Leslie Allan

如今，各公司利用績效管理體系提升員工績效表現(xiàn)的效果到底如何呢？2010年，加拿大的希博森咨詢公司曾與世界薪酬協(xié)會（WorldatWork）合作，調(diào)查了協(xié)會成員在績效管理體系下表現(xiàn)的狀態(tài)和產(chǎn)生的效率。調(diào)查得出的結(jié)論令很多業(yè)內(nèi)人士震驚：絕大多數(shù)公司的績效管理體系正在失去其應(yīng)發(fā)揮的效用。這項調(diào)查表明了人力資源管理者在改善其績效評價系統(tǒng)的道路上面臨的巨大挑戰(zhàn)。該調(diào)查認為，當(dāng)前績效評價體系面臨著三大攔路虎：

1.管理者缺乏勇氣與員工進行有效的績效面談；

2.績效管理被認為只是人力資源管理的一部分，而非核心業(yè)務(wù)單元；

3.在員工評價周期之初，目標(biāo)設(shè)定不明。

根據(jù)調(diào)查，只有接近1/3的人力資源管理專家認為管理者徹底完成了績效評價過程。有1/3的專家對此公開表示反對；只有不到一半（46%）的專家認為該體系配得上其實施和報告所耗費的時間。

那么，績效管理體系究竟緣何失效呢？

績效管理目標(biāo)設(shè)定不明

人力資源管理專家對該體系的性能經(jīng)過四十多年的完善、調(diào)整后，只有不到半數(shù)的專家仍然認為它有助于公司或組織達成其戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，人力資源管理專家想要通過績效管理體系取得什么樣的目標(biāo)呢？2/3的被調(diào)查者認為它的主要目標(biāo)是為了根據(jù)個人表現(xiàn)給予有效的獎勵，稍過半數(shù)（54%）的被調(diào)查者認為主要目標(biāo)是為了提升個人績效，只有46%的被調(diào)查者認為人才培養(yǎng)才是其主要目標(biāo)。

有80%的被調(diào)查者稱，他們的公司會根據(jù)績效評估結(jié)果發(fā)放獎金，51%的公司將績效和短期激勵機制結(jié)合起來，而只有30%將績效和長期激勵機制相結(jié)合。由此造成的結(jié)果是，在65%的公司中，績效低的員工薪水處于低位；而在42%的公司中，績效高的員工獲得相當(dāng)高的薪金回報。奇怪的是，盡管這種以績效評估結(jié)果進行獎勵的效果非常有限，但這種將員工分成三六九等以期增強他們工作動力的做法卻仍大行其道，或許這就是績效管理體系為什么達不到人力資源管理者預(yù)期效果的主要原因。

各個公司又是怎樣設(shè)定他們的績效管理目標(biāo)呢？只有半數(shù)的被調(diào)查者稱其公司在績效管理過程中采用某種確定目標(biāo)的方法，其余半數(shù)在績效評價中仍沿用量化措施。而且在績效管理體系設(shè)計之初，設(shè)定的目標(biāo)就極難達到，這使大部分員工認為評價過程帶有主觀性和多變性，近2/3的員工認為這些評價過程很難保證其科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

基層員工參與不足

如果按公司成員等級自上而下地觀察不難發(fā)現(xiàn)，員工目標(biāo)與組織目標(biāo)差異越來越大。70%高級管理者的目標(biāo)是與公司一致的，到了中層管理者該比例滑到45%，而普通員工僅為17%。個人目標(biāo)和公司策略的匹配程度，取決于不同層級員工的參與程度。由此可見，基層員工在績效管理體系設(shè)計過程中的參與程度嚴重不足。

調(diào)查顯示，61%被調(diào)查者稱他們的公司允許各級員工參與到績效考核指標(biāo)的制定過程中，而在28%的公司中，成員目標(biāo)按成員等級從上至下依次變小。但72%的被調(diào)查者說自己公司的員工只是被要求填寫自我評價表而已，并未直接參與績效考核指標(biāo)的制定。這樣看來，普通的激勵手段與授權(quán)機制對接受調(diào)查的大部分組織沒有多大意義，因為大多數(shù)公司僅僅滿足于聽聽員工的自我評價，而并非讓他們真正參與其中。

自我評價比重的增加所導(dǎo)致的基層員工參與不足，在很多情況下只會導(dǎo)致“對抗性”結(jié)果的產(chǎn)生，尤其考慮到大部分人們都自認為比其他同事更優(yōu)秀這一心理。這種“對抗性”的氛圍進一步被等級評定所激化。對大多數(shù)公司來說，等級劃分積極地鼓勵員工之間產(chǎn)生差異性，等級評定制度可以由多種方法產(chǎn)生。在37%的公司中，等級評定是由人力資管部來實施的，30%直接指定一種等級評定制度，29%需要管理者進行調(diào)整來評定，而12%進行強制性的等級評定。46%的被調(diào)查公司為它們的管理者制定并推廣等級評定報告。而對于35%的公司來說，等級評定并不是確實有效的。在這種以自我評價為重心機制的驅(qū)使下，員工們會競相謀取高分，以獲得更高的職位和薪水。

員工與管理者對績效管理體系認同偏差

在績效管理體系中，公司又是如何為員工與管理者提供支持的呢？略過半數(shù)（56%）的公司會開展培訓(xùn)課程，教授管理者如何運用績效管理體系，但只有55%的被調(diào)查者稱他們的管理者按時完成了績效評估，而28%的被調(diào)查者認為他們的管理者只把績效管理體系當(dāng)成一種形式，考核過后并沒有與員工進行高質(zhì)量的績效面談。

同時，將績效評價周期和員工年會放在一起似乎很不受歡迎。68%的被調(diào)查者回應(yīng)他們的評價周期和公司每年的預(yù)算和目標(biāo)制定過程密切相關(guān)。這種時間安排方式雖然效率很高，但將一年的所有評價一次做出對已經(jīng)感到過度勞累的管理者來說更是一種負擔(dān)。

過去的幾年，由于技術(shù)進步，互聯(lián)網(wǎng)得到廣泛應(yīng)用，行政管理等事務(wù)型工作的負擔(dān)已經(jīng)極大減輕。但在大部分績效管理體系實施過程中，除了行政管理工作變得輕松外，只有不到半數(shù)（47%）的人力資源管理專家在調(diào)查中表示，這一過程是有助于公司達到其戰(zhàn)略性目標(biāo)的。但是在測量員工對績效管理體系的信心方面，只有30%的專家認為員工能夠信任這一體系，另有1/3的專家認為，員工對這一體系缺乏信任感，這種結(jié)果非常值得業(yè)內(nèi)同行們的警覺。

譯自《Business Performance》