張 健，呂變喜

（山西大同大學(xué)商學(xué)院，山西 大同 037009）

同煤集團地煤公司經(jīng)營管理體系設(shè)計思路研究

張 健，呂變喜

（山西大同大學(xué)商學(xué)院，山西 大同 037009）

隨著國有大中型企業(yè)改制的進一步推進和完善，建立科學(xué)、高效、完整的現(xiàn)代經(jīng)營管理體系越來越受到企業(yè)的重視。本文以同煤集團地煤公司的兼并重組為例，引入精細化管理理念，以企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)工作為研究對象，并基于大量的實踐研究，提出了企業(yè)建設(shè)現(xiàn)代經(jīng)營管理體系的方法和思路，以期對競爭中發(fā)展的企業(yè)有所啟示。

經(jīng)營管理體系；精細化；業(yè)務(wù)流程

面對日趨激烈的市場競爭，很多企業(yè)，尤其是剛剛完成改制的國有大中型企業(yè)，開始逐步關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理。企業(yè)投入大量的精力和財力，希望建立科學(xué)完整的經(jīng)營管理體系，提升公司的管理水平，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益來支持企業(yè)的進一步發(fā)展。然而現(xiàn)實當(dāng)中，很多企業(yè)在體系設(shè)計上沒有成功，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，缺乏完整的、系統(tǒng)的管理體系。2011年下半年，筆者通過對同煤集團地煤公司及其子公司的詳細調(diào)研，對企業(yè)現(xiàn)有的管理體系進行了優(yōu)化設(shè)計的論證分析，提出了該公司管理體系設(shè)計的總體思路。

一、地煤公司經(jīng)營管理體系設(shè)計背景

（一）地煤公司現(xiàn)有管理體系簡介 地煤公司歸屬同煤集團時間較短，近年來，在政府煤炭資源整合政策的指導(dǎo)下，又兼并了一批地方煤炭企業(yè)，成為一個由全資子公司、控股公司、參股公司、代管公司等多種所有權(quán)形態(tài)組成的煤炭生產(chǎn)企業(yè)。地煤公司的特殊性在于它的全資子公司過去都是獨立的地方煤炭企業(yè)，且都具有獨立法人資格。這些企業(yè)在整合前就已形成各自獨特的企業(yè)文化，有著不同的經(jīng)營管理模式和體系、經(jīng)營管理制度，以及不同的供應(yīng)商和客戶。企業(yè)在整合運行階段存在很多問題。一方面制度林立，標(biāo)準、規(guī)范、流程基本都有，另一方面卻因為這些制度、標(biāo)準和流程缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)銜接，導(dǎo)致公司各部門之間、公司與子公司之間產(chǎn)生各種矛盾，影響了企業(yè)的工作效率并進而影響到企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

（二）當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理中主要存在的問題 一是企業(yè)成本控制的方法與手段稍顯不足，經(jīng)營成本還沒有得到有效控制，與企業(yè)的發(fā)展速度不協(xié)調(diào)。二是企業(yè)雖已形成了較強的競爭優(yōu)勢，但缺乏可持續(xù)發(fā)展的能力，新的資源整合業(yè)務(wù)沒有得到集團公司和地方政府足夠的重視和支持。三是企業(yè)目前的管理模式不能完全適應(yīng)企業(yè)迅速擴張與發(fā)展的需求，各項管理機制與運營機制還不夠成熟，更無法調(diào)動和發(fā)揮員工的工作積極性。四是企業(yè)考核機制處于逐步完善中，工作效率不高的問題沒有得到有效改善。五是企業(yè)處于整合運行階段，公司部門之間、公司與子公司之間工作矛盾較多。六是企業(yè)現(xiàn)有的制度、標(biāo)準和流程可操作性不夠高，對工作的實際指導(dǎo)意義不夠強。七是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程劃分不清，經(jīng)營管理工作缺乏程序化、制度化、可視化。

二、經(jīng)營管理體系設(shè)計的原則和目標(biāo)

經(jīng)營管理體系建立的核心內(nèi)涵是業(yè)務(wù)流程分析，以企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析為導(dǎo)向，建立面向工作的一整套管理體系。經(jīng)過深入分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程后，通過優(yōu)化現(xiàn)有流程和整合現(xiàn)有制度，并結(jié)合精細化管理理論及企業(yè)的實際需求，建立一套相匹配的經(jīng)營管理體系。

（一）設(shè)計原則 一是業(yè)務(wù)與部門并行管理原則。以業(yè)務(wù)流程為核心，分析設(shè)計業(yè)務(wù)流程內(nèi)每一項工作由誰做、如何做、做到什么程度，結(jié)合部門和崗位規(guī)定工作職責(zé)與標(biāo)準。這樣設(shè)計，強調(diào)流程為業(yè)務(wù)而設(shè)，業(yè)務(wù)由工作而定，工作由部門完成。各部門職能的獨立和分割以企業(yè)流程為中心，強調(diào)企業(yè)整體目標(biāo)和利益。二是成本控制優(yōu)先原則。提高銷售收入、降低成本、實現(xiàn)預(yù)期利潤作為企業(yè)經(jīng)營管理主線貫穿于設(shè)計工作的全過程中。所有工作均圍繞成本控制和提高銷售收入這一核心業(yè)務(wù)展開，從而實現(xiàn)提高企業(yè)利潤的目的。三是管理效益整體最優(yōu)化原則。分體現(xiàn)系統(tǒng)管理思想，注重整體流程的優(yōu)化設(shè)計，以業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)為目標(biāo)，盡量消除部門主義和利益分散主義。四是業(yè)務(wù)集成化原則。最大限度地實現(xiàn)信息整合和資源共享，充分運用最新的管理技術(shù)，來形成業(yè)務(wù)信息的獲取、處理和共享使用機制，將企業(yè)的控制手段有機地融合在業(yè)務(wù)流程之中，有利于將過程控制與結(jié)果控制結(jié)合起來。五是業(yè)務(wù)流程均衡發(fā)展原則。經(jīng)營管理體系設(shè)計包含企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、采購、供應(yīng)、銷售、計劃、統(tǒng)計、考核等各個方面，但是對企業(yè)來講，各個方面并不均衡。因此，在設(shè)計中要對某些局部業(yè)務(wù)流程進行了管理創(chuàng)新，以達到企業(yè)的均衡發(fā)展。六是業(yè)務(wù)流程簡約化原則。體系設(shè)計的目的是簡化工作程序，明確工作職責(zé)，形成可視化的流程圖，以提高工作效率。

（二）設(shè)計目標(biāo) 體系設(shè)計的最終體現(xiàn)是先進的管理理念——精細化管理思想，即“時時有標(biāo)準，處處有標(biāo)準，人人有標(biāo)準”。符合企業(yè)實際的標(biāo)準和規(guī)范，是對細節(jié)的量化，是重視細節(jié)、完善細節(jié)的最高表現(xiàn)，這也是管理體系設(shè)計最終實現(xiàn)的目標(biāo)，主要表現(xiàn)在：

1．實現(xiàn)工作標(biāo)準化。通過對經(jīng)營管理工作的所有業(yè)務(wù)工作和管理體系進行全過程剖解，并對影響業(yè)務(wù)流程的各種工作方法進行深入研究，所有規(guī)章制度及工作流程均涵蓋了人、財、物、產(chǎn)、供、銷、儲、計劃、統(tǒng)計、考核等各個工作的各個層面，每一處細節(jié)都有標(biāo)準和細則可執(zhí)行。

2．實現(xiàn)流程表格化。按照精細化管理的思想，表格化就是把每天、每周、每月內(nèi)不同時間段完成的業(yè)務(wù)工作，用表格的形式框定責(zé)任人、工作內(nèi)容、完成時間等考核要素，并將其作為員工工作績效的量化考核指標(biāo)，由企業(yè)考評委對照表格逐一檢查落實。

3．實現(xiàn)職責(zé)制度化。在企業(yè)的各項工作中，所有參加者都要遵照崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)規(guī)范，將工作轉(zhuǎn)化為例行化、程序化、常規(guī)化的作業(yè)，在工作中做到有章可循、有據(jù)可查、有規(guī)可考。

三、地煤公司經(jīng)營管理體系設(shè)計內(nèi)容

根據(jù)公司的實際情況，在進行管理體系設(shè)計時重點分析了九項業(yè)務(wù)，調(diào)研了經(jīng)營管理部、運銷公司、財務(wù)部、機電部等四個主要部門及一個全資子公司。九項業(yè)務(wù)分別是計劃、采購、倉儲、供應(yīng)、銷售、財務(wù)、統(tǒng)計、考核和企業(yè)文化；四個部門分別圍繞這九項業(yè)務(wù)并結(jié)合業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的工作情況，為企業(yè)重新設(shè)計四項工作內(nèi)容和九個業(yè)務(wù)體系。

（一）四項設(shè)計內(nèi)容

1．工作職責(zé) 即對公司主要崗位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說明，表明該崗位所負責(zé)任程度并對崗位員工進行績效評估，用來評定該崗位人員的實際職能。

2．工作標(biāo)準 即按照企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，制定相應(yīng)的工作標(biāo)準包括工作內(nèi)容、要求完成的時限、責(zé)任人、要求傳遞的相關(guān)資料和表單等。

3．工作流程 即按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標(biāo)準，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動。設(shè)計相應(yīng)的流程圖，以便為建立企業(yè)新的管理信息化系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

4．工作制度 即企業(yè)按照上述內(nèi)容建立相關(guān)的管理制度，具體包括執(zhí)行前的決策制度，執(zhí)行中的控制制度，執(zhí)行后的問責(zé)制度等。

（二）九個業(yè)務(wù)體系

1．計劃業(yè)務(wù)管理體系。地煤公司經(jīng)營計劃主要包括以下內(nèi)容：自有資金計劃、采購招投標(biāo)計劃、成本計劃、生產(chǎn)計劃和銷售收入計劃等。通過組織編制和執(zhí)行公司計劃，合理配置公司人、財、物等資源，充分發(fā)揮資源功效，使公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各項工作科學(xué)高效運行，逐步實現(xiàn)公司經(jīng)濟效益最佳，股東利益最大化。

2．采購工作管理體系。涉及子公司開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各類材料、配件、設(shè)備、工程及中間服務(wù)。為體現(xiàn)成本控制的理念，按照地煤公司現(xiàn)有的要求，材料、配件、設(shè)備、服務(wù)等資金數(shù)額在20萬以上，工程造價在50萬以上的項目由地煤公司統(tǒng)一招標(biāo)采購，數(shù)額以下的項目由子公司組織相關(guān)部門采取其它辦法實施采購。

3．倉儲管理業(yè)務(wù)體系。倉儲工作由子公司供應(yīng)部負責(zé)，主要任務(wù)是儲存保證生產(chǎn)順利進行的原材料，并且保證儲存的原材料數(shù)量和質(zhì)量都不發(fā)生變化。為順利完成生產(chǎn)計劃，降低噸煤倉儲費提供物資基礎(chǔ)。

4．供應(yīng)業(yè)務(wù)管理體系。消耗定額管理工作包括消耗定額的制定、審批、執(zhí)行和調(diào)整工作，其主要任務(wù)是努力降低材料使用量，降低噸煤材料費，從而達到降低噸煤成本，提高利潤的目的。

5．銷售業(yè)務(wù)管理體系。此銷售業(yè)務(wù)管理體系整體上為實現(xiàn)公司目標(biāo)銷售收入，進而實現(xiàn)目標(biāo)銷售利潤而設(shè)計。銷售管理體系統(tǒng)籌相關(guān)部門按照公司煤炭運銷工作任務(wù)和要求，做好地煤公司煤炭運銷工作。具體包括：基價制定、競價銷售和銷售過程管理。

6．財務(wù)管理業(yè)務(wù)體系。此財務(wù)管理體系作為企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)中的核心部分之一，按照國家相關(guān)法律法規(guī)，按照地煤集團公司與子公司的統(tǒng)一管理、分級核算的模式，做好地煤集團財務(wù)核算與財務(wù)分析等工作，具體業(yè)務(wù)范圍有：固定資產(chǎn)、在建工程管理與核算；憑證制證和稅務(wù)管理；往來業(yè)務(wù)結(jié)算；成本管理；編制報表；稽核；檔案管理。每項工作都有專人負責(zé)，嚴格執(zhí)行崗位相互分離原則。集團公司統(tǒng)一執(zhí)行財政部規(guī)定的會計科目和同煤集團規(guī)定的二級科目，二級科目未做規(guī)定的，各子公司可根據(jù)需要自行增設(shè)，但必須報集團公司備案，會計核算以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)，采用“借貸記賬法”；集團公司所屬的子公司全部實現(xiàn)會計工作電算化管理；集團公司統(tǒng)一執(zhí)行費用計提標(biāo)準；各單位按《企業(yè)財務(wù)報告條例》的規(guī)定及集團公司的報告種類、格式、份數(shù)編制財務(wù)會計報表，報表之間的項目要對應(yīng)一致，報表之間的勾稽關(guān)系要相互銜接。

7．統(tǒng)計業(yè)務(wù)管理體系。企業(yè)統(tǒng)計工作的基本任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況進行統(tǒng)計調(diào)查、統(tǒng)計分析、提供統(tǒng)計資料，及時、準確、全面地完成各級行業(yè)主管部門及本公司各種定期統(tǒng)計報表和不定期調(diào)查表填報任務(wù)。各項統(tǒng)計工作的開展以公司經(jīng)濟效益為中心，以服務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展為宗旨，建立健全統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控制度。

8．考核業(yè)務(wù)管理體系?？己藰I(yè)務(wù)是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作實績，并對由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。有效的考核體系，將考核指標(biāo)與部門職責(zé)、崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，通過規(guī)范化的考評，可以幫助員工提升工作績效，實現(xiàn)以目標(biāo)利潤、目標(biāo)銷售收入以及成本控制為導(dǎo)向的企業(yè)文化，進而提高組織整體工作效能。

9．企業(yè)文化體系。企業(yè)文化的植入，是整體提升被兼并煤礦管理水平、經(jīng)營水平的有效路徑。優(yōu)秀的企業(yè)在發(fā)展過程中形成的良好企業(yè)文化，是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)，同時也是企業(yè)的軟實力，不斷推動企業(yè)前進。企業(yè)文化的塑造，需要所有員工的共同努力，更需要管理人員的身體力行，這樣才能使企業(yè)擁有共同的理念、價值觀、思維方式和行為規(guī)范，才能更有利于企業(yè)脫胎換骨地變革，更有利于主體企業(yè)與被兼并企業(yè)同步發(fā)展，盡快形成合力優(yōu)勢。

[1]徐大佑，黎開莉等．管理協(xié)同與精細化[M]．北京：科學(xué)出版社,2008．

[2]朱勇國．職位分析與職位管理體系設(shè)計[M]．北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社,2010．

[3]高靜波．現(xiàn)代企業(yè)運營管理體系[M]．北京：經(jīng)濟管理出版社,2008．

[4]王道英．淺談煤礦精細化管理體系建設(shè)[J]．科技信息,2010（5）：313．

[5]王懷玉，魯志衛(wèi)．淺談精細化管理體系的設(shè)計與構(gòu)建[J]．中國煤炭,2010（9）：40-42．

[6]楊顯貴．企業(yè)精細化管理體系設(shè)計與方法探析[J]．企業(yè)家天地,2010（1）：67-68．

Preliminary Discussion about Tongmei Local Coal Co．，LTD Management System Design

ZHANG Jian，Lü Bian－xi
（School of Trade，Shanxi Datong University，Datong Shanxi，037009）

With the large and medium－sized state－owned enterprise restructuring and the further promotion，establishing a scientific，efficient，and complete modern business management system has been thought highly of by the enterprise．In this paper，with the example of Datong Coal Mine Group Local Coal Co．，LTD merger restructuring，introduces delicacy management concept，taking the company＇s related business as the research object，and based on a large number of practice research，and puts forward the methods and ideas of constructing modern enterprise management system，in order to give some inspiration to the development of the enterprise in competition．

management system；delicacy；operation flow

F406．4

A

1674-0882（2012）05-0101-03

2012-06-27

張 ?。?978－），山西大同人，碩士，講師，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理；

呂變喜（1965－），山西榆次人，副教授，研究方向：企業(yè)運營管理。

〔責(zé)任編輯 趙曉潔〕