墨爾本.麥克布盧姆是一位喜歡發(fā)號(hào)施令的機(jī)長，他的駕駛技術(shù)非常出色，但是脾氣卻讓跟他一起工作的人都感到害怕。1978年的一天，麥克布盧姆奉命執(zhí)行一次飛行任務(wù)，他所駕駛的飛機(jī)即將降落在俄勒岡的波特蘭，但他突然發(fā)現(xiàn)飛機(jī)起落架出了問題。因此，麥克布盧姆把飛行設(shè)置為“等待航線模式”，飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)附近的高空盤旋，而他則在擺弄飛機(jī)的機(jī)械裝置。

就在麥克布盧姆專心研究起落架的時(shí)候，飛機(jī)燃料讀數(shù)漸漸接近于零，副駕駛員們害怕麥克布盧姆發(fā)怒，在災(zāi)難即將降臨之際居然什么都沒說，最后飛機(jī)墜毀了，造成10人死亡。

這次飛機(jī)失事在全球飛行員安全培訓(xùn)中已成為反面教材。專家認(rèn)為，80%的飛機(jī)失事是因?yàn)轱w行員犯下了本來可以避免的錯(cuò)誤，如果機(jī)組人員工作更加協(xié)調(diào)，這些錯(cuò)誤根本不會(huì)發(fā)生。從那時(shí)起，人們發(fā)現(xiàn)，一名機(jī)長所負(fù)責(zé)的，不僅僅是駕駛飛機(jī)，還要駕馭團(tuán)隊(duì)。機(jī)長既要承擔(dān)公司派遣的飛行任務(wù)，又要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)機(jī)組來共同完成這個(gè)任務(wù)。駕馭團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵不是將個(gè)人凌駕于眾人之上，而是要將團(tuán)隊(duì)合作、及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)配合、注意傾聽等這些管理能力的基本要素和駕駛技術(shù)一樣在飛行訓(xùn)練中進(jìn)行加強(qiáng)。如果機(jī)長不能或者不愿做到這一點(diǎn)，他就是一名失職的機(jī)長，不論他是否在飛行課上取得過滿分成績。

飛機(jī)駕駛艙是各種工作組織的一個(gè)縮影。如果不是發(fā)生了飛機(jī)失事這種讓人震驚的重大危機(jī)，那么低落的士氣、專橫的經(jīng)理、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的員工以及工作過程中形形色色的管理缺陷，其破壞性后果都不會(huì)引起那些更高層決策者的注意。

公司高層決策者對(duì)于如何管理一家公司在早期都具有非常強(qiáng)烈的完美主義傾向，幻想能夠通過嚴(yán)密的架構(gòu)、分明的層級(jí)、科學(xué)的流程、龐大的IT體系來保障公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。但往往事與愿違，人們會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，所有的管理體系能否真正運(yùn)行，并不取決于體系本身，而取決于體系中的“人”是否與之相匹配。

特別是那些理應(yīng)“獨(dú)當(dāng)一面”的中層管理者，如果不能勝任，那么一名失職的中層絕對(duì)會(huì)導(dǎo)致這個(gè)部門的失陷。而最終為這個(gè)失陷的部門買單的一定是公司：錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇、流失優(yōu)秀員工、干擾人們的信心，最終面臨“多輸”局面。

在每次對(duì)企業(yè)決策層的訪談中，我都會(huì)問同一個(gè)問題：你認(rèn)為在你的中層干部中，完全勝任、需要在崗培養(yǎng)和完全不勝任的比例是怎樣的？迄今為止，大約已有四五百名企業(yè)高層回答過這個(gè)問題，總體上看，認(rèn)為自己目前的中層管理者完全勝任的不超過總數(shù)的20%。而有超過一半的企業(yè)高層認(rèn)為自己至少50%的精力被分散在幫助下屬處理那些本該由部門中層管理者搞定的事情上，對(duì)此，他們大都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的無奈和不滿情緒。我不知道對(duì)于大多數(shù)中層管理者來說，當(dāng)你得知高層們的這個(gè)評(píng)價(jià)時(shí)，心里會(huì)作何感想？對(duì)于造成這一現(xiàn)象的原因，決策層普遍認(rèn)為，是由于企業(yè)發(fā)展太快、用人需求超過了人才自然成長的速度造成的。因此，就形成了事實(shí)上的公司內(nèi)“火線提拔”和“拔苗助長”。

這些被“拔”的苗們，在享受提拔所帶來的自豪和福利的同時(shí)，也承受著巨大心理壓力。幾乎所有中層管理者都是從曾經(jīng)績優(yōu)員工位置上被提拔起來的，因此都具備良好的專業(yè)技能和知識(shí)，這正是他們自信的來源。就像一名被嚴(yán)格訓(xùn)練的飛行員一樣。不過，一旦坐在“中層管理者”的位子上，如何做到“對(duì)上扛得住、對(duì)下罩得住、中間攏得住”？突然出現(xiàn)的多種新角色所帶來的挑戰(zhàn)撲面而來，但是，公司往往并沒有為他們擔(dān)任新角色而提供充分的指導(dǎo)和訓(xùn)練。

而最大的風(fēng)險(xiǎn)在于，快速發(fā)展的公司并沒有充足的時(shí)間培養(yǎng)“預(yù)備役”，所以，很多決策者非常失望地發(fā)現(xiàn)，他們所看好、任命的新經(jīng)理，怎么在升職后變得縮手縮腳毫無自信？或者是另外一種極端：變得魯莽而武斷，正如開篇所提到的麥克布盧姆機(jī)長。而這些來自決策層的不滿或者批評(píng)的負(fù)面信號(hào)，則會(huì)給中層制造更大的壓力，引發(fā)更嚴(yán)重的心態(tài)失焦。人們信奉“重賞之下必有勇夫”，但同時(shí)也不能忽略“壓力之下必有愚夫”。

中流砥柱，是人們對(duì)于中層管理者的最高贊賞。然而，如果公司不能強(qiáng)有力地投入培養(yǎng)和輔導(dǎo)資源去“加固”、“支撐”中層管理者的勝任力，那么，就很有可能面臨“中部塌陷”的風(fēng)險(xiǎn)。

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李天田 中國軟實(shí)力研究中心董事長