杜博奇

現(xiàn)在，中國(guó)的道路是充滿了瓦礫，而且是坑坑洼洼。但是，對(duì)那些產(chǎn)品對(duì)路、財(cái)力雄厚、有耐心和重型減震器的人們來(lái)說(shuō)，在這條道上把車?yán)^續(xù)開(kāi)下去還是值得的。

——美國(guó)《幸?！冯s志 2月27日《中國(guó)為何仍有希望》

1月1日，《人民日?qǐng)?bào)》在《元旦獻(xiàn)詞》中寫道，“我們遇到了前所未有的嚴(yán)重問(wèn)題。最突出的就是經(jīng)濟(jì)生活中明顯的通貨膨脹、物價(jià)上漲幅度過(guò)大，黨政機(jī)關(guān)和社會(huì)上的某些消極腐敗現(xiàn)象也使人觸目驚心……”新年開(kāi)局的這篇文章，無(wú)意間為即將展開(kāi)的這一年定下基調(diào)。在歷史坐標(biāo)上，1989年五味雜陳，許多大事悄然發(fā)生，令身處時(shí)代汪洋的中國(guó)驟然彷徨。

張瑞敏治理青島冰箱廠

在國(guó)企普遍低迷的大背景下，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的青島電冰箱廠脫穎而出，成為改革幕布上少有的亮色。

剛剛過(guò)去的1988年，青島電冰箱廠可謂名利雙收，斬獲兩項(xiàng)國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)，并在聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)電冰箱招標(biāo)中再次中選，產(chǎn)品出口到全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。這一年，青島電冰箱廠產(chǎn)值比上年增長(zhǎng)79.2％，利稅比上年增長(zhǎng)96％，從5年前負(fù)債160萬(wàn)元的“虧損大戶”一躍成為財(cái)源滾滾的“利稅大戶”，令人刮目相看。

一切還要從1985年張瑞敏怒砸冰箱說(shuō)起。處理完76臺(tái)不合格的“瑞雪”電冰箱，張瑞敏沉思了好些天——砸冰箱只是一時(shí)之舉，目的是喚醒人們的質(zhì)量意識(shí)，然而看看這支良莠不齊的隊(duì)伍，不是老師傅，就是小學(xué)徒，滿腦子作坊式生產(chǎn)的陳舊思維，沒(méi)有任何現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。僅憑這樣的隊(duì)伍，即便質(zhì)量意識(shí)蘇醒，又如何能生產(chǎn)出高規(guī)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品？

在當(dāng)時(shí)的國(guó)企廠長(zhǎng)中，張瑞敏是少數(shù)具有先進(jìn)思維的管理者。與那些工人出身、全憑經(jīng)驗(yàn)行事的廠長(zhǎng)不同，張有著知識(shí)分子的思辨能力和學(xué)習(xí)熱情，他對(duì)科學(xué)管理推崇備至，形成了自己的一套認(rèn)識(shí)，成為小有名氣的“管理能手”，不時(shí)到一些工廠講授企業(yè)管理。

從利勃海爾引入技術(shù)之際，張瑞敏在青島冰箱廠展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的學(xué)習(xí)活動(dòng)。對(duì)職工進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)；邀請(qǐng)專家、學(xué)者來(lái)廠講座。對(duì)于這場(chǎng)科學(xué)管理小范圍普及教育的結(jié)果，《人民日?qǐng)?bào)》記者這樣寫道，“使人們拋開(kāi)亞細(xì)亞的作坊，越過(guò)泰勒的‘定額管理，去追逐奈斯比特的《大趨勢(shì)》，去接受托夫勒《未來(lái)的沖擊》”。

與此同時(shí)，通過(guò)對(duì)國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒性吸收，張瑞敏量身定制了一套符合本廠情況的規(guī)章制度。兩千多項(xiàng)條款對(duì)290道工序、171個(gè)部件的生產(chǎn)流程進(jìn)行全方位監(jiān)管，確保生產(chǎn)有法可依，出了問(wèn)題有案可稽——每件商品都有編號(hào)檔案，責(zé)任落實(shí)到人，根據(jù)制度追究處罰。如此產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，產(chǎn)品開(kāi)箱率100%，返修率不足4%，達(dá)到世界先進(jìn)水平。

1988年，張瑞敏的改革更加深入。他不僅為青島冰箱廠引入計(jì)算機(jī)管理，還搶在大學(xué)分配之前，從哈工大、上海交大、西安交大等名牌院校招收了一批優(yōu)秀畢業(yè)生，從“硬件”與“軟件”兩個(gè)方面推進(jìn)企業(yè)管理。張瑞敏命人專門建了“大學(xué)生專用食堂”，并不惜重金修建大學(xué)生宿舍，配備全套家電。有人不以為然：大學(xué)生初來(lái)乍到，何以如此厚待？

隨后發(fā)生的一件事對(duì)此做出有力回應(yīng)。1988年秋天，因?yàn)橐庖?jiàn)不合，北京某單位將提供給青島冰箱廠的PC可編程控制器摘走，造成設(shè)備停運(yùn)，試圖脅迫其接受更高的合作價(jià)碼。以往遇到這種情況，企業(yè)只能乖乖就范。然而，這一次青島冰箱廠不動(dòng)聲色。三天后，該單位沉不住氣了，派人前去打探虛實(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)機(jī)器已在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，車間生產(chǎn)有條不紊。原來(lái)，大學(xué)生們很快破譯了程序，將其裝進(jìn)新的控制器，使設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

物競(jìng)天擇、適者生存。只有對(duì)環(huán)境做出敏銳判斷，并適時(shí)調(diào)整策略的企業(yè)才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。張瑞敏引入先進(jìn)管理、優(yōu)秀人才，出發(fā)點(diǎn)自然是讓青島冰箱廠獲得前進(jìn)的持久動(dòng)力。從張瑞敏身上，我們看到了與周冠五、馬勝利等國(guó)企廠長(zhǎng)不同的風(fēng)貌——他們都曾領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)獲得階段性勝利，但大多數(shù)國(guó)企管理者在成功后不是陷入迷茫，就是變得狂妄不自知，從而喪失了再次前進(jìn)的動(dòng)力。追其究竟，或許緣于這樣一重事實(shí)：周冠五、馬勝利等改革明星并未掌握可持續(xù)發(fā)展的管理理論和方法，他們的改革更多來(lái)自個(gè)人摸索，帶有天然的投機(jī)性，屬于農(nóng)民式的本土智慧，卻因不夠科學(xué)而多半不可復(fù)制，更難應(yīng)對(duì)接下來(lái)的復(fù)雜現(xiàn)實(shí)。

張瑞敏則代表著西方的科學(xué)管理在中國(guó)企業(yè)界的萌芽。其核心即是“追求卓越”，這是青島冰箱廠不斷突破自身局限的根本原因。在中國(guó)企業(yè)普遍受困于技術(shù)的年代，曾經(jīng)鬧出徐傳化父子“2000元買一勺食鹽”的笑話，人才的價(jià)值不言而喻。作為管理對(duì)象，個(gè)體的素質(zhì)高下決定了管理的難易，更與企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ο⑾⑾嚓P(guān)。

張瑞敏還有意將危機(jī)意識(shí)引入企業(yè)內(nèi)部。進(jìn)入1989年，他將全廠數(shù)百號(hào)員工召集到青島劇院開(kāi)職工大會(huì)，當(dāng)著全廠職工的面處分了19名干部、員工。事情的起因是張瑞敏接到一份用戶投訴，聲稱購(gòu)買的“琴島”冰箱內(nèi)有一粒黃豆大的污點(diǎn)，百般退換而不得。

大會(huì)尾聲，坐在主席臺(tái)上的張瑞敏突然站了起來(lái)，面對(duì)全廠職工，他大聲講道：“歡樂(lè)的力量既能鼓舞新的創(chuàng)造，也能使小生產(chǎn)沾沾自喜、固步自封、坐井觀天、夜朗自大的痼疾萌發(fā)。我們真的蓋帽了嗎？——非也！奪得國(guó)優(yōu)僅僅是‘全運(yùn)會(huì)金牌，我們的目標(biāo)是向‘奧運(yùn)會(huì)金牌進(jìn)軍！”

清理整頓下的企業(yè)各態(tài)

張瑞敏的講話被《人民日?qǐng)?bào)》記者記錄下來(lái)，寫進(jìn)《張瑞敏治廠記實(shí)》一文，在1989年9月7日刊出。官方報(bào)紙很擅長(zhǎng)配合形勢(shì)做文章，這一次也不例外。就在這篇文章刊登前的一個(gè)月，國(guó)務(wù)院第四十五次常務(wù)會(huì)議做出一項(xiàng)重要決定：“必須采取切實(shí)有效的措施進(jìn)一步把清理整頓公司的工作抓緊、抓好、抓到底”。此后，治理整頓成為整個(gè)八月彌漫不散的主題，審計(jì)署對(duì)中信、光大等國(guó)有大型企業(yè)展開(kāi)審計(jì)，中央先后發(fā)布打擊貪污腐敗、投機(jī)倒把的條文政策。

這樣的情勢(shì)下，《人民日?qǐng)?bào)》長(zhǎng)文刊登張瑞敏重振青島冰箱廠的事跡，無(wú)疑具有強(qiáng)烈的象征意義。一方面，高層希望嚴(yán)懲潛藏在各個(gè)角落中的腐敗分子、倒把分子，令局部過(guò)熱的經(jīng)濟(jì)降溫；同時(shí)又不愿妨礙正常的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，呼喚更多張瑞敏式的管理人才到危機(jī)重重的國(guó)企一展身手。

香港《英文虎報(bào)》的解讀頗具洞見(jiàn)：中國(guó)所謂的“過(guò)熱”經(jīng)濟(jì)不過(guò)是個(gè)表面現(xiàn)象。實(shí)際情況是社會(huì)生產(chǎn)力不能滿足消費(fèi)市場(chǎng)的需要。這不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展“過(guò)快”造成的，恰恰相反，是因?yàn)橥度敫叨a(chǎn)出低、生產(chǎn)能力低下、工作效率低和國(guó)家的非生產(chǎn)性開(kāi)支高等原因造成的。這實(shí)際上將問(wèn)題根源歸結(jié)為管理不善導(dǎo)致的諸多流弊，也正是張瑞敏被廣為宣傳的深層因素。但無(wú)論如何，國(guó)有企業(yè)與生俱來(lái)的特殊身份決定了其復(fù)雜的處境——既充當(dāng)改革試驗(yàn)田，也是各種問(wèn)題的緩沖帶。與之相比，各種形式的非公企業(yè)的出路則直截了當(dāng)?shù)枚唷?/p>

1989年的治理整頓以打擊偷稅漏稅為始，逐漸擴(kuò)大到對(duì)各類非定點(diǎn)企業(yè)的清肅，非公經(jīng)濟(jì)遭遇“政策之手”無(wú)情調(diào)控。9月25日，安徽蕪湖，“傻子”年廣久被投入監(jiān)獄，罪名竟然是“貪污、挪用公款”。疾風(fēng)知?jiǎng)挪?。年廣久的入獄釋放了不詳訊號(hào)，一時(shí)間，民營(yíng)企業(yè)家人人自危。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的閩粵一帶，爆發(fā)“老板跑路潮”；北京珠市口，因涉嫌走私，國(guó)美電器遭清查，黃氏兄弟東躲西藏；更有膽小者怕“引火燒身”，主動(dòng)將私營(yíng)企業(yè)上交集體。

9月，山東臨沂沈泉莊村民、白瓷廠廠長(zhǎng)王廷江將辛辛苦苦創(chuàng)建的工廠無(wú)償捐獻(xiàn)給了村集體，并上交180萬(wàn)現(xiàn)金和一封入黨申請(qǐng)書。兩個(gè)月后，他成了沈泉莊村主任，不久又當(dāng)選全國(guó)勞動(dòng)模范和人大代表；與此同時(shí)，江蘇宜興，一位名叫蔣錫培的民營(yíng)老板把投資近200萬(wàn)的電纜廠上交集體之后，獲得了與王廷江同樣的政治待遇；浙江黃巖縣，26歲的李書福匆忙將沒(méi)有納入生產(chǎn)定點(diǎn)之列的北極花冰箱廠交給當(dāng)?shù)卣?，?dú)自跑到深圳讀大學(xué)去了。

李書福將形勢(shì)大好的工廠交公之時(shí)，他的臺(tái)州同鄉(xiāng)，45歲的玉環(huán)縣農(nóng)機(jī)廠廠長(zhǎng)蘇增福花300萬(wàn)添置了一條壓力鍋生產(chǎn)線。不幸的是，蘇增福沒(méi)有拿到生產(chǎn)批文，只好為沈陽(yáng)雙喜貼牌生產(chǎn)壓力鍋，為此不得不再拿出300萬(wàn)，作為一年的商標(biāo)使用費(fèi)。令蘇增福苦惱的還不止這些。因?yàn)椤皟r(jià)格雙軌制”的存在，他購(gòu)買一噸鋁錠要花費(fèi)1.6萬(wàn)，而沈陽(yáng)雙喜僅需2700元。殘酷的現(xiàn)實(shí)逼迫蘇增福在生產(chǎn)管理上精益求精，5年后終于力壓“雙喜”成為行業(yè)冠軍， 1995年蘇增福創(chuàng)辦自有品牌“蘇泊爾”。這個(gè)充滿戲劇色彩的案例從側(cè)面反映了企業(yè)管理在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有的扭轉(zhuǎn)乾坤的戰(zhàn)略意義。

除此之外，還有一類膽大心細(xì)、利用制度漏洞發(fā)家的機(jī)會(huì)主義者，從1989年多變的環(huán)境中捕捉到難得的機(jī)遇。1988年，中國(guó)證券市場(chǎng)初建，管理不盡完善，因流通不暢，各地國(guó)庫(kù)券價(jià)格不一。頭腦靈敏者從中嗅到商機(jī)，倒賣國(guó)庫(kù)券賺取差價(jià)。默默無(wú)聞的倉(cāng)庫(kù)管理員楊懷定由此成為上海民間第一個(gè)百萬(wàn)富翁。

更引人關(guān)注的是牟其中。1989年，牟其中已經(jīng)從海南回到北京，并做成了幾筆“國(guó)際貿(mào)易”，經(jīng)人點(diǎn)撥，準(zhǔn)備做飛機(jī)生意，四處招兵買馬。早就聽(tīng)過(guò)牟其中大名的馮侖，被引薦到南德集團(tuán)做文字工作，馮侖牽頭創(chuàng)辦了《南德視界》，開(kāi)了民企辦報(bào)先河，不久又被提拔為辦公室主任，權(quán)柄日增，對(duì)牟其中的某些做派頗有微詞。

這年10月，牟其中與前蘇聯(lián)代表在北京會(huì)晤，以“易貨貿(mào)易”的方式購(gòu)買客機(jī)和航空器材。年底，雙方正式簽署《合作備忘錄》，拉開(kāi)了這場(chǎng)龐大貿(mào)易的序幕。此間，馮侖、王功權(quán)等人對(duì)牟其中粗放的管理方式和個(gè)人主義行事風(fēng)格日益不滿，曾暗中計(jì)劃“兵諫”，逼迫牟其中交出管理權(quán)，但最終不了了之，馮侖、王功權(quán)跑到海南創(chuàng)業(yè)。

牟其中花了將近三年時(shí)間，把“換飛機(jī)”生意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。用500火車皮的襪子、被單和罐頭等輕工業(yè)品，從前蘇聯(lián)換回4架“圖－154”飛機(jī)，交予四川民航使用。牟其中出色的資源配置能力，開(kāi)創(chuàng)了多方合作共贏的局面，被譽(yù)為“南德模式”，此案后來(lái)被斯坦福大學(xué)編進(jìn)教學(xué)案例。

史玉柱、黃宏生與段永基

夏天從安徽省統(tǒng)計(jì)局出來(lái)后，史玉柱乘火車來(lái)到酷熱的深圳，一頭扎進(jìn)母校深圳大學(xué)的計(jì)算機(jī)機(jī)房，沒(méi)日沒(méi)夜開(kāi)發(fā)“M-6401桌面文字系統(tǒng)”。8月初，史玉柱用延期付款的方式在《計(jì)算機(jī)世界》上刊登廣告：“M-6401，歷史性的突破”，半個(gè)月內(nèi)接到兩張訂單，收入一萬(wàn)五千多元。史玉柱用這筆錢加大廣告力度，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)，4個(gè)月后，M-6401漢卡銷售額突破百萬(wàn)大關(guān)。

27歲的史玉柱倍受鼓舞，馬不停蹄地投入二代漢卡M-6402的研發(fā)，當(dāng)他從三個(gè)月的忙碌中解脫出來(lái)的時(shí)候，妻子已不告而別。1991年，巨人公司在珠海成立。史玉柱躊躇滿志地宣布，“IBM是國(guó)際公認(rèn)的藍(lán)色巨人，我用‘巨人命名公司，就是要做中國(guó)的IBM，東方的巨人?！北藭r(shí)巨人正逢輝煌，M-6401漢卡躍居同行之首，創(chuàng)造的利潤(rùn)高達(dá)千萬(wàn)，史玉柱被無(wú)數(shù)青年視為創(chuàng)業(yè)偶像。

與深圳一水之隔的香港，黃宏生創(chuàng)辦創(chuàng)維實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)電視遙控器。適逢香港廣播界流行“麗音技術(shù)”，黃宏生不惜血本研發(fā)生產(chǎn)了2萬(wàn)臺(tái)麗音解碼器，準(zhǔn)備在市場(chǎng)上打個(gè)漂亮仗，誰(shuí)知麗音技術(shù)成本過(guò)高，各電視臺(tái)紛紛停播，黃宏生算盤落空，欠下一筆外債。此時(shí)東歐經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，彩電供不應(yīng)求，黃宏生瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，決心進(jìn)軍彩電業(yè)。一年后，創(chuàng)維彩電問(wèn)世，可惜不符合國(guó)際規(guī)格，苦無(wú)銷路。

北京中關(guān)村，萬(wàn)潤(rùn)南離開(kāi)之后，段永基全面接管四通集團(tuán)，帶領(lǐng)四通開(kāi)始了“二次創(chuàng)業(yè)”。

在20世紀(jì)90年代，“二次創(chuàng)業(yè)”曾是一個(gè)熱門詞匯，期間涌現(xiàn)出大量典型，段永基領(lǐng)導(dǎo)的四通集團(tuán)便是其中一例。依靠文字處理機(jī)方面的優(yōu)勢(shì)，四通1988年的營(yíng)業(yè)額突破10億，正值風(fēng)光鼎盛之際，段永基卻認(rèn)為文字處理機(jī)終究是過(guò)渡性產(chǎn)品，難以支持后續(xù)發(fā)展。于是，在1989年一上任，段永基便提出了“二次創(chuàng)業(yè)”。

段永基為四通制定的方案是“股份化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、國(guó)際化”。他對(duì)四通集團(tuán)進(jìn)行了一系列重整：首先，將四通旗下電子類企業(yè)整合為“四通電子”，到香港聯(lián)交所上市。其次，與松下、三菱等跨國(guó)巨頭合資打造生產(chǎn)基地，試圖借此實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。

然而，四通“二次創(chuàng)業(yè)”并不輕松，最棘手的問(wèn)題來(lái)自政府層面。四通掛靠在海淀四季青鄉(xiāng)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間中將20%左右的利潤(rùn)上交四季青鄉(xiāng)，同時(shí)還受種種掣肘，其中一條是“不能資產(chǎn)處置”。因此當(dāng)段永基的改革暴露不足之處時(shí)，卻無(wú)法通過(guò)剝離不良資產(chǎn)擺脫歷史包袱，為“二次創(chuàng)業(yè)”蒙上一層陰影。

中關(guān)村另一隅，聯(lián)想正急追猛趕。經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，從中科院計(jì)算所的平房起家的聯(lián)想已經(jīng)成為擁有17家國(guó)內(nèi)分公司，36個(gè)經(jīng)銷維修站點(diǎn)，兩個(gè)研發(fā)中心，一個(gè)生產(chǎn)基地，一個(gè)培訓(xùn)中心的企業(yè)集群，初步具備整機(jī)生產(chǎn)條件。這年初冬，聯(lián)想集團(tuán)公司宣告成立。

亞細(xì)亞引發(fā)“中原商戰(zhàn)”

放眼全國(guó)，成立半年的鄭州亞細(xì)亞商城以破舊立新的浩蕩聲勢(shì)席卷中原，引發(fā)了一場(chǎng)持久不散的商戰(zhàn)，花樣層出不窮，從營(yíng)銷推廣、促銷方式到價(jià)格策略，而競(jìng)爭(zhēng)的核心無(wú)疑是管理。

亞細(xì)亞商場(chǎng)造價(jià)4000多萬(wàn)，資金幾乎全部來(lái)自銀行貸款，從一出生就背上沉重的財(cái)務(wù)包袱。王遂舟不以為意，主動(dòng)請(qǐng)纓擔(dān)任總經(jīng)理，在他看來(lái)，亞細(xì)亞的股份制身份恰恰是求之不得的優(yōu)點(diǎn)，可以擺脫體制對(duì)企業(yè)管理的種種羈絆，靈活經(jīng)營(yíng)。

王遂舟是轉(zhuǎn)業(yè)軍人出身，曾擔(dān)任鄭州信托公司旗下某商場(chǎng)副經(jīng)理，他對(duì)國(guó)營(yíng)商場(chǎng)的種種弊病心知肚明，一心要帶領(lǐng)亞細(xì)亞開(kāi)創(chuàng)嶄新局面。有別于國(guó)企僵化的用人機(jī)制，王遂舟制定了任人唯賢的策略，組建起一支朝氣蓬勃、行動(dòng)高效的隊(duì)伍。

1989年5月6日，亞細(xì)亞商城如期開(kāi)業(yè)。十萬(wàn)市民被電視廣告“星期天到哪里去？鄭州亞細(xì)亞”吸引而來(lái)，映入眼簾的是著裝統(tǒng)一的迎賓小姐、充滿現(xiàn)代感的踏步電梯，以及琳瑯滿目的商品。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，亞細(xì)亞售出九成現(xiàn)貨，由于人們不斷涌來(lái)，不得不在傍晚6點(diǎn)提前關(guān)門停業(yè)。

體制堅(jiān)冰的破除為亞細(xì)亞創(chuàng)造了更加單純的發(fā)展環(huán)境，王遂舟倡導(dǎo)的符合潮流的新型管理得以全面推行，這是亞細(xì)亞在市場(chǎng)上迅速崛起的根本原因。然而，它不可避免地遭遇國(guó)有商場(chǎng)的阻擊。

1989年后半年，鄭州華聯(lián)商廈、百貨大樓、商業(yè)大廈等五家國(guó)營(yíng)商場(chǎng)聯(lián)名成立“鄭州市大型國(guó)營(yíng)商業(yè)零售業(yè)總經(jīng)理聯(lián)誼會(huì)”，指責(zé)其不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，擾亂商業(yè)秩序。此外，五大商場(chǎng)聯(lián)手對(duì)上游供應(yīng)商施壓，試圖封鎖亞細(xì)亞的進(jìn)貨渠道。王遂舟抓住國(guó)營(yíng)商場(chǎng)“先進(jìn)貨后付款”的漏洞，提出現(xiàn)金結(jié)算的進(jìn)貨策略，終于瓦解了它們的封殺。

合資企業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)

這一年，工人出版社以《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新》、《管理實(shí)踐》為題，對(duì)彼得·德魯克的著作進(jìn)行選編出版。在美國(guó)，德魯克新作《管理新現(xiàn)實(shí)》問(wèn)世，此書以宏大的視角和清晰的筆觸對(duì)跨國(guó)經(jīng)濟(jì)、信息化、新型職業(yè)等問(wèn)題展開(kāi)論述，并提出了“管理的社會(huì)功能”這一命題。

贏得更多關(guān)注的則是一本名為《北京吉普：美國(guó)企業(yè)在中國(guó)的短暫而不幸的婚姻》的紀(jì)實(shí)類商業(yè)書籍。該書作者吉姆·曼曾擔(dān)任《洛杉磯時(shí)報(bào)》駐中國(guó)記者，對(duì)諸多重大合資項(xiàng)目有一手調(diào)查，他在書中第一次披露了美國(guó)AMC公司與北京汽車廠合資生產(chǎn)吉普車的種種不快與爭(zhēng)執(zhí)，如雙方對(duì)車型的分歧，月薪100美元的中方管理層對(duì)美國(guó)同行4萬(wàn)美元月薪的不滿與嫉妒，以及中方將首批產(chǎn)品賣給政府部門，由于到款不及時(shí)，致使公司陷入負(fù)債經(jīng)營(yíng)的事實(shí)。

吉姆·曼看來(lái)，文化上的沖突正是一系列問(wèn)題的內(nèi)因，而不同體制的聯(lián)姻簡(jiǎn)直是“同床異夢(mèng)”?！敦?cái)富》雜志將此書列入“75本必讀商業(yè)著作”，推薦語(yǔ)是：“任何想去世界上人口最多的國(guó)家闖蕩的公司，都應(yīng)當(dāng)讀一讀”。

盡管困難重重，美國(guó)公司對(duì)中國(guó)的熱情絲毫不減。這年，百事可樂(lè)以合資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)于那些銳意進(jìn)取的公司來(lái)說(shuō)，地理、文化、政治上的阻隔，也許均可通過(guò)科學(xué)的管理消弭于無(wú)形。

責(zé)任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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