創(chuàng)新管理理念，培育核心競爭力
——實現(xiàn)財務公司一流管理

康 晶

(中國石化財務公司上海分公司，上海 200122)

創(chuàng)新管理理念，培育核心競爭力
——實現(xiàn)財務公司一流管理

康 晶

(中國石化財務公司上海分公司，上海 200122)

財務公司作為企業(yè)集團內(nèi)部非銀行金融機構(gòu)，其發(fā)展不僅要適應集團發(fā)展目標，也要依其金融服務行業(yè)的性質(zhì)選擇專業(yè)化的發(fā)展路徑。面對經(jīng)濟全球化、國內(nèi)金融市場進一步開放的機遇和挑戰(zhàn)，財務公司必須創(chuàng)新管理理念，靈活運用在世界一流企業(yè)廣泛采用的六西格瑪、卓越業(yè)務流程等管理工具和方法，不斷培育和提高核心競爭力，實現(xiàn)一流管理。

卓越業(yè)務流程;核心競爭力;一流管理

進入新世紀以來，我國已初步形成充滿活力的社會主義市場經(jīng)濟體制，取得了舉世矚目的輝煌成就。而國際經(jīng)濟環(huán)境和條件正在發(fā)生深刻變化，其中，經(jīng)濟全球化成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展中最令人矚目的一個重大特征和趨勢。為適應經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢，在激烈的國際市場競爭中立足，在“十二·五”的開局之年，作為特大型石油化工能源企業(yè)，中國石化集團提出了“建設世界一流能源化工公司”的長遠發(fā)展目標，大力實施“資源、市場、一體化、國際化、差異化、綠色低碳”的發(fā)展戰(zhàn)略。

作為集團內(nèi)唯一的金融性質(zhì)公司，財務公司在集團發(fā)展中承擔著特定的使命任務，即在集團加強資金管理、財務管理中發(fā)揮生力軍作用，為集團公司生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展提供高效、優(yōu)質(zhì)、全面的金融服務支撐和保障。同時，作為金融機構(gòu)，在20世紀八、九十年代以來全球范圍內(nèi)經(jīng)濟金融化迅速發(fā)展、中國金融體系不斷完善、金融服務行業(yè)競爭加劇的大背景下，財務公司具有特定的專業(yè)化發(fā)展要求和路徑，其中，創(chuàng)新管理理念和管理手段、提升市場競爭力是實現(xiàn)財務公司一流管理的必由之路。

一、核心競爭力是世界一流企業(yè)的必備優(yōu)勢

世界一流企業(yè)必須是公司治理結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展理念、內(nèi)部管理機制符合企業(yè)發(fā)展方向并能引導和帶動企業(yè)發(fā)展趨勢，業(yè)務創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力較強，具有較強的品牌優(yōu)勢和較高知名度等企業(yè)核心競爭力，具有較高素質(zhì)的員工隊伍和較先進的人力資源管理機制的企業(yè)。所有上述方面的一個重點是，世界一流的企業(yè)必須是可持續(xù)的、不斷創(chuàng)新的、不斷完善的企業(yè)，具有自身特色的核心能力和國際競爭力，在動蕩的世界政治經(jīng)濟環(huán)境和激烈的市場競爭中可以保持發(fā)展。

當代，在經(jīng)濟全球化和跨國公司高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)管理理論也在不斷的發(fā)展和深化，在國際競爭力理論研究中，以核心競爭力理論為最新發(fā)展;在企業(yè)決策及科學管理方法中，六西格瑪、精益管理和業(yè)務流程管理在很多世界一流的企業(yè)中被廣泛應用。由此，能否推動企業(yè)培養(yǎng)和加強核心競爭力也成為評價現(xiàn)代企業(yè)是否實現(xiàn)了一流管理的重要標準。

從我國市場經(jīng)濟及金融服務業(yè)的發(fā)展來看，財務公司作為集團下屬的全資金融機構(gòu)，短期內(nèi)還不會存在生存危機，但在經(jīng)濟金融全球化發(fā)展的市場環(huán)境下，仍面臨著巨大的挑戰(zhàn)。財務公司要在市場競爭中立于不敗之地，必須以“創(chuàng)建一流財務公司”作為企業(yè)發(fā)展的長遠目標，選準核心競爭力，并以先進的技術(shù)實現(xiàn)核心競爭力，才能滿足中國石化集團“建設世界一流能源化工公司”的要求，才能在國際競爭中生存與發(fā)展。

二、金融服務業(yè)一流管理的目標:打造核心競爭力

(一)現(xiàn)代金融服務企業(yè)的目標及核心競爭力理論

管理大師彼得·德魯克說，“企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，企業(yè)的核心功能是營銷和創(chuàng)新”。在此基礎(chǔ)上，可以歸納出現(xiàn)代金融企業(yè)的主要目標是:創(chuàng)造令人感興趣的新產(chǎn)品和服務;提供由客戶界定的服務質(zhì)量和價值;為股東提供有吸引力的回報;成為員工的最佳工作場所;與第三方供應商共同經(jīng)營價值創(chuàng)造的伙伴關(guān)系;擔負道德、社會與環(huán)境責任。

圍繞企業(yè)的主要目標，企業(yè)現(xiàn)代競爭理論經(jīng)歷了以戰(zhàn)略管理為中心、以市場結(jié)構(gòu)為中心、以企業(yè)素質(zhì)為中心的三個競爭理論階段。在以企業(yè)素質(zhì)為中心的競爭理論中，具有代表性的是1990年P(guān)rahad和Hamel(1990)在《哈佛商業(yè)評論》中最早闡述的核心競爭力概念，描述為“樹狀模型”。作為金融企業(yè)，其核心競爭力具有以下特點:第一，是可以識別和培育的企業(yè)能力;第二，屬于企業(yè)本身所具有的內(nèi)生變量，直接面向市場和客戶的產(chǎn)品、技術(shù)、服務以及盈利能力則是核心競爭力的外在表現(xiàn)形式;第三，核心競爭力是一個具有結(jié)構(gòu)形態(tài)的體系，具有多層次、多維度、多元性、開放式的特征，其各組成部分相互連結(jié)和轉(zhuǎn)化;第四，金融企業(yè)的核心競爭力實際是金融服務的競爭力，即不斷改進自我，提供可實質(zhì)性增加客戶認可的產(chǎn)品或服務的價值，戰(zhàn)勝競爭對手而成為客戶和市場金融服務供應商，并獲得超額利潤和持續(xù)發(fā)展的獨特能力。

1．金融服務業(yè)核心競爭力的微觀指標

借鑒邁克爾·波特的“鉆石模型”理論，以及世界經(jīng)濟論壇和瑞士洛桑國際管理開發(fā)學院對企業(yè)競爭力的權(quán)威研究結(jié)果，結(jié)合中國金融服務業(yè)的實際情況，可以將影響中國金融服務業(yè)競爭力的因素歸納為以下八項，包括基礎(chǔ)資源，人力資源，市場需求和競爭，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新，相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)，金融開放度，政府政策及所發(fā)揮的作用。按照金融企業(yè)核心競爭力的特點，在微觀層面上，基礎(chǔ)資源，人力資源，市場需求和競爭，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)，主要是組織結(jié)構(gòu)和風險管理結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新等幾項因素構(gòu)成了金融企業(yè)的核心競爭力。

2．建立卓越業(yè)務流程是培養(yǎng)核心競爭力的有效途徑

從宏觀角度看，現(xiàn)階段，我國培養(yǎng)金融服務行業(yè)的核心國際競爭力，需要營造健全的金融服務業(yè)監(jiān)管制度環(huán)境，形成具有綜合優(yōu)勢的金融服務業(yè)產(chǎn)業(yè)集群;從企業(yè)的微觀角度看，則需樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，明確戰(zhàn)略目標，建立合理的組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及管理流程，建立科學的人才管理機制，推進金融服務技術(shù)引進與創(chuàng)新。在企業(yè)管理層面，當前，有許多優(yōu)秀管理方法，經(jīng)過世界一流企業(yè)的實踐檢驗，有力地推動了企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，其中，以六西格瑪、精益方法和業(yè)務流程管理為代表的建立卓越業(yè)務流程的方法應用得較為廣泛。

三、卓越業(yè)務流程在現(xiàn)代金融服務企業(yè)打造核心競爭力中的應用

1．六西格瑪、精益方法和業(yè)務流程管理及卓越業(yè)務流程的涵義及演變

西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學家用于衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。六西格瑪(6σ)作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，企業(yè)用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)，其目的是在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。通用電氣公司的杰克·韋爾奇于20世紀90年代總結(jié)了6西格瑪全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗管理，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式，并在世界范圍流行發(fā)展起來，。

精益方法起源于20世紀50年代至80年代的日本，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中得到有效實施，到90年代，許多組織都采取了這一方法。精益方法的基本原則是最優(yōu)流程設計和拉式生產(chǎn)，基本思想是任何不能為客戶增加價值的事情都是浪費，如多余的運動、過度加工或作業(yè)(或檢查)、等待時間等。該方法應用最廣泛的核心概念有一下幾個方面:(1)價值，即確認每一項活動的價值，消除非增值活動，優(yōu)化增值作業(yè);(2)產(chǎn)出，即按照需求調(diào)整能力以確保產(chǎn)品或服務的合適產(chǎn)出量;拉式，即設計信息和訂貨流程，實現(xiàn)以實際客戶訂單出發(fā)而不是以預測觸發(fā)的生產(chǎn)方式。

業(yè)務流程管理作為管理現(xiàn)象出現(xiàn)在20世紀90年代晚期，源于軟件應用整合領(lǐng)域。按照高德納研究報告的定義，業(yè)務流程管理是為了提高靈活性和經(jīng)營績效目標，為業(yè)務流程環(huán)境提供的一項管理實踐，它是一種結(jié)構(gòu)化方法、政策、標準、管理技能和軟件工具，用以管理并持續(xù)優(yōu)化組織的活動和流程。

現(xiàn)代企業(yè)運用以上管理方法、工具和技術(shù)，其最終目的是建立卓越的業(yè)務流程，即為客戶創(chuàng)造價值的一組相互關(guān)聯(lián)的有序業(yè)務活動。具體表現(xiàn)在兩個方面:第一，企業(yè)要不斷了解客戶真正重視、需要什么，并在此基礎(chǔ)上制定合理的績效目標，評估流程在價值傳遞中的表現(xiàn);第二，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)其流程績效表現(xiàn)現(xiàn)在或?qū)聿荒転榭蛻魟?chuàng)造價值(在六西格瑪中被稱為流程權(quán)利)，那么企業(yè)就需要運用合適的方法、工具和技術(shù)改進流程。由此可見，不論是六西格瑪、精益方法，或是業(yè)務流程管理，以及在企業(yè)中廣泛應用得其他管理方法，如全面質(zhì)量管理、ISO900、卓越運營等等，其本質(zhì)、目標都是相同的。引申到金融服務企業(yè)，即是需要企業(yè)不斷思考什么是的卓越業(yè)務流程，以及如何實現(xiàn)卓越業(yè)務流程，從而做到在正確的時間、通過正確的方式、應用正確的方法來確保業(yè)務流程能夠滿足客戶的需要并提供持續(xù)的價值。

2．卓越業(yè)務流程管理在現(xiàn)代金融企業(yè)中的應用及效果

20世紀80年代以來，當代資本主義經(jīng)濟發(fā)生的最深刻的變化在金融領(lǐng)域。特別是21世紀初以來，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，國際金融壟斷資本的社會化、市場化、網(wǎng)絡化、國際化(全球化)特征越來越明顯，作為現(xiàn)代金融企業(yè)，圍繞企業(yè)目標時實現(xiàn)，也面臨著不斷使客戶滿意、創(chuàng)造可持續(xù)的股東價值、在不同經(jīng)營區(qū)域合規(guī)經(jīng)營、處理經(jīng)營的龐大規(guī)模和復雜性、實現(xiàn)有效的跨聯(lián)盟企業(yè)運作、利用新技術(shù)和加速技術(shù)升級等多個方面的需要。

在此環(huán)境下，許多世界一流的金融服務企業(yè)應用六西格瑪、精益方法來改進業(yè)務流程，并取得了顯著效果。如美國銀行自2001年開始實施六西格瑪，該公司2003年股東報告表示:“在不到3年時間里，節(jié)省了數(shù)億美元開支，縮短了業(yè)務周期時間達50%以上，將10分制滿意度的9分或10分的客戶比例從41%提高到50%多，增加了近250萬個客戶”。摩根大通公司在2002年將六西格瑪生產(chǎn)力與質(zhì)量作為公司六大戰(zhàn)略行動之一，以推動全公司質(zhì)量和效率改進，最終實現(xiàn)降低費用、增加收入和提高客戶滿意度，并將每年從六西格瑪實施中獲益10億美元作為目標。其他如新加坡發(fā)展銀行、美國運通公司、瑪莎金融公司等也在實施六西格瑪方法建立卓越業(yè)務流程后取得了超越同行的核心競爭力。

他山之石可以攻玉，多個世界一流金融服務企業(yè)的經(jīng)驗說明，應用六西格瑪?shù)裙ぞ?、方法，建立卓越業(yè)務流程，是打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑，對于同樣面臨激烈市場競爭的中國金融服務企業(yè)有較好的現(xiàn)實指導意義。

四、應用六西格瑪，建立卓越業(yè)務流程，打造核心競爭力，實現(xiàn)財務公司一流管理

(一)現(xiàn)狀

中石化財務公司經(jīng)過近25年的發(fā)展，已經(jīng)形成了先進的公司治理結(jié)構(gòu)，明確了是公司長遠發(fā)展方向，確立了創(chuàng)新的發(fā)展理念，建立了良好的內(nèi)部管理機制，形成了相對穩(wěn)定的主要資產(chǎn)項目、負債項目、風險管理、服務管理、人力資源管理等業(yè)務流程。但隨著集團公司的不斷發(fā)展及做強做優(yōu)要求的提出，財務公司要充分實現(xiàn)三項功能，完成歷史賦予的使命任務，還需在業(yè)務創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、公司盈利能力以及服務品牌建設等方面繼續(xù)努力，尤其要有意識地培養(yǎng)并強化面向客戶的，以增加產(chǎn)品或服務的價值為目標的，具有自身特色的核心競爭力，以在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大。

(二)財務公司實現(xiàn)一流管理的重點:培養(yǎng)并增強核心競爭力

財務公司作為金融服務企業(yè)，保持一流管理的重點就是與時俱進，在不同時期、不同環(huán)境下，持續(xù)地對以下核心競爭力因素進行關(guān)注，并通過有效的工具或方法不斷增強，具體包括:(1)基礎(chǔ)資源，主要是可以形成競爭優(yōu)勢的一切有形或無形的資源;(2)人力資源;(3)市場需求和競爭，即對細分市場消費者偏好的需求及金融產(chǎn)品競爭力;(4)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)，主要是組織結(jié)構(gòu)和風險管理結(jié)構(gòu);(5)技術(shù)創(chuàng)新，主要是金融新產(chǎn)品從產(chǎn)生設想、研發(fā)或消化吸收到工程化乃至產(chǎn)業(yè)化的一系列活動的總和，以及現(xiàn)代信息技術(shù)和金融技術(shù)的開發(fā)應用等。

(三)應用六西格瑪，建立卓越業(yè)務流程的前提

作為培養(yǎng)核心競爭力，創(chuàng)建世界一流企業(yè)的有效方法，首先應將應用六西格瑪，建立卓越業(yè)務流程與企業(yè)的長遠發(fā)展目標及發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，即每一個業(yè)務流程都應有與業(yè)務戰(zhàn)略一致的長遠發(fā)展目標，這里的業(yè)務戰(zhàn)略不僅指公司層面戰(zhàn)略，也包括業(yè)務單位戰(zhàn)略和組織運營戰(zhàn)略，各層次戰(zhàn)略都應在不同層面與增強公司核心競爭力的要求相鏈接。

其次，將應用六西格瑪、建立卓越業(yè)務流程本身作為公司戰(zhàn)略的有機組成部分，通過確定流程責任人，建立對流程設計和執(zhí)行績效的平衡測量體系，以及確定流程測量指標的基準和標桿，以實現(xiàn)公司流程戰(zhàn)略的資產(chǎn)價值，從而推動企業(yè)長期目標即企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

第三，組建跨部門的流程領(lǐng)導團隊，在應用六西格瑪、建立卓越業(yè)務流程初期負責建立總體流程結(jié)構(gòu)，確認并管理與其他項目的沖突，管理項目改進;在卓越業(yè)務流程成熟穩(wěn)定期，負責評審流程績效，參與相關(guān)的活動以支持流程發(fā)揮最大作用。

第四，公司需打造建立卓越業(yè)務流程的能力。通過宣傳、培訓等方式，培養(yǎng)不斷建立和改進卓越業(yè)務流程、打造核心競爭力的企業(yè)文化，使更多的員工掌握六西格瑪?shù)认嚓P(guān)管理方法和技能;建立并完善能使流程控制持續(xù)進行并能不斷改進的績效指標;制定DMAIC問題解決模型和流程改進方法。

(四)圍繞核心競爭力要素，建立卓越業(yè)務流程

在運用六西格瑪、建立卓越業(yè)務流程過程中，重點在兩方面，一是要界定流程結(jié)構(gòu)，即開發(fā)表明公司如何處理業(yè)務的客戶導向流程視圖。任何流程都始于客戶產(chǎn)品或服務的請求而終于產(chǎn)品或服務的客戶交付。二是要建立測量體系，實現(xiàn)卓越業(yè)務流程的持續(xù)改進。具體程序如下:

(1)確定核心流程和關(guān)鍵客戶，形成流程圖。核心流程是對創(chuàng)造客戶價值最為重要的部門或者經(jīng)營環(huán)節(jié)，它們直接關(guān)系客戶的滿意程度。首先，企業(yè)應明確自身通過哪些主要活動向客戶提供產(chǎn)品和服務，確切地對這些流程進行界定或命名;其次，企業(yè)應明確業(yè)務流程的關(guān)鍵輸出物和客戶對象，再次，在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖。

(2)分析客戶需求，制定流程標準。對于不同流程，客戶既可能處于公司外部，也可能處于公司內(nèi)部。首先，應收集客戶數(shù)據(jù)，清晰了解客戶需求，制定客戶反饋戰(zhàn)略;其次，應對不同的需求，制定需求說明以及用來評價流程績效或性能的標準、方式，即對某一流程中產(chǎn)品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

(3)對流程績效進行評估。選擇評估指標;確定評估指標的資料來源;收集資料;實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準確性，確認其是否有價值;通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

(4)分輕重緩急改進流程。根據(jù)實際需要對原有流程進行局部的改進，或在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，進行流程再設計，推出新的業(yè)務流程。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式:A．定義(Define)，即明確問題、目標和流程以及流程服務和影響哪些客戶。B．評估(Measure)，即分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。C．分析(Analyze)，通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。D．改進(Improve)，擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。E．控制(Control)，根據(jù)改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。

五、不斷探索創(chuàng)建一流財務公司之路

實現(xiàn)財務公司一流管理是一個長期、動態(tài)的過程，其中能力的高低、管理的標準和服務的水平隨著時代進步和集團公司的發(fā)展而有不同的具體內(nèi)容。但不論企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營機制如何調(diào)整，作為市場經(jīng)濟的參與主體，財務公司必然面臨打造核心競爭力，向一流企業(yè)發(fā)展的市場競爭動力。中國石化集團提出了要形成具有自身特點的“市場化運營、專業(yè)化發(fā)展、差異化競爭、一體化管理、集團化管控、規(guī)范化治理”的發(fā)展模式。財務公司作為金融性專業(yè)公司，需結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和模式明確定位，實現(xiàn)成為集團公司內(nèi)外部統(tǒng)一結(jié)算平臺，資金集中管理平臺和籌融資功能。同時，財務公司作為金融服務業(yè)，更應創(chuàng)新理念，汲取世界一流金融服務企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，采取先進的的手段和途徑，形成人才培育成長的長效機制，促進形成規(guī)范嚴謹高效的經(jīng)營管理機制，形成顧大局、講奉獻、團結(jié)協(xié)作的文化氛圍，打造樹立誠信為本、務實創(chuàng)新、高效共贏的金融服務品牌，不斷探索實現(xiàn)一流能力、一流人才隊伍、一流管理與一流服務的現(xiàn)實路徑，以適應集團建設世界一流公司的要求，與集團共同發(fā)展。

［1］熊正德，［2010］，《中國金融服務業(yè)國際競爭力研究》，經(jīng)濟科學出版社

［2］Rowland Hayler＆Micheal D．Nichols，［2009］，《金融業(yè)六西格瑪融服務》，機械工業(yè)出版社

［3］朱純福，［2007］，《現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的結(jié)構(gòu)性解釋》

［4］唐小飛 周曉明，［2010］，《金融市場營銷》，機械工業(yè)出版社

F275

A

1003－4145［2012］專輯－0112－04

(責任編輯:周文升)