周任千

[摘 要]依靠渠道、資金優(yōu)勢維系經營的傳統(tǒng)貿易商已經無法適應激烈的市場競爭，他們正面臨要么轉型要么被淘汰出局的抉擇。筆者試圖通過對供應鏈管理本質的解讀，分析傳統(tǒng)貿易企業(yè)轉型的必要性和可行性。

[關鍵詞]供應鏈管理 轉型

在當今國際貿易全球化，國內貿易縱深化的大背景下，貿易已經成為準入門檻低、競爭充分的行業(yè)。傳統(tǒng)的貿易型企業(yè)至少面臨來自議價能力受限、外部需求萎靡，國內競爭激烈等方面的威脅。從企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展角度考慮，如何發(fā)揮已有優(yōu)勢，向上下游延伸，逐步轉型至一站式的供應鏈管理運營商，是值得探討的一個戰(zhàn)略問題。

一、貿易企業(yè)轉型的必要性

貿易通常指進出口貿易及國內貿易。為適應激烈的市場競爭，上游供應商往往通過收購兼并等方式實施擴張，尋求更大的市場話語權和壟斷權。下游零售商和最終用戶則千方百計謀求與上游供應商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應鏈中端的貿易公司的盈利空間遭受嚴重擠壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們任意破壞沿用已久的長協定價機制，聯手主導現貨價格和航運價格。貿易商既往的議價能力和穩(wěn)定供貨優(yōu)勢正在逐漸失去，在整個產業(yè)鏈中面臨被邊緣化的危險。因此，在市場環(huán)境及操作模式已經發(fā)生重大改變的環(huán)境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續(xù)開拓，獲取利潤，傳統(tǒng)貿易型企業(yè)必須轉型，構建新的貿易模式，尋求新的發(fā)展路徑。而構建并延伸價值鏈，轉型成為供應鏈管理運營商，就成為當今具有規(guī)模、資金和銷售渠道優(yōu)勢的貿易企業(yè)的必然選擇。

二、供應鏈管理的本質

現代意義的供應鏈是以消費者為核心和起點，將供應商、制造商、經銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結構，各環(huán)節(jié)由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯系，體現高效與協調。圍繞上述相關核心企業(yè)，以最低的成本和最好的服務水平實現供應鏈從采購開始到制成產成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應鏈中一切活動的優(yōu)化要以整體最優(yōu)為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理必須像小河流水般順暢。本質上，供應鏈管理整合了企業(yè)內部與企業(yè)之間的供應與需求管理[1]。其精髓在于，供應鏈的整合已經不再是原始的單個企業(yè)之間交易契約型關系，關鍵節(jié)點落在了戰(zhàn)略聯盟的高度協同。供應鏈管理運營商與產業(yè)鏈上的其它生產、銷售、消費企業(yè)，形成伙伴型合作關系。這種運營模式，便是貿易企業(yè)轉型后要達到的目標。

供應鏈管理的有效組織與傳統(tǒng)買賣的最大區(qū)別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發(fā)生很大變化，它不再局限于某一產品，而是某一行業(yè)整體或行業(yè)以外的東西，追求的不是每一節(jié)點的獲利，而是整體的價值體現。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應鏈管理作為物流行業(yè)的高端服務，不僅顯著降低了物流環(huán)節(jié)成本，還以多項增值服務來提升整條供應鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業(yè)轉型面臨的主要問題

較大規(guī)模的貿易型企業(yè)一般都有基本的物流業(yè)務作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規(guī)模的傳統(tǒng)貿易型企業(yè)在轉型供應鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優(yōu)勢：一是具備規(guī)?；?，有一定的客戶資源基礎，這就形成了市場基礎；二是具備專業(yè)化的運營能力，對經營行業(yè)有較豐富的經驗積累，具備較強的研判能力和風險規(guī)避水平；三是發(fā)展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產生了業(yè)務擴張的需求。但既然求變，那么該類企業(yè)在轉型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經營的貿易品種產業(yè)鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統(tǒng)的貿易型企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經過大浪淘沙的篩選，形成較為穩(wěn)定的客戶群，同時致力于擴大傳統(tǒng)的主營貿易品種，但在發(fā)展的同時由于缺少開拓，在轉型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉型的障礙。其次，既要擴大網絡布局，又受限于資金實力，在輕資產運營和重資產運營之間難以協調。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業(yè)的轉型必然需要有新的思維模式運作，企業(yè)的發(fā)展與人才的貢獻息息相關，在傳統(tǒng)貿易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業(yè)的轉型能否順利的實現，人才的作用不可忽視，而這是傳統(tǒng)貿易型企業(yè)所欠缺的。

建立供應鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統(tǒng)貿易型企業(yè)的發(fā)展障礙和瓶頸，均需要尋找相應的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業(yè)的轉型，貿易型企業(yè)應當先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經營品種的上下游供應鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應鏈整合。具體到實際的轉型過程，需內外結合，合理組織，打破發(fā)展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應鏈企業(yè)間信息交互問題

以國內上市的供應鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統(tǒng)分為內聯網與外聯網兩部分，內聯網主要是聯系集團內部各個事業(yè)部、子公司等，實現訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯網則實現公司與外部客戶的聯系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應對變化的市場需求，縮短響應市場的時間，提高服務速度。信息化平臺是解決供應鏈條節(jié)點多而散的關鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件?；谶@個平臺，貿易型企業(yè)可以將已有的上下游客戶信息融合，并據此迅速做出響應，取得1+1>2的效果。

2.轉變價值導向，以客戶需求為第一優(yōu)先。

傳統(tǒng)的貿易企業(yè)利潤來源于貿易品種的買賣價差，因此在與上下游企業(yè)交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應鏈整合運營商，在這個價值導向上要作出轉變，即將客戶的價值置于企業(yè)價值之上。供應鏈一體化可以認為是服務于上下游產業(yè)鏈客戶的整體技術體系，為客戶群建立起供應鏈上的無縫連接，幫助客戶實現產購銷渠道無障礙，減少他們的業(yè)務管理成本。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶價值實現的效率和質量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系。

3.完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業(yè)里，人才資源都是企業(yè)能否保持競爭力的一個關鍵因素，而供應鏈管理是現代物流服務的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產業(yè)的一種，國內的發(fā)展更是處于起步階段。因此在轉型過程中，隨著客戶群體的增加、服務環(huán)節(jié)的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養(yǎng)人才梯隊方面付出更多努力，穩(wěn)定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養(yǎng)，以及在職業(yè)規(guī)劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業(yè)進修機會，奠定理論基礎，累積實際經驗。

4.引入優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴和投資者

如前所述，供應鏈最終是要實現企業(yè)間成為合作伙伴的共生互利關系，因此貿易型企業(yè)應通過轉型契機，將合作的上下游企業(yè)從交易對手轉變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應鏈整合運營商經營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應商，建立戰(zhàn)略關系，幫助其提高管理水平，協助運作整體體系，當供應商的品質有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰(zhàn)略合作伙伴關系，供應鏈整合運營商不但對伙伴企業(yè)的經營情況深入了解，也取得了定價調價的一部分主動權，可以更加靈活的應對市場，二者的關系走向協同，形成供應鏈體系的良性循環(huán)。

網點的覆蓋是供應鏈管理運營商需要培養(yǎng)的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網絡，不是一時一刻能達成的。貿易型企業(yè)從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據經營品種的產銷路線以輕資產的方式布點。而達到向“廣度”轉變的時候，可以考慮引入優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經成型的網絡渠道以及先進的供應鏈管理經驗為我所用，逐步將輕資產布點的方式轉向重資產，從立足本市本省轉向布點區(qū)域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網絡，共享利潤，提升企業(yè)核心競爭力。

5.融入供應鏈金融體系

在傳統(tǒng)的貿易融資中，金融機構只針對單一企業(yè)進行信用風險評估并據此做出是否授信的決策，供應鏈金融是從整個供應鏈管理的角度出發(fā)，提供綜合的財務金融服務，把供應鏈上的相關企業(yè)作為一個整體，根據交易中構成的鏈條關系和行業(yè)特點設定融資方案[4]，將資金有效注入到供應鏈上的相關企業(yè)，提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資創(chuàng)新解決方案。它涵蓋了從原材料供應商到最終消費者的整個過程，能夠對物流、信息流和資金流進行集成管理。供應鏈金融通過對一個產業(yè)供應鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面的金融服務，促進了供應鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)產供銷鏈條的穩(wěn)固和流轉暢順。貿易型企業(yè)一般都有長期與金融機構合作的淵源，應在整合供應鏈的過程中，充分利用金融機構的產品提升對資金流的運作能力。

總體而言，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，供應鏈運營管理是更先進的服務業(yè)態(tài)。從客戶需求出發(fā)，提出從原料采購到批發(fā)銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節(jié)點較多，客戶穩(wěn)定性高，而具備一定規(guī)模的貿易型企業(yè)具備轉型的天然優(yōu)勢，是值得積極推進的一種可持續(xù)發(fā)展的運營模式。

參考文獻：

[1]美國供應鏈管理協會，2004

[2]數據來源：中國物流與采購聯合會

[3]海通證券公司研究報告 怡亞通 002183， 2010年9月

[4]金融時報，《供應鏈金融的前世今生》