謝文心

4月本應是春花燦爛的時日，一場陰雨后的北京卻有著一絲寒意。如果沒有干露露、陳穎芝的賣力演出，被人揶揄為“國際硅膠展”的2012年北京國際汽車展多少有些沉寂。的確，在消費萎縮的情勢下，靚麗的車?；蚨嗷蛏倌芴嵴褚幌氯藗兊吐涞那榫w。在喧鬧的車展上，東風日產(chǎn)和往常一樣，低調(diào)參展，高調(diào)賣車。和那些善于制造話題的汽車企業(yè)相比，東風日產(chǎn)行事更務實，目標更明確。當然，這不是東風日產(chǎn)不善于營銷造勢，而是相比那些熱鬧喧嘩的營銷表象，它更注重內(nèi)在的驅(qū)動力。這使得它在中國汽車行業(yè)有些另類，但如果翻開往年的成績單，就會發(fā)現(xiàn)這個“快速增長之王”的另類自有其道理。

在過去的9年里，憑借多款車型的良好表現(xiàn)，東風日產(chǎn)的銷量呈幾何級攀升。不經(jīng)意間，這個名不見經(jīng)傳的汽車企業(yè)已經(jīng)成長為一個能與上海通用、上海大眾相抗衡的巨人。某種程度上，東風日產(chǎn)的快速崛起與中國汽車市場的井噴不無關(guān)系。但是得益于市場利好的，不僅僅是東風日產(chǎn)，還有很多汽車企業(yè)。那么，東風日產(chǎn)為什么能夠脫穎而出，戰(zhàn)勝一個又一個競爭對手？為什么東風日產(chǎn)推出的車型能夠受到市場歡迎？

深入探尋其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)一個不一樣的東風日產(chǎn)：它積極，卻又務實；它深諳營銷，卻更懂管理；它體量巨大，卻體態(tài)輕盈；它不像汽車企業(yè)，倒更像是一家快速消費品企業(yè)。看似相互矛盾之處，卻隱藏著東風日產(chǎn)隱秘而強大的競爭力。2012年，東風日產(chǎn)將沖擊百萬輛銷量目標。隨著花都第二工廠開始投產(chǎn)，花都、襄陽、鄭州三處生產(chǎn)基地的產(chǎn)能已達百萬，這解除了困擾東風日產(chǎn)多年的產(chǎn)能局限。東風日產(chǎn)積蓄力量，攢足資本，它將如何保持強勁的增長勢頭？

體系競爭力

近年來，隨著規(guī)模和體量越來越大，東風日產(chǎn)已發(fā)展成為一個擁有1.4萬名員工的大企業(yè)。如何保持組織的靈活性和先進性，如何使東風日產(chǎn)成為一只能夠靈活舞蹈的大象，是東風日產(chǎn)不斷思索的問題。

要揭開東風日產(chǎn)快速增長真相，不能不從它的體系競爭力上找原因。在市場瞬息萬變的今天，唯有快速反應才能在市場上戰(zhàn)勝競爭對手，而這往往伴隨著從架構(gòu)到流程的翻天覆地變化。透過降價、買贈、廣告等營銷表象，突顯出來的往往是支撐營銷的體系競爭力。

誰離市場最近，誰就有發(fā)言權(quán)，這是一個人人皆知的道理。在充分競爭的行業(yè)，誰能在市場的“最后一公里”搶得先機，誰就能贏得競爭。無論是快速消費品行業(yè)還是家電行業(yè)，都是如此。在汽車行業(yè)，許多人以為只要車型有競爭力，自然就會有市場。但如今，在車型滿天飛的時代，渠道的地位越發(fā)凸顯。人們習慣將東風日產(chǎn)的快速增長歸結(jié)為車型有競爭力和創(chuàng)新營銷，忽視了其背后的渠道競爭力。事實上，渠道才是它的真正可怕之處。

當初為了開拓市場，東風日產(chǎn)大力發(fā)展4S店。可是達到一定規(guī)模后，任勇發(fā)現(xiàn)通過督導管理市場是一件費力費心的事。督導是聯(lián)系總部和經(jīng)銷商的樞紐，他們承擔著上情下達的職能，發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用，但他們只有建議權(quán)，沒有拍板權(quán)。車型短缺時，督導能做的就是向總部一步一步申請，等車型批下來，熱賣期或許已經(jīng)過去了。由于總部各職能部門通過督導向經(jīng)銷商部署工作，這使得基層督導人員出差頻繁、疲于奔命，而經(jīng)銷商為了對接總部，不得不配置相關(guān)人員，致使人力成本增加。由于溝通過程太過漫長、太過繁瑣，一部分經(jīng)銷商開始不受總部約束。

有鑒于此，2011年1月，東風日產(chǎn)對總部職能部門進行縮編，根據(jù)“保有客戶、意向客戶”精簡五大部門職能?！斑^去是完全按部門劃分職能，其實是不合理的，因為客戶只希望與自己發(fā)生的所有業(yè)務都由一個統(tǒng)一的窗口或管理團隊負責?！睎|風日產(chǎn)市場銷售總部副總部長楊嵩說。此舉受到經(jīng)銷商普遍歡迎，“因為與總部對接的環(huán)節(jié)少，也避免了各業(yè)務單元之間脫節(jié)，服務效率提高了許多”。

以此為起點，2012年東風日產(chǎn)啟動新的“地區(qū)營銷部制”。與過去的架構(gòu)相比，東、南、西、北四個地區(qū)營銷部的管理權(quán)限更大。此前，大區(qū)總監(jiān)為科級，而在新的架構(gòu)中大區(qū)總監(jiān)調(diào)至部長級別?！耙粋€部長對資源的整合力度當然更強，可以調(diào)配的資源自然更多，可以有足夠的彈藥來應對多變的市場環(huán)境?！睎|風日產(chǎn)西區(qū)營銷部負責人朱曉竹說。

轉(zhuǎn)變組織體系是一項艱巨的工作，因為每一次變化都涉及人、權(quán)、責、利的重新分配。雖然這是一個傷筋動骨的過程，但由于大區(qū)獲得了更大的市場權(quán)力和更多的管理補貼而積極性大增。此舉看起來是權(quán)力下放，事實上是一次市場再分工：大區(qū)和經(jīng)銷商負責做好市場工作，總部專注做好服務。變革之后的東風日產(chǎn)更加靈活高效：以前它在各地市場派駐了大量的督導，管理起來不僅成本高昂而且效率不高，現(xiàn)在它將權(quán)力下放給各地區(qū)營銷部，總部可以專注于車型研發(fā)和資源供給。

隨著一線城市汽車市場日趨飽和，三、四線市場日漸成為汽車廠商的角逐場。渠道下沉，已然成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。面對區(qū)域市場的多樣性，該如何靈活、高效地對復雜的市場環(huán)境做出反應？

在楊嵩看來，體系競爭力是解決這一問題的關(guān)鍵。他認為，市場驅(qū)動力不在于那些表象炫酷的營銷手段，而在于營銷體系是否有足夠的競爭力。以變應變，讓東風日產(chǎn)隨時保持組織的靈活性，而“領(lǐng)先半步”的智慧讓它的每一次變革都不至于偏離方向。

在中國汽車行業(yè)，進行營銷體系變革，將職能下沉到大區(qū)，東風日產(chǎn)并不是第一家。2005年，上海大眾為了扭轉(zhuǎn)市場份額下滑的局面，大刀闊斧調(diào)整營銷模式，將權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)。經(jīng)過近3年磨合，上海大眾重新奪回冠軍寶座。體系變革牽一發(fā)而動全身，它極大地考驗著企業(yè)領(lǐng)導者的勇氣和智慧。東風日產(chǎn)之所以成為行業(yè)標桿，在于它將體系競爭力發(fā)揮到了極致。無論是售前還是售后，這個體系始終如影相隨，隨時隨地發(fā)揮作用和影響力。在過去的9年里，東風日產(chǎn)之所以一直保持著令業(yè)界驚嘆的高增長速度，歸根結(jié)底在于它始終保持著強勁的體系競爭力。

任勇是一個危機感很強的人，正是危機感促使東風日產(chǎn)形成了良好的反思文化?！耙粋€大公司必須在管理文化、培育創(chuàng)新、拒絕官僚主義、拒絕國企毛病等各個方面都做得很好。東風日產(chǎn)在做事風格方面，沒有官僚主義，沒有大企業(yè)病，沒有讓人窒息的層級、領(lǐng)導關(guān)系等?！比斡抡f。

經(jīng)銷商的驅(qū)動力

任何行業(yè)都離不開三個非常重要的角色：生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商和終端用戶。一家生產(chǎn)企業(yè)要想打通全國的銷售渠道，經(jīng)銷商是不二的選擇。而在汽車行業(yè)，經(jīng)銷商的角色似乎更重要，他們充當了汽車企業(yè)與終端用戶的紐帶與橋梁，如果點燃經(jīng)銷商的激情，其爆發(fā)力是驚人的。在東風日產(chǎn)的體系里，經(jīng)銷商是驅(qū)動營銷的關(guān)鍵一環(huán)，他們不僅是東風日產(chǎn)的銷售基地，而且是終端發(fā)動機，是接觸消費者的關(guān)鍵“一公里”。

楊嵩習慣用簡單的思維看經(jīng)銷商。“如果僅僅將經(jīng)銷商視為一個倉庫中轉(zhuǎn)站，廠家是不可能在市場上有所作為的?！彼趯殱嵐ぷ鞫嗄?，十分清楚經(jīng)銷商想要什么。在他看來，無論是在快速消費品領(lǐng)域，還是汽車行業(yè)，具有競爭力的產(chǎn)品與具有誘惑力的商務政策是激發(fā)經(jīng)銷商的兩大武器。在汽車業(yè)，車型更新?lián)Q代非?？?，一般來說新車型有著不錯的激勵政策，但只有暢銷車型才能讓經(jīng)銷商獲得源源不斷的利潤。為了幫助經(jīng)銷商打好每一場戰(zhàn)役，東風日產(chǎn)源源不斷地為經(jīng)銷商提供有攻擊力的“炮彈”。每隔一段時間，東風日產(chǎn)會對現(xiàn)有的暢銷車型進行改進，并制定有吸引力的商務政策。這樣，經(jīng)銷商就長期處于興奮狀態(tài)。

為了點燃經(jīng)銷商的熱情，東風日產(chǎn)從2009年下半年開始實施“1+1”經(jīng)銷商獎勵政策—全車型在當?shù)厥袌稣加新实谝?、天籟在當?shù)厥袌稣加新实谝唬吭掠蟹道剟?。由于要求全車型市場占有率第一，?jīng)銷商必須均衡考慮各個車型的銷售工作，避免顧此失彼。為了拿到返點，經(jīng)銷商千方百計多賣車，哪些車型該用什么促銷政策，經(jīng)銷商自己會算。這樣一來，經(jīng)銷商在價格政策、促銷政策上有了更多的自主權(quán)和調(diào)整空間。

東風日產(chǎn)鼓勵經(jīng)銷商把握一切機會提升銷量，希望經(jīng)銷商盡可能參加各種車展。為此，東風日產(chǎn)出臺了專門的激勵政策，比如在營銷費用上給予支持，最高可以補貼營銷費用的50%。“在全國大大小小的車展中，東風日產(chǎn)永遠是現(xiàn)場銷量最大的汽車企業(yè)?！睏钺哉f，“能促進銷售活動的地方，我們希望經(jīng)銷商一個都不能錯過?！?/p>

授人以魚，不如授人以漁。楊嵩認為，東風日產(chǎn)給經(jīng)銷商的不僅是一個賺錢的舞臺，而是能促進經(jīng)銷商長期發(fā)展的經(jīng)營理念和工具，教經(jīng)銷商如何賣好車?！?008年新天籟上市的時候，我們編寫了一本《天籟BIBLE》，上冊為天籟的定位和賣點，下冊為天籟的銷量攻略。我們在此基礎(chǔ)上提煉出‘9+X天籟營銷動作?！睏钺哉f，“后來，我們把其中的‘最佳案例拿出來，推出一個電子版的‘天籟圖書館?！迸c此同時，東風日產(chǎn)總部每兩個月向經(jīng)銷商下發(fā)一個涵蓋終端營銷內(nèi)容的《區(qū)域/專營店指引》。針對瞬息萬變的市場，東風日產(chǎn)希望通過雙月考核讓經(jīng)銷商擁有比競爭對手永遠快一步的應變能力。東風日產(chǎn)如同一個技藝高超的武林宗師，不遺余力地將“營銷動作”示范給經(jīng)銷商。

2008年，一開始天籟的月銷量只有3000輛，與雅閣、凱美瑞不在一個重量級。但是，在經(jīng)銷商艱苦卓絕的努力下，2009年東風日產(chǎn)“最難賣的車型”天籟大幅度超額完成任務—原定的目標是7萬輛，最終完成10.6萬輛。在當年的經(jīng)銷商大會上，400多個經(jīng)銷商一人兩瓶酒，喝了個酩酊大醉。“經(jīng)銷商的力量相當強大，如果將他們發(fā)動起來，他們爆發(fā)出來的能量是可怕的?！睏钺哉f。

汽車企業(yè)與經(jīng)銷商是利益捆綁在一起的聯(lián)合體，企業(yè)的強大與經(jīng)銷商的成長密不可分。如果沒有經(jīng)銷商支持，企業(yè)不可能實現(xiàn)快速發(fā)展；只有企業(yè)實現(xiàn)高速成長，經(jīng)銷商才會更愿意竭盡全力做好銷售。楊嵩不擔心經(jīng)銷商改弦易轍，投入其他汽車企業(yè)的懷抱，原因很簡單：“為什么經(jīng)銷商愿意和東風日產(chǎn)共同發(fā)展，一個很重要的原因在于我們始終將經(jīng)銷商的利益放在第一位?！敝灰獤|風日產(chǎn)保持高速增長，經(jīng)銷商就不會放棄東風日產(chǎn)，因為只要跟隨東風日產(chǎn)的腳步，就能夠持續(xù)獲得發(fā)展的能量。

啟辰：新增長極

“車型為王”被汽車業(yè)內(nèi)人士視為東風日產(chǎn)快速增長的關(guān)鍵原因之一，無論是天籟、軒逸、騏達還是逍客，都在細分市場上充當著領(lǐng)導者的角色。為何這些車型款款暢銷？一個關(guān)鍵的原因在于東風日產(chǎn)精準把握住技術(shù)與市場的平衡。這些車型在引進中國市場的過程中，無一不根據(jù)中國消費者的需求做出本土化的改造。以新天籟為例，在洞悉目標用戶“安靜”、“舒適”的需求之后，東風日產(chǎn)對新天籟進行技術(shù)改進，如今這款車已成為中高級車的新標桿。

在東風日產(chǎn)的車型戰(zhàn)略中，啟辰品牌有著舉足輕重的地位，被認為是東風日產(chǎn)實現(xiàn)百萬輛銷量目標的關(guān)鍵性變量?！翱v觀國內(nèi)上海大眾、上海通用和一汽大眾3家年銷量超過100萬輛的乘用車企業(yè)，沒有一家是靠單個品牌實現(xiàn)的?！睏钺哉J為，盡管去年東風日產(chǎn)單靠NISSAN品牌銷量就超過了80萬輛，但只靠它要實現(xiàn)百萬輛銷量仍然困難。

國際上的普遍情況是，開發(fā)一款全新的車型要投入10億至20億美元。為了讓啟辰更具競爭力，東風日產(chǎn)計劃在3年里投入100億元，“超過東風日產(chǎn)年營業(yè)額的10%”。如果對照2010年奇瑞的24億元研發(fā)投入，就會發(fā)現(xiàn)東風日產(chǎn)對啟辰的投入異常大方。任勇承認，啟辰不使用日產(chǎn)的技術(shù)是不可能的，但不會沿用日產(chǎn)過時的車型?！皢⒊綄蛟斐膳c日產(chǎn)品牌互補的具有國際水平的汽車品牌?！边@是日產(chǎn)汽車總裁卡洛斯·戈恩對啟辰的承諾，他的承諾讓“把啟辰的品質(zhì)做到天花板”的宣言有了根基。

充裕的研發(fā)資金和日產(chǎn)汽車的承諾，讓啟辰一出生就流淌著“技術(shù)日產(chǎn)”的血液?；趯夹g(shù)的自信，東風日產(chǎn)為啟辰定下2012年年內(nèi)以兩款車型達到月銷量過萬的目標。

為何啟辰瞄準競爭如此激烈的經(jīng)濟型車市場？有業(yè)內(nèi)專家認為，作為全新品牌，啟辰在品牌認知度上有一定的局限性，決定了啟辰首款車型D50的價格不可能定得太高，更何況陽光、騏達、軒逸搶占了8~15萬元區(qū)間的細分市場，8萬元以下的車型一直是東風日產(chǎn)的一塊短板。東風日產(chǎn)推出啟辰D50，顯然是為了補上這塊短板。盡管在6~8萬元價格區(qū)間，云集著諸多實力車型，其中不乏一些有競爭力的品牌，但對東風日產(chǎn)來說，這個市場未必沒有生存空間。雖然是全新品牌，但無論是價格還是營銷，啟辰D50無疑有著強大的競爭力。更關(guān)鍵的是，在東風集團內(nèi)部，啟辰是其品牌部署的重中之重，用東風集團總經(jīng)理朱福壽的話說：“這是基于戰(zhàn)略性的考慮，而不是一個策略性的安排?！睆倪@個角度看，東風日產(chǎn)不允許自己有閃失，正是基于市場的長期觀察和審視才有了啟辰的誕生。啟辰D50之后，還會有新的車型豐富啟辰品牌的產(chǎn)品線。

國際上一款車型通常有5~8年生命周期，少數(shù)車型會在市場上暢銷，而更多的車型會在數(shù)月之后被淘汰。隨著同質(zhì)化競爭越來越明顯，功能、價格的加減游戲已很難激發(fā)消費者的購買熱情，在日趨理性的消費者眼里，技術(shù)和品牌是引導他們做出決定的關(guān)鍵要素。在中國，要做一個成功的造車者，光有研發(fā)能力還不夠，還得有異常敏銳的市場意識和強大的品牌塑造能力。對啟辰而言，未來最大的挑戰(zhàn)正在于此。雖然它早就啟動了龐大的品牌推廣計劃，但品牌塑造并非一天煉成的，它需要時間檢驗。對于全新的品牌啟辰，東風日產(chǎn)傾注了大量的心血，也做好了嚴謹?shù)牟渴?，它的未來到底如何，市場會給出答案。