張?zhí)m

[摘要]財務(wù)管理是集團公司管理的重要構(gòu)成部分，滲透到集團公司的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中，加強財務(wù)管理是集團公司實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的迫切要求。隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團規(guī)模和實力也在不斷壯大，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與運作方式已難以適應(yīng)集團公司的發(fā)展需求，財務(wù)集中管理隨著集團內(nèi)部資金集中管理需要應(yīng)運而生。本文從傳統(tǒng)集團財務(wù)管理存在的問題、建立集團公司財務(wù)集中管理的必要性、實施步驟等幾個方面對財務(wù)集中管理進行全面分析。

[關(guān)鍵詞]集團公司財務(wù)集中管理統(tǒng)一管理

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及加入世貿(mào)組織后市場環(huán)境的變化，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴大，其資產(chǎn)總量也在迅速增加，企業(yè)集團逐漸成為我國公司所有制的主要形式。財務(wù)集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團內(nèi)部的各個方面，已成為集團公司財務(wù)管理研究領(lǐng)域中的一個核心課題。

一、傳統(tǒng)集團財務(wù)管理存在的問題

1.難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握財務(wù)信息

由于集團公司要走實業(yè)化、集團化、國際化發(fā)展的道路，表現(xiàn)在業(yè)態(tài)形式已突破往昔傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，一統(tǒng)天下格局，而出現(xiàn)多種新的業(yè)態(tài)。在實際工作中，財會人員作為子公司員工中相對獨立的一個群體，會獨立進行收支核算的各種項目，例如：投資項目,科研項目,建設(shè)項目等，子公司經(jīng)營成果，向集團公司上報月（季）度、中期、年度財務(wù)會計報告。集團公司在配合注冊會計師實施年度合并處理后，出具審計報告，并據(jù)此來了解企業(yè)集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況,反映其會計信息。由于集團企業(yè)單位數(shù)量、報表種類繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財務(wù)分析只停留在數(shù)據(jù)表面，而難以透過財務(wù)報表數(shù)據(jù)看到公司的真實資產(chǎn)質(zhì)量，經(jīng)營狀況，盈利能力，難以及時地得到企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)的動態(tài)信息，導(dǎo)致不能真實、準(zhǔn)確地反映會計主體實際經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

2.財會核算管理制度不健全

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是實現(xiàn)收益最大化。但在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，母子公司雖各為獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體，除了母公司信息化建設(shè)和財務(wù)制度方面實行統(tǒng)一原則外，管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理。管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，同時因為不同的分公司，由于權(quán)利不同，很難實現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而影響到集團的整體發(fā)展。

3.預(yù)算的實際執(zhí)行情況和財務(wù)預(yù)算不相符合

由于集團內(nèi)部各公司均設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的管理、監(jiān)督資金使用情況，子公司并具備與各公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算機制。而通常各集團所謂的全面預(yù)算管理，有其形而無其實，有目標(biāo)而無考核，集團的財務(wù)預(yù)算僅僅是根據(jù)各公司的報預(yù)算進行匯總、調(diào)整，編制公司月度財務(wù)預(yù)算。一些資金的分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不透明，即使有符合實際的財務(wù)預(yù)算，也無法得到貫徹落實，從而導(dǎo)致對預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏規(guī)范性和權(quán)威性，很多預(yù)算只流于形式。

二、實施步驟

1.實行資金的統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用

將企業(yè)資金有效利用，實現(xiàn)有效利用，資金集中管理模式選擇的重點在于企業(yè)集團的集分權(quán)程度，具體包括：各子公司資金進出統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財務(wù)結(jié)算中心成為集團資金的“蓄水池”， 統(tǒng)一資金信貸管理, 確?；I資效益和安全，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理委員會，對二極公司財務(wù)進行直接管理，設(shè)置“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式。一般來講，當(dāng)集團公司還處于起步階段時，集團公司所有支出由公司財務(wù)中心根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司財務(wù)中心集中使用，可采取實施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一發(fā)放。而當(dāng)企業(yè)步入正軌，課建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警體系，各子公司資金進出統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財務(wù)結(jié)算中心成為集團資金的“蓄水池”， 其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。

2.滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營管理模式

全面預(yù)算管理是一種集合法化、系統(tǒng)化、模式化、戰(zhàn)略化、人性化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一定時期，集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中已取得的各種營業(yè)收入全面、綜合地反映出來，便于集團公司及時掌握集團整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統(tǒng)一集團的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，統(tǒng)一配置財務(wù)資源，提供統(tǒng)一、完整的決策支持，增強集團總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度，保證集團各項經(jīng)營活動都在預(yù)算嚴(yán)格的程序下進行，通過推行全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。

3.實行定期和不定期審計監(jiān)督

集團企業(yè)內(nèi)部審計作為實施內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是集團企業(yè)最有效的內(nèi)部監(jiān)督手段之一。

(1)建設(shè)財務(wù)收支的審計，內(nèi)容包括：總部及旗下分公司編制年度財務(wù)預(yù)算,全過程、適時跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況；對其旗下分公司資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實性、合法性、效益性以及有關(guān)經(jīng)濟活動進行審計。

(2)對集團公司有關(guān)職能機構(gòu)、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進行審計監(jiān)督。防止詐騙的發(fā)生，或者減輕詐騙的經(jīng)濟損失，確保集團公司的戰(zhàn)略意圖、長期發(fā)展目標(biāo)、階段性發(fā)展的實現(xiàn)，對實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略意圖提供了有效的法律保障。

綜上所述，集團企業(yè)財務(wù)集中管理可以強化財務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險，實現(xiàn)效率最大化，增加收益性，增強企業(yè)靈活性，保證信息內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性和合法性。

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