梁文心

2011年11月上旬的某一天，來自臺(tái)灣的統(tǒng)一超級(jí)商店股份有限公司（簡稱統(tǒng)一超商）在上海的第100家7-Eleven門市開業(yè)。

7-Eleven是商業(yè)史上一個(gè)奇跡。不僅在日本，在臺(tái)灣也是超級(jí)市場界的神話。要知道，僅有2300多萬人口的臺(tái)灣，7-Eleven就開出了近5000家門店，所以，內(nèi)地目前的7-Eleven門店數(shù)還只是牛刀小試。不過，雖然7-Eleven是臺(tái)灣超級(jí)市場業(yè)的龍頭，但在內(nèi)地的布局卻晚了一步。而在臺(tái)灣排名第二的全家便利商店僅2011年，在上海的布局就達(dá)到600家，大幅超越7-Eleven。

這表示7-Eleven會(huì)輸?shù)暨@一場仗嗎？

7-Eleven依賴癥

在臺(tái)灣最近公布的“2011年臺(tái)灣創(chuàng)新企業(yè)排名”中，統(tǒng)一超商排名第三。排行榜的前兩位分別是生產(chǎn)HTC智能手機(jī)的宏達(dá)電和筆記本電腦大廠華碩，由此可以想見統(tǒng)一超商的競爭力。而創(chuàng)新背后的靈魂人物則是被譽(yù)為臺(tái)灣現(xiàn)代流通業(yè)教父的徐重仁。

說到統(tǒng)一超商就不能不說7-Eleven。

7-Eleven是全世界最大的連鎖便利商店集團(tuán)。目前全球店面數(shù)目逾4萬家。1927年，由美國南方公司于德州達(dá)拉斯創(chuàng)立，開始只是一家販?zhǔn)郾?、牛奶、雞蛋為主的圖騰商店。1974年，日本伊藤洋華堂自美國引進(jìn)7-Eleven，并最終于1991年買下7-Eleven。

臺(tái)灣引進(jìn)7-Eleven始于1979年。為引進(jìn)7-Eleven，統(tǒng)一企業(yè)集資新臺(tái)幣1.9億新臺(tái)幣，并創(chuàng)立了“統(tǒng)一超級(jí)商店股份有限公司”單獨(dú)運(yùn)營。2000年，統(tǒng)一超商與7-Eleven簽訂契約，永久授權(quán)。

在臺(tái)灣，最流行的說法是，八零后一周不去7-Eleven，都不知道日子該怎么過。

截至2011年，7-Eleven已經(jīng)在臺(tái)灣上沖到近5000家。依照人口密度計(jì)算，相當(dāng)于每5000人就擁有一家7-Eleven，這個(gè)密度是全球第一。

不要以為這些店是隨便開開的，最重要的是這些店是實(shí)實(shí)在在有人登門消費(fèi)的。統(tǒng)一超商是一家上市公司，最近4年的每股紅利（EPS）平均都在3.9元新臺(tái)幣以上，2010年甚至達(dá)到5.51元新臺(tái)幣，這顯示了7-Eleven不僅店數(shù)多、密度高，而且績效好，消費(fèi)者幾乎是在依賴它。

最想做的事

徐重仁在便利商店的經(jīng)營哲學(xué)上相當(dāng)特殊，他最關(guān)心的是顧客要什么。他曾經(jīng)說過：我不想做“最好的便利商店”，只想做“最方便的零售商店”。也就是說，能帶給顧客方便是他最想做的事。

舉例來說，臺(tái)灣有超過300萬在外就餐的人口，每天中午都有300萬張嘴要吃飯。按照一份盒式快餐售價(jià)60元新臺(tái)幣計(jì)算，一頓飯就有1.8億新臺(tái)幣的市場，一年230個(gè)工作日則是414億元新臺(tái)幣的商機(jī)。僅在這一市場中，統(tǒng)一超商便是以80%的市場占有率領(lǐng)先其他便利商店，一年可以賣出近8000萬份盒式快餐。

其實(shí)，決定在7-Eleven出售盒式快餐，最早困難重重。在統(tǒng)一超商內(nèi)部，幾乎沒有太多人贊成徐重仁的想法。對(duì)此，徐重仁完全不在意。他決心要做的事，就不會(huì)回頭。于是，開發(fā)生產(chǎn)在超級(jí)商場販賣盒式快餐這件事，成為徐重仁面臨的重大挑戰(zhàn)。

接下來就是，選米、選肉、選菜，如何烹調(diào)，如何配菜，如何先急速冷凍，再利用微波爐加熱……而且，快餐吃起來要與現(xiàn)做的一樣美味，還要在價(jià)格上有競爭力。

在盒式快餐研發(fā)到一定階段，徐重仁又提出了一個(gè)看似不可能的任務(wù)：要比市場零散出售的盒式快餐便宜。60、50、40元，在競爭最激烈的階段，統(tǒng)一超商甚至推出過40元新臺(tái)幣的“國民便當(dāng)”，價(jià)錢吸引人，卻沒有偷工減料。這一波推廣，讓排骨、鹵蛋、香腸、酸菜、黃蘿卜成了急先鋒，在臺(tái)灣掀起了一波高潮。

在統(tǒng)一超商內(nèi)部，徐重仁總是教育員工養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣，就是無時(shí)無刻都要考慮：此時(shí)此刻，消費(fèi)者最需要什么？統(tǒng)一超商的營銷計(jì)劃也與眾不同。一般的總經(jīng)理會(huì)設(shè)定目標(biāo)，而徐重仁的目標(biāo)并不一定是具體數(shù)字，而是“顧客要，我就做”。

跨出去

“做事就像下車，把腳伸出去后，如果看到有別的車子開過來，把腳縮回來就好了。不要因?yàn)榕萝囎娱_過來，而始終不敢把腳伸出去?！边@是徐重仁常跟員工說的一個(gè)比喻，意思很簡單，如果做任何事都怕失敗，最后就會(huì)一事無成。只要一跨出去，世界就寬廣了。

在臺(tái)灣，很多人早上的第一杯咖啡一定是7-Eleven推出的city café。趕路的上班族幾乎人手一杯。一年中，7-Eleven要賣掉1.8億杯咖啡，比星巴克的數(shù)量還要多。剛開始，很多人懷疑徐重仁是不是瘋了，星巴克與7-Eleven都是統(tǒng)一集團(tuán)引進(jìn)的，而且在一些地區(qū)，星巴克和7-Eleven就在隔壁，這豈不成自己人在內(nèi)斗？

其實(shí)，徐重仁的算盤不是這么算的。他認(rèn)為，現(xiàn)在，臺(tái)灣喝咖啡的大環(huán)境已經(jīng)建立起來了。市場夠大。而且，星巴克一杯咖啡要上百元新臺(tái)幣，而city café一杯只有30-40元，完全是兩種不同的消費(fèi)群體。另外，由于早上上班時(shí)間緊張，很多人不可能坐在星巴克悠閑地喝咖啡。

一直以來，不認(rèn)輸，不放棄，是徐重仁對(duì)待事業(yè)的基本態(tài)度。有一年，他在報(bào)表中看到，一年中有兩個(gè)月份預(yù)估的營業(yè)額特別保守。詢問員工的答案是，因?yàn)榕_(tái)灣夏天氣溫高，很多人不愿意出門，所以營業(yè)額跟溫度有很高的連結(jié)性。

這個(gè)理由沒有說服徐重仁，他找人來研究，發(fā)現(xiàn)冰品其實(shí)是一個(gè)很大的市場。透過促銷，7-Eleven不僅加大了冰品消費(fèi)，還因應(yīng)夏天食欲差的特點(diǎn)，推出了涼面之類的應(yīng)景商品。結(jié)果，7-Eleven原本還有淡旺季之分，之后就沒有淡季了。

很難想象在臺(tái)灣剛成立的前七年，是年年虧損的狀態(tài)。尤其是，統(tǒng)一集團(tuán)對(duì)于各項(xiàng)投資都是保守應(yīng)對(duì)的姿態(tài)，該集團(tuán)幾乎沒有一個(gè)事業(yè)體在連續(xù)虧了三年之后還能持續(xù)經(jīng)營。

一開始，徐重仁對(duì)7-Eleven充滿信心，認(rèn)為日本的成功模式一定能在臺(tái)灣復(fù)制。沒想到，7-Eleven虧損到集團(tuán)幾度考慮要關(guān)掉超商部門。而這期間，徐重仁曾被統(tǒng)一集團(tuán)調(diào)往面包部門。最后，徐重仁被派回來整頓統(tǒng)一超商。經(jīng)過一年的積淀，徐重仁體會(huì)到了有舍才會(huì)有得的道理，回歸之后的第一件事就是結(jié)束業(yè)績不好的店——超過總數(shù)的一半，重新開始。

徐重仁一年可以看超過200本書，但基本只看重點(diǎn)，看電視也是如此，重視的是效率，只為吸收新的知識(shí)。

他常開玩笑說自己像老師，喜歡問問題，也好為人師。對(duì)于不懂的事情，他就找人來弄懂，很少把問題放在心中而沒有答案。而7-Eleven對(duì)他來說，就是一門學(xué)也學(xué)不完的功課。

下一步，7-Eleven會(huì)出什么新招式，我們不知道，但徐重仁心里知道。如果問，在臺(tái)灣誰最了解你的日常消費(fèi)需求？除了家人，排名第一的，一定是徐重仁。