唐曉

[摘 要] 隨著山東電力集團公司“三集五大”體系 建設的全面推開以及縣公司的上劃完成，市、縣公司管理和發(fā)展發(fā)生重大變革，面對新形勢、新任務、新挑戰(zhàn)，將綜合計劃管理作為提高市、縣公司發(fā)展質量和效率的有效手段，對綜合計劃管理提出了更高的要求，綜合計劃在管理模式和工作流程上發(fā)生了新的變化，形成計劃下達、過程監(jiān)控、考核評價、總結提升全過程閉環(huán)管理機制，真正實現“計劃一條線”、“管理一個口”。

[關鍵詞]供電企業(yè) 綜合計劃

一、綜合計劃管理理念

圍繞建設“一強三優(yōu)”現代公司戰(zhàn)略目標，細化綜合計劃管理的內容和深度，認真做好各專項計劃之間的協調和銜接，健全綜合計劃管理體系，強化綜合計劃在年度工作中的統籌和控制作用，提高綜合計劃的調控力和執(zhí)行力,努力提高市、縣公司工作標準和效率。通過對市、縣公司年度綜合計劃的制定、實施、考核與評價，加強對市、縣公司工作的全過程督導和管控，實現對市、縣公司各項工作的統一管理，各專業(yè)計劃、各層級計劃要以綜合計劃為主線，統一編制上報，綜合平衡、下達實施和優(yōu)化調整，各類、各級、各專業(yè)計劃要納入綜合計劃，實現發(fā)展部門歸口管理和綜合協調，專業(yè)部門協同配合和業(yè)務指導，使綜合計劃在公司各層面做到“計劃一條線”、“管理一個口”。

二、綜合計劃管理內涵

1.綜合計劃管理堅持以人為本。員工是企業(yè)管理中最核心、最活躍的因素，以人為本，就是以實現員工的全面發(fā)展為目標，激發(fā)和調動員工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。綜合計劃管理的實質就是以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略目標的一種正式管理活動，每個過程都充分體現了員工與管理者之間的協商、溝通。

2.綜合計劃管理是個系統工程。綜合計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結合的完整體系，是包括若干個環(huán)節(jié)的系統。綜合計劃管理不是一年一次的填表交表工作，計劃制定之后必須伴隨有改進與提高績效的措施和行動。管理者需與員工進行反饋面談，與員工共同制定改進提高計劃。綜合計劃管理不能等同于完成任務，而是應注重達成績效目標的過程。

3.綜合計劃管理是管理者與員工關于工作目標和標準的契約。管理者與員工共同參與制定績效目標與標準并達成共識，員工需對自己的工作目標作出承諾。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種“強加性”和缺乏員工的全面參與，使得績效評價的效果不佳。在計劃階段，建立契約的過程應該是一個雙向溝通的過程。管理者與員工的共同投入與參與是進行綜合計劃管理的基礎與前提。目標的設置須從公司的戰(zhàn)略目標層層分解到員工，員工目標與公司目標保持一致，個人目標的確定應考慮公司的戰(zhàn)略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部環(huán)境的需求。

三、綜合計劃管理的主要做法

全面貫徹執(zhí)行“三集五大”體系建設工作安排部署，以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，突出規(guī)劃引領、強化計劃管控，統籌綜合計劃編制，實現各專業(yè)相互協調，各類計劃有機銜接，保證綜合計劃的科學性、完整性和一致性，提升市、縣公司發(fā)展水平和電網運營效率。

1.理順綜合績效計劃編制流程，提高工作質量。按照集團公司“大規(guī)劃”體系建設實施方案要求，堅持自下而上逐級制定、自上而下逐級下達的原則，加強綜合績效計劃平衡和優(yōu)化。市公司層面綜合計劃編制將不再采用各專業(yè)部門分別編制上報的方式，市公司發(fā)展部作為綜合計劃歸口管理部門，組織開展市、縣公司綜合計劃的編制上報、細化分解、跟蹤分析、執(zhí)行管控以及考核（考評）工作。集團公司綜合計劃采用統一下達的方式，改變了以往由各專業(yè)部門分別下達的管理模式。國網公司下達綜合計劃后，集團公司發(fā)展部統一組織計劃的分解下達工作，會同相關部門研究制定了計劃分解下達實施方案；根據各單位不同的業(yè)務管轄范圍和性質，分解形成市供電公司、超高壓公司、綜合單位、直屬單位及集團公司本部五套綜合計劃附表模板，集團公司各部門按照統一的模板將本專業(yè)計劃分解到各單位，形成專業(yè)計劃分解表；集團公司發(fā)展部分單位匯總各專業(yè)計劃分解表，形成各單位年度綜合計劃，統一下達至各單位，集團公司各部門原則上不再單獨下達專業(yè)計劃。市公司全面落實集團公司計劃管理相關工作部署，參照集團公司綜合計劃分解模式和要求，進一步細化、豐富市、縣公司綜合計劃內容，組織編制下達市、縣公司綜合計劃；結合“五大”體系建設和市公司管理實際，研究制訂相關管理制度，做到職責明確，管理到位，不斷加強計劃管控力度，不斷提升市、縣公司計劃管理水平。

2.層層分解，逐級落實，以綜合績效計劃統領公司全方位工作。建立科學合理的綜合績效計劃管理體系，確保計劃有效統領全年工作。以綜合績效計劃管理為工作主線，將公司生產經營年度目標和工作任務層層分解、逐級落實，形成公司、部門(單位)、班組、崗位四個緯度和年、季、月、周四個層次的計劃管理體系。健全綜合績效計劃全方位管理模式，構建崗位保班組、班組保單位、單位保全局，周保月、月保季、季保年的逐級保障體系。將公司工作要求準確、及時、全面地傳達到基層每位員工，提高廣大干部職工對公司工作的認知度，增強全員的責任感、壓力感和緊迫感，確保公司年度目標的完成。

3.加強綜合計劃過程監(jiān)控，提高工作成效。充分發(fā)揮計劃的協調、平衡、控制功能。發(fā)揮職能部門專業(yè)化管理作用，強化機關服務基層意識，加強業(yè)務指導，對計劃執(zhí)行過程中出現的問題和困難不推諉、不回避，積極主動查找癥結，及時發(fā)現問題、解決問題。強化各部門、單位主要負責人管理責任，對本單位績效計劃執(zhí)行情況要密切關注、定期調度，確保公司安排的工作務期必成，確保本單位內部工作有序開展。認真組織開展部門內部自查和部門間互查，加強計劃跟蹤和督查督辦力度，特別是加強重點工作的動態(tài)分析和監(jiān)控，對工作過程中出現的新情況、新問題及時進行處理。對未能按計劃要求完成工作任務的部門、單位，主管部門要及時發(fā)出工作質詢，要求其反饋原因并提出解決方案，督促限期完成。

4.嚴格綜合計劃考評，形成閉環(huán)管理機制。建立“月考核、季分析、年兌現”的考核機制，將市、縣公司綜合計劃管理全面納入公司月度績效考核辦法和年度業(yè)績兌現辦法。嚴格執(zhí)行計劃調整審批制度，加強計劃剛性管理，每月跟蹤檢查公司重點工作進度，對未能按計劃要求完成工作任務的職能部門及時發(fā)出工作質詢，要求其反饋原因并提出解決方案，督促限期完成。計劃完成情況和考核評價情況每月在公司網站進行公布，實現評價結果與薪酬直接掛鉤，形成計劃下達、過程監(jiān)控、考核評價、總結提升全過程閉環(huán)管理機制。

四、綜合計劃管理存在的問題

綜合計劃是公司年度經營目標和實施方案，對確保全年工作任務的完成具有重要的促進作用。近年來，公司不斷加強綜合計劃管控，實現了綜合計劃“四統一”管理，范圍逐步拓展，深度不斷加大，管理水平不斷提高。但隨著“大規(guī)劃”體系建設方案的全面實施和“四化”建設的深入推進，對綜合計劃的科學性和調控力、執(zhí)行力提出了更高的要求。目前，在綜合計劃管理中還存在一些不適應的地方。

1.計劃執(zhí)行的嚴肅性需要進一步加強，超計劃項目、計劃未下達提前建設的項目仍然存在，由于管理原因造成的計劃調整幅度較大，特別是縣公司計劃執(zhí)行力度不夠，落實不到位，存在較大隨意性，計劃的管控力度需進一步加強。個別部門、單位月度績效計劃未能與公司工作目標和重點工作密切結合，各崗位工作計劃未能與本部門、單位重點工作和崗位職責緊密結合；月度績效計劃內容標準不具體，目標和措施的量、質、期不明確，可操作性不強。

2.監(jiān)督檢查工作需要進一步完善。綜合計劃制定后，有的只是簡單的布置，對工作過程缺乏有效控制，對工作進度不能重點把握，協調力、控制力不強，檢查工作力度需要加強，問題暴露不夠充分，工作質量有待提高。

3.計劃考核力度需要進一步加大。對已納入考核的指標完成情況較為重視，對未納入考核的投資指標和項目執(zhí)行情況重視不夠。綜合計劃制定后，計劃評價力度不夠，尤其是分解至月度績效計劃后，有的績效計劃內容標準不完善，導致績效結果不易衡量，績效計劃完成質量不高，達不到以綜合計劃推動公司工作全面開展的目的。

五、綜合計劃管理實施效果

1.通過加強綜合計劃管理，公司的戰(zhàn)略目標深入基層，工作任務和指標得到層層傳遞，上下級之間的溝通渠道更加通暢，全體人員思想觀念進一步轉變，員工的工作能力和工作業(yè)績有了顯著提高。

2.通過加強綜合計劃管理，結合公司總體目標，明確了各個時期的工作重心，細化了各部門、崗位的職責，編制了詳盡的、可操作性強的部門、崗位工作標準，按照SMART原則，即具體性、衡量性、達到性、現實性和時限性五個方面的要求，確定了部門、崗位、班組績效計劃，建立了科學有效的指標體系。

3.通過加強綜合計劃管理，員工和部門的崗位職責更加明確，工作的計劃性、主動性不斷增強，推動公司年度重點工作扎實有序推進，各項經營指標均超額完成集團公司時間進度。

4.通過加強綜合計劃管理，健全了績效計劃管理體系，強化了績效計劃在年度工作中的統籌和控制作用，提高了績效計劃的調控力和執(zhí)行力，提高了公司工作質量和效率。

六、今后的改進方向

隨著“三集五大”體系建設的深入實施，綜合計劃管理的改進，就管理目標而言，要全面做到可控在控，一是確保各項經濟技術指標超額完成計劃，固定資產更新改造和成本三費的支出要控制不超計劃，注重“低投入、高產出”，重點在跟蹤落實環(huán)節(jié)上予以改進，更加體現綜合工作計劃的全過程閉環(huán)管理，使計劃真正發(fā)揮控制、約束的作用；就指標體系而言，探討指標體系的動態(tài)管理，力求指標的設置能夠客觀全面反映綜合計劃管理的各個環(huán)節(jié)；就管理流程而言，現有的工作流程比較適合公司目前的管理模式，但隨著管理的不斷深入，仍然要探索最佳工作流程，來改進目前流程中的不足，刪除各環(huán)節(jié)中的不合理因素，在深層次上進行流程的重組和優(yōu)化；就標桿數據而言，不斷深化專業(yè)對標，學習其他地市公司先進的管理經驗，提高專業(yè)管理水平；通過不斷改進考核內容、修訂考核指標、考核標準等，使考核工作更加科學合理。