入公司的業(yè)務(wù)?一反此前的字斟句酌，他的回答是意外地直接。

他調(diào)整了坐姿讓自己更舒服些，意識到對話有了數(shù)秒鐘的停頓，他加深了笑意，有一絲“突襲”得逞的愉快。前一天的采訪中，他說他從來不是一個內(nèi)向低調(diào)的人，相反，他是廣西體操隊里最調(diào)皮的隊員，他離內(nèi)向穩(wěn)重，是相去甚遠的。“性格總體上是沒有什么改變的，只不過因為年紀大了，有了孩子、家人要養(yǎng)，有了企業(yè)，這么多事情要想，總歸人會變得沉悶一點，但是總體來講，內(nèi)心還是比較青春的。”

采訪中的李寧，多是謹慎而拘謹?shù)?，不過每當(dāng)你認定他的風(fēng)格就是如此這般時，話題逐漸嚴肅起來時，他會突然幽你一默，避開話鋒，也讓你窺見老男孩依舊青春的搗亂基因。來不及調(diào)頻的旁人，會因措手不及而有些發(fā)懵。

青春、激情、夢想，對于59歲的人而言，總體上是年輕而矯情的話題。不過，59歲的李寧不介意在2012年多談?wù)勥@些話題。他說—個好的企業(yè)家，和好的運動員一樣，要充滿激情；而他還在激情地追逐一個夢想—創(chuàng)造一個偉大的中國品牌，他覺得這也應(yīng)該是李寧公司的目標。

再遲鈍的人，也應(yīng)該意識到他確實在釋放信號——李寧回歸李寧的信號!

一個半月后，他現(xiàn)身香港發(fā)布會。7月5日，李寧公司宣布高層人事變動：張志勇不再擔(dān)任李寧公司行政總裁(CEO)一職；私募股權(quán)投資公司TPG合伙人金珍君調(diào)任執(zhí)行董事兼董事會執(zhí)行副主席，在新人選到任前，董事長李寧與金珍君共同承擔(dān)CEO職能，負責(zé)公司日常經(jīng)營管理事務(wù)。同一日，他發(fā)郵件給全體員工，郵件里寫道：“過去幾年，我較少參與公司的日常經(jīng)營。今天，我非常高興地向大家報告，我將更加深入地參與到公司管理和發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中去?！?/p>

對于創(chuàng)始人復(fù)出，資本市場作出積極反應(yīng)，當(dāng)天李寧公司股票上漲超過8％。取舍

一位在2011年離職的老員工認為資本市場雀躍得有些早了。高層調(diào)整的公告出來后，他嘆了口氣說：“太遲了。”他認為，在過去的一年半時間中，李寧公司錯過了最佳的糾錯時點。2011年，整整一年，李寧公司利空頻出：訂單下滑、高管離任、庫存積壓，公司內(nèi)部彌漫著質(zhì)疑和無措的情緒，卻沒有人站出來分析原因和給出對策，給出下一步的方向。糾錯上的猶疑，進一步拉大李寧公司與耐克的距離，也讓本土的競爭對手步步逼近。

2011年6月，李寧宣布包括COO郭建新、CMO方世偉在內(nèi)的數(shù)位管理者相繼離職，這家公司發(fā)起的“90后李寧”的品牌重塑也因此被視為失敗告終。月底在鄂爾多斯開完董事會后，回到北京朝陽公園旁的一個茶館里，張志勇對我說，他問過李寧對他的期望是什么，或者說李寧評價CEO是否稱職的底線是什么，李寧的回答是不要以權(quán)謀私。張志勇認為這個標準的代名詞是責(zé)任感，他自認自己不缺。而作為CEO，他留或是走，取決于董事會，不是他自己的決定，他更愿意把這個公司做好。

CEO的去留，在過去一年間，成了李寧公司內(nèi)部的熱點話題。

李寧并不太愿意公開討論公司在過去一年半間是否行差踏錯，他強調(diào)說，花了幾個月時間，“志勇和董事會大伙一致認為這是引入新團隊的最佳時機?！钡渤姓J，雖說過去兩年間，李寧公司一直在尋求變革突破瓶頸，但在一些決策的執(zhí)行上不那么堅定，“或者說取舍不那么清晰和堅定”，例如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上壯士斷腕的調(diào)整與上市公司財務(wù)業(yè)績之間的取舍，又例如不同部門間的利益平衡，還有渠道策略調(diào)整與經(jīng)銷商的戰(zhàn)斗友誼的平衡。

是否換一個CEO，也是眾多取舍中的一項。這確實是—個艱難的決定。

張志勇是李寧合作最久的搭檔。張志勇的職業(yè)生涯里只有一個雇主，即李寧公司。他服務(wù)李寧超過20年，在2001年取代陳義紅成為李寧公司的總經(jīng)理，也順理成章地成為李寧的新搭檔，一晃11年。

李寧從商有一個頗為獨特的風(fēng)格：一直以來，他總有搭檔，從李紀鐸，到陳義紅，再到張志勇。這些人很大程度上替他消化了日常經(jīng)營管理事務(wù)的繁瑣。李寧說他自己是一個隨l生的人，早年在運動隊里，時常因為過于隨l生而“吃不了兜著走”。

天性里的落拓不羈，使得李寧絕對無法像傳統(tǒng)商賈熱衷于錙銖必較或是對生意的事興趣盎然，“你讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個月他就會快瘋了?！睆堉居略?jīng)這么評價。運動員生涯影響了李寧的個人愛好和性格塑造，例如，他熱衷慈善和體育事業(yè)，對于商業(yè)，他并沒有骨子里的熱愛。對倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人制度的現(xiàn)代企業(yè)治理模式，他一直情有獨鐘?！拔页俗畛醯膸啄陞⑴c，后來十幾年就是逐步往后退”，李寧希望自己能推出一個管理平臺來，以吸引非血緣關(guān)系人才。

搭檔

“他并不擅長做生意，但很會用人?！标惲x紅曾經(jīng)這樣評價李寧，他是繼續(xù)李寧之后的第二任總經(jīng)理。

李寧的退守，影響了陳義紅的職業(yè)規(guī)劃。陳義紅，1991年和天津梅花廠廠長李紀鐸、大華襯衫廠副廠長張向一起加入李寧公司，并最終成為李寧的業(yè)務(wù)搭檔。

受到“一些企業(yè)家朋友和教授朋友”的影響，1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，解決了公司產(chǎn)權(quán)問題，他親自出任董事長兼總經(jīng)理，陳義紅任常務(wù)副總經(jīng)理，負責(zé)日常的經(jīng)營管理。此前，李寧曾從親戚中挑出的一些能者則分別擔(dān)任不同崗位的管理職務(wù)。1996年，李寧公司銷售額高達6.5億元，接近于1995年銷售額的兩倍，1996年底，李寧公司為第二年制定了10億元的銷售目標。但增長的故事隨著亞洲金融危機的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強完成了6.8億元銷售額。當(dāng)年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己留任董事長，并到北京大學(xué)念起MBA課程，淡出公司日常管理。他還勸說自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理職位，這一年李寧公司經(jīng)歷了一場去家族化的組織地震。

在李寧的眼里，陳義紅有著敏銳的商業(yè)嗅覺和業(yè)務(wù)分析能力。行伍出身的陳義紅對此并不過謙，他曾說自己“天生就是做生意的料”。

出任總經(jīng)理后，陳義紅推行過兩項舉措，一是在佛山建立研發(fā)設(shè)計中心，這為日后李寧產(chǎn)品可圈可點的設(shè)計奠定基礎(chǔ)；二是改變渠道策略，在一線城市建立分公司，以改變對經(jīng)銷商的過度倚賴的局面。陳義紅無力改變的是無法突破10億元銷售額的現(xiàn)實。而此時，他與李寧在公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)上的分歧日益突出。

“那時候其實是我讓他離開的”，李寧并不否認二人當(dāng)時的分歧，“陳義紅的這種能力，如果他自己是老板會更有效率，做日常經(jīng)營管理會有問題”，在后臺運營系統(tǒng)和內(nèi)部管理平臺尚未建立前，一個個性且自負的搭檔，對于當(dāng)時還持有三分之二股權(quán)的老板李寧而言，不是—個好的選擇。

陳義紅在請辭總經(jīng)理之后，向李寧推薦了張志勇。不同于陳義紅，“志勇第一天就表示當(dāng)公司認為他不勝任的時候，他隨時可以離開；他自己愿意做一個職業(yè)經(jīng)理人，他也是這樣要求自己，這樣做的?！崩顚幷f。

張志勇的出現(xiàn)，加快推進李寧所希冀的職業(yè)經(jīng)理人制度的建設(shè)，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人進入李寧。2003年李寧突破10億元銷售額，2004年公司在香港上市，開始了年均30％增速的新發(fā)展期。

作為董事長，李寧逐漸地將自己的行動范圍縮小到董事會范疇，進一步淡出日常管理事務(wù)。有媒體約訪，但凡涉及公司業(yè)務(wù)，他幾乎都推給了張志勇。后來演變成：在公開場合談?wù)摴镜纳虡I(yè)策略或者接受媒體的采訪，李寧都會有些不自在，他并非是對公司業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營策略熟稔于心的董事長。

在內(nèi)部，李寧漸漸地成為公司的影子領(lǐng)袖，許多員工只能在一年一度的公司年會上看到他的身影。如果沒有2008年北京奧運會的那把火，這位董事長被自家公司前臺小姐拒之門外的趣聞，還會發(fā)生。

他出席的公開活動多是與公益慈善有關(guān)的，他大力配合聯(lián)合國糧食計劃署出任“反饑餓親善大使”，踏足世界各地的貧窮之地了解饑餓與糧食問題。

余下多出來的時間，除了陪伴家人，他在思考新業(yè)務(wù)，并逐步萌生了一個大體育產(chǎn)業(yè)構(gòu)思。

在這個構(gòu)思里，他想要成就一家公司，它的業(yè)務(wù)圍繞體育的核心概念，橫跨體育媒體、體育競賽、體育培訓(xùn)、體育用品、體育休閑、甚至是體育地產(chǎn)。為此，2010年，他斥資數(shù)億收購香港的一個上市公司快意能源，并將它更名為非凡中國(8032.HK)。當(dāng)年底，李寧計劃通過非凡中國發(fā)新股來收購自己持有的李寧公司超過30％的股權(quán)，這一決定引起資本市場強烈反彈，計劃最終告吹。這一舉動也波及李寧公司的股價。

回想這些波折，李寧只是說：“這個平臺首先必須是一個資本平臺，有投資才能完成?！彼煤芸隙ǖ目跉庹f，大體育構(gòu)想一定會為股東創(chuàng)造價值。掌兵

職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，確實將李寧公司與本土其他競爭對手明顯區(qū)分開來。但這并非百利而無一害。

效率低往往是被普遍詬病的問題，如果沒有強烈的事業(yè)心，職業(yè)經(jīng)理人制度時常會導(dǎo)致組織內(nèi)責(zé)任的推諉。常見的現(xiàn)象是：所有人都在發(fā)表意見，卻沒有人為之負責(zé)。當(dāng)組織進入重大變革期，作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO多是不敢拍板嘗試休克式治療。當(dāng)斷則斷，往往是作為大股東的創(chuàng)始人才有的魄力。

這也讓對手看到機會。2007年上市之后，安踏公司營業(yè)額逐步逼近李寧。在一次與媒體的飯席中，安踏公司董事長丁志忠曾就家族企業(yè)話題轉(zhuǎn)述了一個來自投行的觀點：在香港，創(chuàng)始人親力親為負責(zé)日常管理事務(wù)的公司，會享有更高市盈率。

職業(yè)經(jīng)理人的問題同樣困擾著張志勇。

新的興趣需要瓜分李寧的時間和精力，一步接著一步地授權(quán)，使得張志勇逐漸成為李寧公司實際的運營者和掌控者。而一個人的認識和自我認知，終將因時間和經(jīng)歷，發(fā)生變化。

去年在茶館里，我問過張志勇，作為一位非創(chuàng)始人的CEO，要推動變革，他難在哪里?這打開了他的話匣，他說，在公司內(nèi)部，每個人的價值觀會影響他的決策，而每個人的價值觀都是不一樣的，這種差異所致的困擾也是他一直在思考的問題。

張志勇認為自己的這位老板一直偏愛建立寬松的環(huán)境來鼓勵創(chuàng)新。當(dāng)年李寧公司在北京通州建立總部時，除了中餐廳外，李寧曾計劃建立一個日餐廳和韓式料理餐廳，來滿足員工的多元飲食需求?！?寬松)邏輯是對的，但當(dāng)下匹配不匹配還要打一個問號?！睆堉居碌男牡檬菐П卟簧?，寬松但不能過度。

熟知李寧的人，對他的評價不乏“善良”、“大愛”的字眼，為此我問李寧，張志勇所言的“慈不掌兵”，是否也是他選擇逐步往后退的一個因素?他的表隋有一瞬的不自在，“可以這樣講，但這不是主要的原因”，他回答道。緊接著，他又談起偉大的公司與偉大的平臺密不可分，戶樞不蠹，流水不腐，沒有好的管理平臺，又怎么能吸納優(yōu)秀人才?

我懷疑他心里不一定認同。在我們的采訪中，他曾說從1988年的人生低谷走出來后，他就再也沒頹廢過，而且從小伙子蛻變成成熟男人，到今天“是越來越男人”。穿越過滅頂?shù)难讻龉训娜耍瑑?nèi)心大抵都會有處堅如磐石的角落，李寧應(yīng)該不像他的朋友所描繪的那樣一味善良地柔軟著。如今談及功名成就時，他微笑的眼睛里會有一種不以為然的神采。但是他的諷刺并不徹底，可能是他對于人生還有著太基本的愛好，不能發(fā)展到刻骨的諷刺和疏離。

所以，在找到下一個長期搭檔前，李寧會努力掌兵。7月5日，出席完香港發(fā)布會，他當(dāng)晚坐飛機回北京，休息四五個小時后，他在第二天早上6點左右起床考慮3個小時后的全體員工大會，他希望他的員工還能為創(chuàng)造一個偉大的品牌而保有激情。