潘宇萍

人才問題、資金問題、市場問題……過去20年，我遇到過很多問題，最困難的可能就是可口可樂并購匯源失敗。這是2008年中國企業(yè)界的大事，不只中國人知道，全世界都知道。

6月21日，我見到一個一直關注匯源的朋友。他說并購無果后，很多人都認為匯源元氣大傷，甚至他們朋友圈里在打賭——匯源有90%的可能起不來了。但到了2012年，匯源不但沒有倒下，規(guī)模還在擴大。

為什么匯源沒有倒下去，而是三路齊頭并進？為什么員工還是能夠一路追隨匯源的領導團隊？這就是領導力的最好體現。

基石一：擔當

領導力就是影響力，影響力則來自擔當。一個領導者，如果遇到責任就躲，遇到困難就跑，不敢承擔，不愿擔當，哪來的領導力？

2008年并購失敗，匯源選擇繼續(xù)經營原有的果汁業(yè)務，也不斷進入原本計劃在并購成功后做的業(yè)務，從而形成了匯源果汁、匯源果業(yè)、匯源農業(yè)三大業(yè)務板塊。此外，還有一塊業(yè)務是匯源投資，主要投資一些文化企業(yè)。

匯源果汁已經上市，規(guī)模從當初要賣給可口可樂時20家工廠發(fā)展到現在全國42家工廠、460個辦事處，22個銷售大區(qū)。匯源果業(yè)，生產濃縮果汁、果漿和水果罐頭，全國有18個工廠，產量達到100萬噸，規(guī)模在目前國內濃縮果漿行業(yè)最大，在世界上也排名前列。匯源農業(yè)，有20多個項目，涉及種植、養(yǎng)殖、養(yǎng)老、健康，把工業(yè)、農業(yè)、服務業(yè)融為一體。

領導人，必須是個有擔當的人。遇到艱難的時候，要敢于擔當，智者無惑，勇者無懼，什么都能過去。

基石二：價值追求

領導力還會在決策中有所體現，是什么指導企業(yè)家做出各種決策？是企業(yè)家的價值觀，對企業(yè)而言就是追求的價值。

過去20年，我同樣面臨了不計其數的大大小小決策，最大的決策可能就是可口可樂并購匯源：到底賣還是不賣？

2008年全球金融危機來臨時，匯源還只有17個工廠，年銷售額不到20億，利潤不到兩個億。可口可樂愿意出25億美元買，市盈率達到70多倍，這還不值嗎？

創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)，最大的目的是讓企業(yè)價值最大化。在全球金融危機來臨時，拿到25億美元，我可以投在匯源農業(yè)、果業(yè)上，而且當時的合同上還注明了一條：可口可樂在全球所有的水果果漿原料必須由匯源供應。

我曾說過“企業(yè)大而賣”。李嘉誠在香港也有一句名言“我投資任何一個企業(yè)，在還沒投的時候，我就想能不能賣出去”。不需解釋，能賣出去就代表一個企業(yè)有價值。創(chuàng)業(yè)家作為企業(yè)領導人，一定要明白這個道理。

企業(yè)家要時刻想著把價值最大化，那價值體現在哪？價值就是做成品牌，千萬不要把品牌定為民族品牌，一定要創(chuàng)造世界品牌。如果可口可樂就定位在美國的品牌，還能在全世界賣嗎？我們對民族品牌的狂熱造成了有時不算賬、不理性。在全球金融危機的時候拿到25億美元，正是市場最需要錢的時候，就可以投資，做想做的事。企業(yè)家首先要把賬算好，資產實現資本化，財富就能擴大10倍、20倍、50倍、100倍，為什么不去做？

基石三：戰(zhàn)略規(guī)劃能力

領導力還表現在制定戰(zhàn)略規(guī)劃上，特別是在創(chuàng)業(yè)初期。當下的中國，創(chuàng)業(yè)機會相比美國、歐洲、日本要更多。如何做出有前瞻性、正確的戰(zhàn)略？首先需要明確自己的資源和優(yōu)勢是什么，其次千萬不要做不熟悉、不了解的行業(yè)。

如何去熟悉、了解一個行業(yè)呢？是基于海量的信息，是看到的、聽到的、學到的海量信息。俗話說“讀萬卷書，行萬里路”。我最早在村里當村支書時，就參加各種大學的暑假培訓班，后來還參加過長江商學院、斯坦福大學的培訓班，現在還在北大上培訓班?？磿筒挥谜f了，我只要有一點時間肯定用來看書。但我覺得，有時候讀萬卷書還不如行萬里路。中國人不善于旅行，一怕不會外語，二怕花錢，正因為這種封閉保守導致了中國的落后。

大家可以近看日本、看中國臺灣，遠看美國、看歐洲，可以有重點地看農業(yè)、工業(yè)、服務業(yè)其中一個，甚至可以漫無邊際地看。當看完日本、中國臺灣、美國甚至歐洲，你就知道自己的未來在哪里了。

在我創(chuàng)業(yè)時，沂蒙山區(qū)漫山遍野的水果，山楂兩三毛錢一斤，有一年甚至賣到5分錢一斤，這么好的水果全爛在樹上，我就想，難道只能加工罐頭、做果脯嗎？后來出去一看，美國、歐洲的濃縮果汁市場很大，果汁飲料的規(guī)模更大，在超市貨架上的比例比牛奶還高，那意味著有市場需求，前景不錯。于是我就開始做濃縮果汁、果漿。

基石四：以德服人

毫無疑問，領導力就意味著對團隊的有效領導。怎樣才能有效領導一個團隊？最重要的是以德服人，企業(yè)家要有包容、公正的人格品質。

如何才能有效管理人才？匯源的團隊有一些特殊性，會有一些山東老鄉(xiāng)，有的還是親戚。有句話叫“吏不畏吾嚴而畏吾廉”。員工在意領導嚴格，但更在意領導辦事是不是公平。

領導人就是要一視同仁，對信任的員工和老鄉(xiāng)、親戚有時要更加嚴格。小公司無所謂，老婆當會計、小姨子當經理。但大公司就不能這樣。匯源1992年成立的時候，定下一個宗旨：會聚五洲人才，源通四海財富，結合成一幅對聯(lián)就是匯源。對匯源來說，什么地方的人不重要，只要有本事，職位就在那里，公平競爭?，F在匯源果汁的執(zhí)行總裁是河南人，一個副總裁是東北人，另一個負責采購的副總裁是河北人。

在匯源，任何人都可以走，但還有一條規(guī)定，走了后隨時可以再回來，而且也真回來了不少，有的人已經四出五進了。錢來時別總想著把錢留住，錢就會走了還會回來，人也是一樣。

你越這樣放開，人越不會走，為什么？有人走并不是對企業(yè)領導有太多意見，而是有家庭、身體、工作事業(yè)等方面的各種原因。企業(yè)家應該學會包容，學會理解。匯源有一年市場壓力比較大，九個副總裁一下走了四個。我就說：“走了就走了。”

以包容的態(tài)度對待人事流動外，做事公平也是領導者要堅持的。孩子王一說話，小孩兒就跟著一大群，為什么？就是這個人辦事很公道。

現場問答：

黑馬營學員：剛才您講到了領導力和團隊的問題，作為領導該不該放權？

朱新禮：我最近聽到這樣一句話：一個公司的主要領導應拿出1/5的時間去找人，找對了人放權這就對了，但要是沒找對人，放權也許就錯了，所以找人很重要。

一個創(chuàng)業(yè)者如果不重視人才，那也就很難去放權，這樣會越來越累。公司小的時候可能輕松一點，但隨著公司慢慢長大，你將很難應付。找人，用對人，放權，這是你未來更重要的工作。

在創(chuàng)業(yè)的前三年、五年，你可以什么事都面面俱到親力親為，但是再干五年、十年、二十年還能這樣嗎？你的年齡、精力，還允許這樣嗎？所以我要求匯源團隊中的領導第一要做事，第二要培訓團隊，第三要尋找和提拔合適的人。

黑馬營學員：每個成功的創(chuàng)業(yè)者背后都有一個堅實的團隊，但還是會有人離開，您是如何看待團隊中人才流失問題的？

朱新禮：如果人才真要走，其實領導是很難留住的。留住人才不只是薪水的問題，不是一個月兩萬漲到五萬，五萬漲到十萬就能解決。最重要的是他對現在的工作是否還感到快樂和有興趣，這是其一。再有就是他成長的空間和舞臺能否隨著他的閱歷和能力增強而不斷變大，只有這些都滿足了，人才才會自愿留下。

黑馬營學員：您覺得匯源最大的創(chuàng)新是什么？存在的最大價值又是什么？朱新禮：我覺得，匯源最大的創(chuàng)新就是中國人沒有果汁時，匯源創(chuàng)造了果汁。最大的價值是深入人心，兩位國家領導人不敢批準可口可樂并購案，盡管是一個好生意。我作為一個從沂蒙山區(qū)農民家里走出來的普通孩子能做到這樣，不是最大的價值嗎？人們心中樸實的喜愛，不是我宣傳出來的，是真喜歡。為什么喜歡？有時候我也不明白，但起碼有一點我明白，就是我做的事是有利于社會的，幫助千千萬萬的果農增加了收入，引領了一個新的健康生活方式。

黑馬營學員：我來自南京一個做污水處理的公司，為非常多的企業(yè)進行污水處理，變成中水繼續(xù)使用。匯源在環(huán)保和污水處理方面做得怎么樣？

朱新禮：我覺得環(huán)保問題不能輕視。匯源每一個工廠都花了巨大投入建立污水處理系統(tǒng)，少的七八百萬，多的在密云的一個項目就花了七千萬。我始終認為，無論有錢還是沒錢，只要想辦企業(yè)，必須把環(huán)保放在第一位，否則做大了也無意義。如果沒有環(huán)保意識，肯定會被這個時代拋棄，問題被發(fā)現的越晚付出的代價越大。