陳凱

【√】家族繼承的問題始終無法回避，甚至成為企業(yè)興衰存亡的關鍵因素。分配方案長期未決，不僅引發(fā)了一系列爭產(chǎn)糾紛，成為豪門故事的核心題材，而且企業(yè)發(fā)展與團隊都受到了不良影響

“超人”李嘉誠84歲了，雖然李嘉誠強調(diào)“我至今仍沒想過退休”，卻在近日令人意外地公開談起了分家產(chǎn)的事。李嘉誠與已去世多年的夫人莊月明共育二子，即現(xiàn)年48歲的李澤鉅和46歲的李澤楷，昵稱分別為“小超人”和“小小超”。

5月25日，長和系股東大會后的記者會上，李嘉誠公開宣布了自己的財產(chǎn)分配計劃。根據(jù)李嘉誠的安排，實業(yè)部分即未來長和系旗下所有資產(chǎn)，將會交予長子李澤鉅管理。他將得到超過40%的長江實業(yè)及和記黃埔的股權，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股權；這三塊業(yè)務也是李嘉誠旗下最值錢、權重最大的資產(chǎn)（約2000億港元）。

對于次子李澤楷，李嘉誠將自己的現(xiàn)金資金交給他用于并購他喜歡的公司，其金額則以“倍數(shù)計”。李嘉誠說，李澤楷所并購公司不會涉及目前長和系旗下的“六個系”業(yè)務，也不是傳媒、娛樂項目，而是傳統(tǒng)和長遠的項目。即使并購不成功，他也會預備這筆資金讓小兒子發(fā)展新事業(yè)。

此外，李嘉誠還有第三個兒子，就是他的“李嘉誠慈善基金”。基金會的資產(chǎn)會交由兩個兒子管理，并由長子李澤鉅擔任主席。他說，基金占了他家產(chǎn)很大的一部分，早前投資的Facebook股權亦已全部注入基金。基金的規(guī)模早已經(jīng)超越他個人定下的目標，對公益事務服務投入的金額更加是高到“估不到”。

李嘉誠為家族繼承的問題煞費苦心，從中透出的深謀遠慮則耐人尋味。

中國式傳承的典型模式

分家單干和長子繼承是中國幾千年來傳統(tǒng)的財富傳承模式，兩種模式互有交叉。李嘉誠的分家計劃也承襲了這兩個傳統(tǒng)，但“長子繼承”的說法比較牽強，因為在一個現(xiàn)代家庭中，長子李澤鉅繼承的不再是李嘉誠的大部分身家，而是李嘉誠自己一手建立的擁有六大業(yè)務的商業(yè)帝國：長江實業(yè)和和記黃埔。但分家單干的模式卻與早年農(nóng)村里老農(nóng)民給兒子們?nèi)⑾眿D分土地并無二致，二一添作五，各人經(jīng)營各人的產(chǎn)業(yè)。

如果非要說有什么不同，則是一個分產(chǎn)業(yè)，一個分現(xiàn)金，并且用現(xiàn)金來為小兒子李澤楷收購新產(chǎn)業(yè)，這說明，對于許多產(chǎn)業(yè)人士所擔憂的，李嘉誠原有產(chǎn)業(yè)將因兒子分家而形成競爭對手的問題，李嘉誠已有更多的考慮。

留住溫情

分家是許多家族企業(yè)在處理家族傳承時不得不面對的痛苦選擇：家族繼承的問題始終無法回避，甚至成為企業(yè)興衰存亡的關鍵因素。分配方案長期未決，不僅引發(fā)了一系列爭產(chǎn)糾紛，成為豪門故事的核心題材，而且企業(yè)發(fā)展與團隊都受到了不良影響。因為分家將意味著家族企業(yè)的規(guī)模瞬間變小，而且產(chǎn)生互相競爭的對手，可能導致產(chǎn)業(yè)秩序的重整，甚至引起混亂，原有的產(chǎn)業(yè)格局將因為分家而出現(xiàn)重大變化。因此有許多亞洲家族企業(yè)最終選擇了不分家，而是將家族產(chǎn)業(yè)完整地交給后代中的一人。比較典型的例子是日本家族企業(yè)的“單子繼承制”和“養(yǎng)子繼承制”。

日本家族企業(yè)大多實行“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會傳給后代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門”。這么做的目的，既是為了防內(nèi)斗，也避免家族實力因分家而削弱。幕府時代初期，日本家族還實行諸子均分制，但隨著家產(chǎn)被后代越分越小，眾多大型家族企業(yè)走向了消亡。意識到諸子分產(chǎn)的危害后，日本逐漸選擇了嚴格的長子繼承制，即由一子（一般是長子）繼承家業(yè)與家長權，同時也繼承全部或大部分家產(chǎn)，避免了財產(chǎn)的分割。“連爐灶前的灰塵都是長子的”，這句日本流行語便是對這種現(xiàn)實的反映。

日本的“養(yǎng)子繼承制”則更具有功利性。如果后代無能力接管企業(yè)，或者不愿意接管，那么，家長會在公司年輕人中物色一個能力最強的小伙子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年后，再舉行儀式把女婿正式收養(yǎng)為自己的兒子，讓其改姓成為創(chuàng)始人的“養(yǎng)子”。之后，就由這個“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。日本的養(yǎng)子傳承制很為盛行，如安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎雖然有兒子，但是卻選擇了婿養(yǎng)子作為自己的繼承人；松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助就將公司交給了婿養(yǎng)子松下正治(本姓平田)；豐田汽車公司的第一任社長豐田利三郎（本姓兒玉），便是豐田家族第一代業(yè)主豐田左吉的婿養(yǎng)子。

然而，無論是單子繼承制還是養(yǎng)子繼承制，冷冰冰的制度后面存在一個失衡的家庭關系，家族成員從小就生長在一個不平等的環(huán)境中，因此給家族文化帶來的心態(tài)扭曲和負面影響也不可小視?！澳┐畞y逆，子孫不和之基”，家族內(nèi)斗有時反而會因為這種冷酷無情制度而變得更加血腥。

從來就很重視家族文化的李嘉誠顯然沒有走日本人的道路，他一方面確立了長子李澤鉅對家族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的繼承地位，另一方面也組織了大量現(xiàn)金，隨時準備為次子的未來插上騰飛的翅膀。

如此一來可以說一舉三得：第一，家族企業(yè)沒有因為分家而被削弱，第二，家庭也沒有因為李嘉誠厚此薄彼而陷于不和，第三，李嘉誠計劃協(xié)助李澤楷收購的目標公司，將會是新業(yè)務，與目前長和公司的業(yè)務無關，因此兩名兒子的業(yè)務不同，不存在利益沖突，按照他自己的設想，日后“仍有兄弟做”。

“不愿講”VS“遲早要講”

李嘉誠在公布家產(chǎn)分配方案時，向記者表示：“本來這件事不準備講，既然問到了我就講，因為這遲早都不是秘密?！逼鋵?，此言背后的含義有三點。

首先，傳承計劃本不宜于生前講。生前公布家產(chǎn)分配計劃，其實是一件很有風險的事情。因為可能導致矛盾而無法維持和諧秩序，有的家庭因為內(nèi)部對分配計劃不滿而提早發(fā)生內(nèi)斗，導致老人心煩意亂，為了預防兒子不滿，李嘉誠甚至說出了“不滿意可以兩兄弟對調(diào)”的戲言；其次，過早公布計劃會導致未來無法作出調(diào)整，在家庭關系發(fā)生變化時，對分配計劃的重新調(diào)整容易導致新的糾紛；最后，過早公布計劃讓有關的人心理容易發(fā)生微妙變化。筆者曾經(jīng)多次見過普通家庭中，遺囑訂立前兒女個個孝順，訂立后得到遺產(chǎn)的人熱情降低，沒得到遺產(chǎn)的人則怨聲載道，有的老人甚至哀呼早知不如不立。

另外，公布計劃是向社會負責。李嘉誠家大業(yè)大，企業(yè)地位顯赫，雖然身體健康，但畢竟他年事已高，對投資者來說有不確定性，公開聲明定調(diào)后，對公司股東和市場有了交待，大家也就可以放心了。而香港無線電臺的老板邵逸夫，則是到了104歲才實施和公布自己的傳承計劃，在此期間，公司股東是否曾經(jīng)為此捏一把汗，則不得而知了。

其三，自信計劃天衣無縫。李嘉誠選擇在公開場合正式宣布資產(chǎn)分配方案，應當是已經(jīng)考慮了方方面面的因素，認為現(xiàn)在公布較為適宜，而多年的精心準備，也讓自己對計劃的實施充滿了信心。 再加上到目前市場相對低迷，準備現(xiàn)金大舉收購優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新資產(chǎn)正是時候，宣布消息提振市場信心，也不會產(chǎn)生負面影響。

破解“富不過三代”

古人有云：君子之澤，三世而斬。這個“君子之澤”，最重要的是各種人脈資源。除了眼光外，李嘉誠最為人稱道卻甚少訴諸報道的是其良好的人脈關系，而李也一直希望把這筆財富傳承給兒子。

李嘉誠在政治圈的關系網(wǎng)最早可以追溯到創(chuàng)業(yè)初期，到了上世紀90年代，其影響力無以復加。最后一任港督彭定康1992年上任前，香港立法局9名非官方議員中，有6名是李嘉誠私下“幕僚”，他們都是長實集團的董事。

李嘉誠很早就把兒子帶入了自己的社交圈子，在把兒子介紹給諸多“政經(jīng)大佬”后，李嘉誠通常會選擇暫避。如非特殊情況，與這些人士的日常聯(lián)系，幾乎全交由兒子處理，其目的無非是弱化自己的光環(huán)，讓兒子建立“私人友誼”。2009年，長和系向上海世博捐贈1億元人民幣的案例，就完全由李澤鉅一手操作，幼子李澤楷在建立自己的電訊王國電訊盈科時也曾多番動用父親的人脈資源。在2006年網(wǎng)絡資本崩盤時，李嘉誠又不惜代價為兒子平息事件，修補裂痕，維持了重要的人脈資源。

而相比較而言，國內(nèi)很多企業(yè)家認為自己所干的工作“經(jīng)常要求人”，而且涉及一些人際關系的處理也不愿意子女多參與，往往希望子女能出國讀書以后留在國外，對自己的企業(yè)未來要交給子女則完全沒有考慮。全國工商聯(lián)副主席、山西首富李海倉在突然遇害去世后，其子李兆會就是從新西蘭退學火線回國，倉促接班，而北生藥業(yè)董事長何玉良去世后，其女也是從加拿大退學接班。這都體現(xiàn)了國內(nèi)企業(yè)家對傳承安排的一種普遍做法，不得不引起深思。

未來5到10年，中國第一代民營企業(yè)家們將迎來其交接班的高峰期、危機期和轉(zhuǎn)型期。根據(jù)媒體統(tǒng)計，將有300萬家民營企業(yè)要在這個階段完成交接班，其數(shù)量之多、時間之緊，在世界企業(yè)傳承史上將是絕無僅有的。中國民企交接班的第一大高峰期已經(jīng)到了。

JP摩根公司曾經(jīng)做過一項調(diào)查：家族企業(yè)能成功傳到第二代的，只有三成；能傳到第三代的也就一成多點；能傳到第四代的，僅千分之一。中國第一代白手起家的民營企業(yè)家們，已經(jīng)到了對個人、對企業(yè)、對時代作出艱難抉擇的時刻，而李嘉誠的做法，無疑值得推崇。

【√】李嘉誠分家模式中的亮點

李嘉誠分家的消息雖然是近日爆出，但實際上這種安排李嘉誠已經(jīng)準備了很長時間。

亮點一：提前安排

當有記者問到，是否是因為考慮退休才作出如此安排時，84歲的李嘉誠巧妙地回答自己尚身體很好，沒有退休的打算，而且明言自己隨時可以離開公司去休假，公司也不會因此受到影響。這種回答透露出了一種自信，就是自己在任何時候離開公司，而公司會按照已經(jīng)作出的安排正常運轉(zhuǎn)。

李嘉誠的這種自信，當然不是憑空對管理團隊和公司制度產(chǎn)生出來的，歸根結(jié)底，是依靠提前作出的安排來保障的。

香港大多數(shù)富豪均在早年即留有遺囑或法律委托文件，霍英東更是在1978年55歲壯年時就立下了遺囑。這不能不說是兩地企業(yè)家在觀念上的一個重大差距。

亮點二：20年的準備

宣布分家計劃雖然是近日發(fā)生的事情，但為了這一刻，李嘉誠應當說已經(jīng)做了超過20年的準備。

早在孩子不到十歲時，李嘉誠就在公司董事會上為兒子設了兩個專席，讓他們從小耳濡目染，培養(yǎng)他們的商業(yè)才能。小兒子李澤楷年少好動，李嘉誠不管議題有多重要，總會停下會議出言喝止，而長子李澤鉅則溫文爾雅正襟危坐。到了兒子成年后，李嘉誠對他們的培養(yǎng)不但更有針對性，而且時常出手扶持。兩個兒子也非常爭氣，所經(jīng)營的公司盈利頗豐，年紀輕輕就已經(jīng)雙雙進入了富豪榜。

亮點三：職業(yè)團隊的銜接

企業(yè)成功靠的是眾志成城，李嘉誠的傳承計劃自然少不了團隊的參與，為此他早就為兒子的接班準備了堅實的班底，而且大兒子更是早與管理團隊融為一體。這種安排可以說是對股民非常負責任的一種做法，因為企業(yè)管理權的交班往往視為企業(yè)的不確定性增加，導致短期的市場波動，例如喬布斯去世后蘋果股票便一度下跌，與李嘉誠同為80多歲的巴菲特近年來則因為選接班人的問題而煩惱萬分，接班候選人三番五次發(fā)生變化，有的候選人還因為內(nèi)幕交易而被迫辭職，導致了部分股東對巴菲特的微詞。

李嘉誠在宣布資產(chǎn)分配計劃當日，表示集團有一班很好的管理人員?！叭绻魈煳蚁胪庥蝺蓚€月，我相信Victor（李澤鉅）和一班同事合作，一定管理得好、一定沒有問題”。這種自信的最大底氣，就來自于企業(yè)交班可以隨時進行的長遠安排。筆者相信李嘉誠的交班對長和系企業(yè)并不會產(chǎn)生實質(zhì)影響，其交班過程中發(fā)生突然事件的概率也減小到了最低程度。在李嘉誠公布分產(chǎn)計劃后，自己及兒子旗下的公司股票都沒有發(fā)生下跌，足以體現(xiàn)市場情緒穩(wěn)定。