石娜

博洋家紡去年創(chuàng)下的一項銷售奇跡仍為人津津樂道：在去年淘寶商城的“光棍節(jié)”大促中，它以單日4000萬元的銷售額，一舉刷新了自己在2010年創(chuàng)造的單日2000萬元紀錄，蟬聯網購全品類第一。截至目前，博洋家紡全網銷售破億元，位居蟬聯網購全品類榜首，在業(yè)內被譽為傳奇。

這家成立于1995年的老牌服裝紡織企業(yè)原以國內專賣店和外貿渠道為主，2009年的出口業(yè)務不振迫使其嘗試進駐淘寶，沒想到這“無心插柳”之舉竟另辟了一片新天地。2011年，博洋家紡的線上銷售額高達3億元，同比實現500%的年度增長，遠超于線下業(yè)務年增30%的速度。

許多傳統企業(yè)的電商路都要經歷一場轉型的陣痛，博洋家紡卻看似輕松地從線下騰挪到了線上，且迅速走紅。博洋家紡緣何如此兇猛？

線上獨立：骨肉如何相連

博洋家紡初涉電商業(yè)務時成立了一個網購部，負責線上業(yè)務的運營。吳榮華當時是網購部的負責人，這位在博洋家紡工作了7年的老將，做過專賣店、商場、區(qū)域銷售以及外貿，唯獨沒有做過電商，一開始被委以網購部的重任時頗感意外，但憑借業(yè)務熟練和善于學習，他很快便進入了角色。

傳統企業(yè)試水電商以銷庫存為主，這是在短期內最容易出成績的一種辦法，博洋家紡起初也是如此，但吳榮華很快意識到，不同的戰(zhàn)場一定要有不同的打法：一味銷庫存不會有什么前途；可是又不能賣線下的當季產品，那會和線下渠道發(fā)生沖突；兩全之策只能是推出專供網上銷售的產品。

吳榮華感覺為線上業(yè)務找到了出路，誰知落實起來卻困難重重：由于網購部只是一個業(yè)務部門，其線上產品所需的研發(fā)、生產等系統只能和線下共用，可是電商業(yè)務剛剛起步，市場份額遠不及線下，因此，包括研發(fā)、生產等資源配備必然向規(guī)模更大的線下業(yè)務傾斜，而線上業(yè)務的種種需求往往被放在第二梯隊，發(fā)展受到壓制；此外，線上產品的特點和線下是迥然不同的，交給同一個研發(fā)中心、同一批人來研發(fā)，很難達到專業(yè)化。

2010年1月份，博洋家紡決定把線上業(yè)務拆分出來，成立一家獨立運作的公司——博洋家紡電商公司，網購部被納入其中，吳榮華則被提任該公司總經理。從部門運營到公司運營，吳榮華感到最興奮的是，線上業(yè)務從此有了自己的研發(fā)、生產、物流等部門，這位老將終于有了更多閃轉騰挪的發(fā)揮余地。

吳榮華新官上任的“第一把火”就是加大網絡專供品的研發(fā)力度，讓線上業(yè)務真正步入獨立創(chuàng)業(yè)的快車道。他花了很多心思對家紡產品的線上與線下客戶群進行了仔細研究，發(fā)現了兩者之間的典型區(qū)別，線下客戶年齡層為30歲～45歲，而線上客戶群更年輕化，在25歲～35歲之間。于是，吳榮華找到了一條網供產品的差異化新路：線上產品更注重時尚感，產品以全棉材質為主，客單價多在1000元以內；而線下產品更講求品質感，多采用真絲等高端材料，客單價超過1000元。

截至目前，在博洋家紡線上銷售的產品中，95%都是網絡專供品，更新速度更快，產品品類更多。事實證明，網絡專供品推出后，博洋家紡的線上業(yè)務開始迅速膨脹。

然而就在此時，有些線下加盟商開始向總公司投訴，稱線上產品價格低，對線下形成了沖擊，而吳榮華毫不退讓，向博洋集團的管理層據理力爭。在他看來，傳統企業(yè)做電商會出現骨肉相殘的情況，但如果合理區(qū)隔與引導，不僅可以做到骨肉分離，而且更可以做到骨肉相連。

“線上客戶群對價格比較敏感，而通過線上產品，我們在這批消費者年輕時就將其抓住，不斷培養(yǎng)他們對博洋品牌的忠誠度。等到他們三四十歲，有一定經濟實力，能夠買得起那些高檔產品的時候，長期建立起來的品牌忠誠將會把他們導向博洋家紡的線下店。”吳榮華解釋道。

最終，集團總公司認可了吳榮華的判斷，并全力決定電商公司更大的自主權?，F在，博洋家紡除在淘寶步戰(zhàn)外，還相繼在京東、當當、麥網、凡客V+等國內知名電商平臺插上錦旗。吳榮華稱，未來家紡電商市場的份額會逐漸被分割，增長速度會趨向于平穩(wěn)，“未來電子商務可能會變成傳統市場。”這樣的戰(zhàn)略部署很明顯，博洋家紡已經將電子商務置于企業(yè)的戰(zhàn)略層面。

多品牌“狼性”運作

外界所不熟知的秘密在于，包括博洋家紡在內，整個博洋集團還培育出了另外5個電商子品牌，分別是艾維家紡、喜布諾家紡、博洋寶貝、棉朵家紡、樂加家紡，它們全都在獨立經營線上業(yè)務，運作模式和博洋家紡如出一轍，彼此競爭，甚至會相互奪食。這如同一個兇猛的家紡電商群落，崇尚狼性生存，存留的只有強者。

按照博洋集團的整體規(guī)劃，以功能、群體、設計風格等要素進行市場和品牌區(qū)隔：主品牌博洋家紡則主攻綜合家紡市場，艾維與喜布諾品牌分別突出婚慶、健康功能，博洋寶貝針對兒童群體，棉朵與樂加品牌分別以小資、時尚為設計風格，從而使6大品牌各占一個山頭。這種多品牌戰(zhàn)略在一些大企業(yè)中并不罕見，比如日化巨頭寶潔旗下就擁有海飛絲、飄柔、舒膚佳、佳潔士、汰漬等多個子品牌，其實施的戰(zhàn)略要點在于善于搶占細分市場。

“博洋集團就是要將自己的多品牌戰(zhàn)略，從線下復制到線上?！辈┭蠹壹彾麻L蔣武吉并不隱諱這一點，他認為消費者的需求有不同的層次，企業(yè)單靠一個品牌來占領所有市場并不現實，只有針對不同的目標市場推出不同的品牌，才能更快提升企業(yè)總體的市場份額。

但是，再精準的市場細分，也不能避免子品牌之間相互奪食的情況出現，比如博洋的睡眠產品侵入了喜布諾健康睡眠的定位市場，樂加、棉朵的婚慶系列又與艾維的婚慶產品形成競爭。有趣的是，博洋集團并不回避這種競爭，反而有點故意“縱容”競爭的意味。蔣武吉稱：“集團的想法很簡單，它希望看到這些品牌之間互相競爭，希望它們都是狼，而不是羊。市場這么大，如果連自己內部的對手都掐不過，如何挑戰(zhàn)外面的對手？”

崇尚獨立創(chuàng)業(yè)與狼性生存，已經成為博洋集團的競爭哲學。每個子品牌都是獨立運營的，每個運營團隊都相當于一個創(chuàng)業(yè)公司，它們需要以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去開拓市場，求得生存。為了強化這種“狼性”，博洋集團在推出新品牌的時候，會刻意淡化博洋身影，讓新品牌在市場競爭中自我強大。

博洋集團甚至還把這種“狼性”文化延伸到了上游供應鏈當中，它自己擁有多家加工廠，同樣也是獨立運作，而集團子品牌在生產訂單下達時，可以自由選擇交給自有工廠還是其他外包工廠。例如博洋家紡在下單時，會先對加工廠的交期和品質進行嚴格評估，還要參考價格因素，最后才會擇優(yōu)下單。這意味著自有工廠如果能力不足，連內部訂單都別想獲得，這逼迫它們必須適應這種狼性競爭的環(huán)境，與外包工廠搶奪市場。

不過，在蔣武吉看來，好的獨立競爭機制并不是保證博洋家紡電商成功的唯一原因，更重要的還是決心和態(tài)度，“我們對電商的投入，在同行里應該是最大的，這就是我們對電商的態(tài)度”。

現在，博洋集團旗下的6個電商品牌的規(guī)模都已經很龐大，它們足足占據寧波海曙科創(chuàng)大廈里的5個樓層，毗鄰辦公，又暗自角力。