許亞寧

［摘要］企業(yè)在實施BPR過程中，存在若干誤區(qū)，這些誤區(qū)導致實施BPR的失敗或實施效果不明顯。本文從企業(yè)實際出發(fā)，分析了BPR實施過程中存在的誤區(qū)，提出了改進完善的對策建議。

［關鍵詞］ BPR； 持續(xù)改進； 團隊； 對策

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 031

［中圖分類號］F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）19- 0050- 02

０引言

隨著社會信息化時代的到來，資源全球化、顧客全球化、供應商全球化、競爭全球化乃至企業(yè)文化全球化日趨成為現實，基于專業(yè)分工的管理模式由于部門間相互割裂、層次重疊、信息不暢及難以協調等弊端，越來越難以適應以顧客需求個性化與多樣化、市場競爭激烈、產品壽命周期縮短為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境。企業(yè)業(yè)務流程再造（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）應運而生，它是適應企業(yè)現實，以顧客為中心、以流程為主導的管理思想，它不再遵循傳統的專業(yè)分工原則，而是“徹底改變現有作業(yè)流程，重新構造組織結構”，以此協調構成企業(yè)生存與發(fā)展的“顧客、競爭、變化”的３Ｃ因素。ＢＰＲ一經問世就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意。有資料表明，有７０％～７５％的歐美企業(yè)正計劃實施ＢＰＲ，更有許多企業(yè)通過ＢＰＲ已取得了驚人的成效。例如Ｆｏｒｄ汽車公司、ＡＴ＆Ｔ、ＩＢＭ、意大利的FIＡＴ、德國西門子公司的Ｎｉｘｄｏｒｆ Ｓｅｒｖｉｃｅ等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、中國臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功范例。

由于ＢＰＲ是一種管理創(chuàng)新，實踐經驗少，而且改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術所無法比擬的，在對ＢＰＲ的認識過程及實踐上有許多誤區(qū)必須澄清，否則將導致ＢＰＲ項目的失敗。本文對實施ＢＰＲ過程中的種種誤區(qū)進行分析，并找出解決的方案，以期對我國企業(yè)實施ＢＰＲ有所幫助。

１實施ＢＰＲ的種種誤區(qū)

（１） 許多企業(yè)認為，實施ＢＰＲ，應該在原有業(yè)務流程基礎上進行改進、調整、修補，否則會影響企業(yè)正常的生產經營。混淆了持續(xù)改進與企業(yè)流程再造的概念。

（２） 許多企業(yè)認為，任何企業(yè)在任何時期、任何條件下均可以實施企業(yè)業(yè)務流程再造，并且能確保其成功。

（３） 一些企業(yè)錯誤地認識ＩＴ在企業(yè)業(yè)務流程再造中的作用，認為只要大量投資購買先進的信息技術設備，企業(yè)業(yè)務流程再造就一定能成功。

（４） 由于企業(yè)流程再造是從“職能主導”模式變?yōu)椤傲鞒讨鲗А蹦Ｊ降某铰毮芙缦薜娜娓脑旃こ蹋拢校翼椖繉嵤┬〗M在組建過程中，過分追求組員的全面性，從每一個可能的部門中選取代表參加，造成項目小組的臃腫與低效；同時，由于成員僅對各自負責的區(qū)域比較了解，造成全局觀念淡薄，影響了ＢＰＲ的實施。

（５） 在企業(yè)業(yè)務流程再造過程中，許多企業(yè)僅注重戰(zhàn)術性目標，忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（６） 一些企業(yè)錯誤地認為，企業(yè)業(yè)務流程再造的核心是業(yè)務流程，有無信息技術的支持不影響實施效果。

（７） 一些企業(yè)錯誤地認為ＢＰＲ只能在整個企業(yè)的所有流程中再造，不能分步實施，否則，將不能取得顯著效果。

２對策建議

針對ＢＰＲ實施過程中存在的上述問題，本文提出以下對策和建議。

（１） 持續(xù)改進是在企業(yè)作業(yè)流程情況良好的條件下，由企業(yè)領導授權支持的現有流程改進，其目的是消除浪費。持續(xù)改進與業(yè)務流程再造之間存在共同之處，譬如，它們都強調顧客的滿意度，著眼于企業(yè)流程，賦予底層員工做出決策的權利，而且項目成功后都給企業(yè)帶來效益，帶來觀念上的改變。但實際上，持續(xù)改進與業(yè)務流程再造有著本質上的不同。 首先，再造是著眼于全面的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統，是徹底的變革，其實施并不是一蹴而就的，需要一個較長的過程；其次，再造不可能像改進那樣從底層或中間層開始與實施，而必須通過最高領導者從上往下進行實施；再次，流程再造應避免對現有流程進行過多分析與研究，否則易導致重點不突出，局限于現有流程，限制再造工作的廣度與深度。當然，由于持續(xù)改進與業(yè)務流程再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎上，企業(yè)可以根據實際情況在實施過程中對兩者進行穿插應用。具體可將流程改進與再造技術糅合起來，對企業(yè)部分流程進行再造后，通過持續(xù)改進保持過程的先進性，在此基礎上進行進一步的再造，形成階梯式的躍升曲線，直至再造結束。

（２） 并不是每個企業(yè)都需要實施ＢＰＲ，也不是在任何時刻、任何條件下企業(yè)都能實施ＢＰＲ。實施ＢＰＲ的企業(yè)應當具備一定的規(guī)模，有高層管理人員的積極參與，相應的授權及協作工作模式，前瞻性的戰(zhàn)略眼光，健全的管理機制，固定人員專職參與和先進的管理信息系統。沒有ＥＲＰ系統作為工具和手段，企業(yè)實施ＢＰＲ是盲目的。ＢＰＲ和ＥＲＰ系統的實施應當同時展開，相互支持。與ＥＲＰ系統實施并行的ＢＰＲ，應當是小規(guī)模的調整，主要是將企業(yè)的已有模式和ＥＲＰ系統的標準流程進行結合，順利推進ＥＲＰ系統的應用。在ＥＲＰ系統的應用達到一定程度和經過一定時間以后，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當前經營狀況，將根本性、徹底性的ＢＰＲ付諸實施。企業(yè)并不總是需要進行徹底的重建。實施ＢＰＲ雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。如在企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，出現嚴重的虧損，面臨生存危機時進行再造，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。同時，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部業(yè)務流程，選擇存在問題最突出的流程或核心流程進行重建，如企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

（３） 正確認識ＩＴ在業(yè)務流程再造實施中的作用。技術是推動ＢＰＲ成功實施的因素，是實現目的的手段，不是目的。因此，將實施ＢＰＲ等同于將ＩＴ運用在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的觀點是錯誤的。但是，如果低估或忽視ＩＴ的作用也將造成再造的失敗。ＩＴ的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。因此，信息技術是建立新流程的重要推動因素，它在ＢＰＲ中起著關鍵的作用。應在ＢＰＲ中利用ＩＴ建立新系統來支持新流程，將新技術融入現有的信息技術結構中，逐步并最終實現新系統取代舊系統。

（４） 企業(yè)應組建面向流程、橫向協作的項目小組，并以其為核心團隊，發(fā)揮團隊的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關鍵。企業(yè)組建核心團隊應包括多方面的人員，如對現行流程有深入了解、實際參與工作的員工與技術人才，對過程與結果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應商（如有可能），此外，還應包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家，他們往往能跳出原有流程的禁錮，有創(chuàng)造性、開放性的思維，能提出建設性的建議。團隊的規(guī)模不宜過大，通常在３～１２人之間，并且每個隊員都必須具有團隊精神。

（５） 企業(yè)應注重將ＢＰＲ項目規(guī)劃中的戰(zhàn)略性和執(zhí)行運作中的戰(zhàn)術性統一起來。由于對ＢＰＲ的展開步驟、引導各步驟間的聯系與過渡、確定各步驟需要的時間和達到的標準等沒有進行系統有效的科學研究，在這種實施ＢＰＲ無章可循的局面下，依托于清晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和高度認同的組織文化，明確設定ＢＰＲ項目的展開步驟和各部門的具體再造任務，對于成功實施ＢＰＲ而言，顯得尤為重要。否則，在實施過程中，ＢＰＲ解決方案往往會被篡改為一系列的戰(zhàn)術性活動進行展開，如把重點和范圍限制在某個功能的單一過程中，將目標設定為單一或局部環(huán)節(jié)上的流程改進，而缺少對流程與流程之間的關聯性和整體業(yè)務流程優(yōu)化的把握，這必然會導致ＢＰＲ實施失敗的不良后果。

（６） 正確認識信息技術與ＢＰＲ的關系是順利進行企業(yè)業(yè)務流程再造的前提。從理論上看，ＩＴ作為一種技術的確可以獨立于ＢＰＲ之外，但是，從全球范圍看， 隨著互聯網（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ）、 企業(yè)內部網（Ｉｎｔｒａｎｅｔ）和電子商務（Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離ＩＴ而完成ＢＰＲ?guī)缀跏遣豢赡艿?。同時，ＢＰＲ作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構，現代信息技術則促進了ＢＰＲ“平面流程式”模式的形成。ＩＴ已經成為ＢＰＲ不可分割的一個重要組成部分，合理運用信息技術是ＢＰＲ的難點和要點所在。在實施過程中，企業(yè)應正確認識信息技術與ＢＰＲ相互影響、相互制約的關系。一方面，以ＩＴ作為流程改造的工具，設計并構造新模型，運用多種先進技術輔助再造工程。另一方面，還要認識到ＢＰＲ對ＩＴ的決定作用：ＢＰＲ的構想反過來決定ＩＴ的框架模式，ＩＴ的設計必須符合ＢＰＲ的組織結構。

（７） 業(yè)務流程再造與關鍵流程突破的結合。雖然ＢＰＲ強調再造不是對流程的修修補補，但并不排斥選擇關鍵流程（能夠滿足顧客的關鍵需求、滿足經營目標、滿足競爭需求）作為改造的突破口，以點帶面。最后取得全部突破的效果。如改進產品售后服務，復印機經營大廠愛普生（ＥＰＳＯＮ）在日本消費者心目中，一度落下“售后服務不佳”的惡名。１９９４年，愛普生在日本推出ＭＪ低價系列機種，一舉擴大了市場占有率，卻因為控制軟件不時出現小毛病，引起大批消費者電話投訴，員工應接不暇。于是，“售后服務不佳”的惡評不脛而走。為了扭轉這一負面評價，愛普生在１９９６年整頓所有修理服務部門，組建新公司——“愛普生服務”，打出“當天服務”的承諾，也就是在24小時之內完成修理。剛開始，連公司內部員工都認為做不到。但一套新的運作流程，讓愛普生在半年之內，就實現了９５％的當天修好率。新的運作流程是：所有送修的復印機，在進入工廠后，立即貼上條碼，由專人初步檢查每一個零件，然后配上一份“病歷表”。病歷表依照送修時間分為兩種顏色，廠內員工只要看到“病歷表”上前一天的顏色，便優(yōu)先修理，處理速度加快許多。針對某一臺復印機，從檢查故障、修理到測試，都由同一員工負責。如果顧客再度發(fā)現故障，還是由原來負責的那名員工修理，加快了維修速度，并與顧客聯絡，讓顧客不會有“機器不知流落何方，不知道問誰”的焦慮。從此，ＥＰＳＯＮ成了優(yōu)質售后服務的榜樣。

主要參考文獻

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［３］莊玉良． 企業(yè)信息化建設新思路：基于ＢＰＲ的ＭＩＳ開發(fā)戰(zhàn)略［Ｊ］． 中國軟科學，１９９９（４）．