杜博奇

當今的中國不僅需要技術(shù)和資本，而且還非常需要將各種產(chǎn)業(yè)有機地結(jié)合起來的組織能力。

中國正在沸騰！在技術(shù)和資本的驅(qū)動下，勞動力大軍為創(chuàng)造財富而晝夜奮斗，大江南北熱火朝天。數(shù)以億計的資金涌入上海、天津、深圳等沿海城市，那里既是本土企業(yè)生根發(fā)芽的熱土，也是跨國公司投資建廠的圣地。錢的威力迷人而張揚，100萬農(nóng)民工支撐起深圳的經(jīng)濟傳奇，300元月薪就足以讓他們“在生產(chǎn)線上一坐十幾個小時”，還承受著隨時被炒魷魚的風險。

腰包鼓脹的個體戶、小老板、私營企業(yè)主引導(dǎo)著消費市場，不僅在高級時裝、進口香水和豪華轎車上揮金如土，還迷上兩個奢侈的愛好：養(yǎng)寵物和打高爾夫球。在北京周邊，涌現(xiàn)出上百個大大小小的狗市，與此同時，十多家高爾夫球俱樂部恭候富人們大駕光臨，還有100多家正在全國各地緊張籌備，只需交納40萬人民幣，就能夠成為“北京鄉(xiāng)村高爾夫俱樂部”的會員，而海南和深圳，這個數(shù)字已經(jīng)上漲到80萬均價，甚至突破100萬人民幣。

消費市場凸顯出巨大的機會空間?！爸袊说募彝ゲ噬娨暀C普及率5%、冰箱普及率35%，西服一家能有一件，吸塵器攤不上一件”，日本《經(jīng)營顧問》雜志據(jù)此判斷，“干什么都能獲得成功。

做生意并不像日本人說得那么容易。以餐飲行業(yè)為例，僅北城就有兩萬多家餐館，還在以每天幾十家的速度開張，為了在激烈的市場中立足，餐館老板們無意識地掀起“差異化競爭”。有人打出“懷舊牌”，用粗茶淡飯吸引客戶“憶苦思甜”；來自毛澤東家鄉(xiāng)的女老板把湘菜館命名為“毛家飯店”，試圖引起微妙的聯(lián)想；一位體重超標的退休廠長開了一家“肥肥餐廳”，對胖人優(yōu)惠15%。他說：“這是做生意的竅門，大家都在競爭，你得想些特別的招兒，我是個胖子，我就決定利用這點做文章?！?/p>

最引人矚目的是保健品行業(yè)。幾年前，這還是一個微不足道的市場，現(xiàn)在達到驚人的300億規(guī)模，3000余家企業(yè)生產(chǎn)了2.8萬種產(chǎn)品，絕大多數(shù)廠商和產(chǎn)品默默無聞，為了打響市場知名度，這些草莽商人掀起了一場花樣翻飛、奇招百出的營銷大戰(zhàn)。沈陽飛龍、廣州樂百氏、廣東太陽神、武漢紅桃K、濟南三株……借助別出心裁的營銷方式、鋪天蓋地的宣傳攻勢，大批企業(yè)脫穎而出。新奇大膽的營銷手段在市場中激起陣陣漣漪，遮蔽了生產(chǎn)研發(fā)和經(jīng)營管理的平庸、粗放甚至薄弱。相應(yīng)地，保健品行業(yè)的這輪高潮推動了消費市場發(fā)展，以華麗浮夸的方式完成了市場意識和營銷觀念的迅速普及，而在公司管理上，并未留下同等分量的經(jīng)驗。

連鎖商業(yè)的春天

萬類霜天競自由，在民間自發(fā)摸索和官方大力倡導(dǎo)下，連鎖經(jīng)營模式正如火如荼地展開。

1994年開春，國內(nèi)貿(mào)易部、國家經(jīng)貿(mào)委、國家體改委在廣州召開連鎖商業(yè)座談會，研討推廣東莞美佳超市的成功經(jīng)驗。美佳超市并不是國內(nèi)最早的連鎖企業(yè)，卻是當時最具現(xiàn)代化特征的連鎖超市，它的前身是東莞市糖煙酒公司，和大多數(shù)計劃經(jīng)濟體制下的行政性企業(yè)一樣，一度被直銷廠家和個體戶、零售商組成的洪流沖垮陣腳，掙扎在生死邊緣。

1990年12月第一家美佳超市在虎門鎮(zhèn)開張營業(yè)，以平均兩個月一家的速度擴張，3年后的1993年底發(fā)展到18家的規(guī)模，年度銷售額7124萬元，上繳利稅388萬元。這個起死回生的案例生動地體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營的神奇功效。國內(nèi)貿(mào)易部決意把美佳超市樹為典型，將它的成功經(jīng)驗推而廣之，引導(dǎo)商業(yè)流通體系的自我革命。部長張皓若將此視為頭等大事。一年前走馬上任時，副總理李嵐清曾對他千叮嚀萬囑咐：“你這一屆把連鎖經(jīng)營做好了，就功德無量”。

李嵐清副總理在不同場合為連鎖商業(yè)搖旗吶喊，1994年的一次講話中，他這樣講道：“小商業(yè)只能帶動小工業(yè)，只有發(fā)展集團化的連鎖商業(yè)才能帶動和促進日用工業(yè)品生產(chǎn)的現(xiàn)代化……通過連鎖的形式和經(jīng)濟的紐帶，把分散的商業(yè)網(wǎng)點組織起來……統(tǒng)一員工培訓，統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范，以提高我國商業(yè)的經(jīng)營水平和經(jīng)濟效益，有效堵住假冒偽劣商品進入市場”。

官方倡議得到積極呼應(yīng)，連鎖經(jīng)營模式深入各行各業(yè)，百花齊放、蔚為壯觀。

1994年春天，一家掛著“168蒸品快餐店”的鋪面出現(xiàn)在東莞街頭，它就是快餐連鎖品牌真功夫的前身；這年6月，京城老字號全聚德改制為股份公司，開業(yè)第一件大事，就是開設(shè)連鎖店。

在溫州，裁縫出身的周成建放棄代工，創(chuàng)辦自有品牌“關(guān)特斯邦威”，即將開始輕資產(chǎn)經(jīng)營；這時候，將澳大利亞連鎖品牌JEANSWEST收入囊中的香港旭日集團已經(jīng)在上海、北京開設(shè)多家分店“真維斯”。

日本零售商八佰伴從深圳登陸中國市場，1994年進軍北京失敗后，在上海開設(shè)第二家分店；國美電器在北京已經(jīng)開到了第10家分店，黃光裕東渡日本，參觀小島電器時恍然大悟道：“原來我干的那個東西就叫連鎖”；小島電器曾是日立專賣店，因采取低價策略被日立不容憤而獨立分戶，迅速發(fā)展成為日本領(lǐng)先的家電連鎖零售商；蘇寧的歷程與小島電器頗為相似，不過它走上連鎖經(jīng)營比國美晚了一步，1994年張近東籌建起基于DOS系統(tǒng)的計算機管理平臺，隨后又完成了兩件大事，一是開辟售后服務(wù)部，以“顧客100%回訪制”、“不吃、不拿、不卡、不要”在客戶中建立口碑；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，把批發(fā)和零售分開，為連鎖經(jīng)營創(chuàng)造了條件。

春蘭多元化迷途

依托蘇寧等代理商的發(fā)行渠道，春蘭空調(diào)遍銷全國。1994年春蘭公司以150萬臺的年產(chǎn)量、10億人民幣年產(chǎn)值躋身本土空調(diào)行業(yè)第一、世界第七，但就在這時候，它做出一項影響深遠的戰(zhàn)略決策——多元化擴張，成為輝煌與衰落的分水嶺。

領(lǐng)先者的春風得意洋溢在1994年的陶建幸臉上，這個忍辱負重的廠長終于到了揚眉吐氣的時候。過去9年，他帶領(lǐng)春蘭披荊斬棘、精益求精，譜寫了一則困境崛起的精彩案例。

陶建幸是作為救火者“空降”到春蘭公司的。1985年，32歲的他被任命為江蘇泰州冷氣設(shè)備廠廠長，這是一家問題堆積、前途暗淡的國營企業(yè)，生產(chǎn)冰柜、冰箱、空調(diào)、冷庫等40余種產(chǎn)品，統(tǒng)統(tǒng)打著“春蘭”商標出售，但由于經(jīng)營不善，管理無方，產(chǎn)品銷售舉步維艱。這家企業(yè)四年之內(nèi)換了三任廠長，陶建幸是第四任，他上任時面對的是一個無以復(fù)加的爛攤子—技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷，賬上只剩5萬元流動資金，職工人心渙散，幾乎到了崩潰邊緣。

與多數(shù)理工科出身的國企管理者不同，陶建幸不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，還能夠用形象精煉的語言加以總結(jié)，他常掛在嘴邊的一句話是，“人一輩子做好一件事就不錯了”。從1985到1994這9年，他實際上就做了一件事，那就是造空調(diào)，更確切的說法是，集中精力造好空調(diào)。

陶建幸砍掉多余品種，集中一切人力、物力、財力生產(chǎn)家用空調(diào)。在工程師思維、民族主義情懷和產(chǎn)業(yè)報國信念驅(qū)使下，陶建幸樹立了一套“超高標準”——春蘭空調(diào)在出廠前要在三級公路上顛震試驗1000公里，是國家標準的3.3倍；春蘭每批空調(diào)都要進行1米高的跌落試驗、75度斜坡沖擊試驗，工作環(huán)境從零下15度到50度區(qū)間，大大超過零下5度到43度的行業(yè)慣例。陶建幸還命人在走廊墻壁上張貼一個醒目的條幅，上書“松下100萬元、三菱80萬元、春蘭70萬元”，以便時刻提醒員工“我們在人均勞動生產(chǎn)率方面與世界最好公司的差距”。

工業(yè)化大生產(chǎn)的前提是精細的專業(yè)分工。春蘭專注于空調(diào)制造，而將銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給各級代理商。1991年投資7000萬元興建一座兩萬平方米的全封閉車間，采用計算機綜合控制系統(tǒng)，掌控生產(chǎn)、裝配、測試等幾百道工序。每20秒，一臺春蘭空調(diào)下線，然后被代理商運走，通過他們的銷售網(wǎng)絡(luò)送達全國各地的消費者手中。就這樣，春蘭空調(diào)成為行業(yè)冠軍。

1994年功成名就的陶建幸放棄堅守9年的專注策略，開始多元化擴張，著手打造“春蘭帝國”。1990年代初，多元化非常流行，能貓、上菱等老牌家電企業(yè)紛紛開辟新業(yè)務(wù)，熊貓進軍手機業(yè)務(wù)，上菱涉足電梯領(lǐng)域。受到這股風氣感染的陶建幸為春蘭樹立了榜樣——美國GE公司，他開始對杰克，韋爾奇的多元化戰(zhàn)略推崇備至。陶建幸看中了日益升溫的摩托車市場，豪擲20余億，打造了一條年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)100萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)線。

這只是開始。接下來的幾年，春蘭在多元化道路上越走越遠，還將觸角延伸到冰箱、彩電甚至卡車領(lǐng)域。陶建幸似乎忘記了，當初是砍掉旁系業(yè)務(wù)才讓春蘭獲得了新生，1994年他反其道而行之，又將把春蘭推向何方？結(jié)果令人惋惜、警醒——多元化嘗試多以失敗告終，同時葬送了空調(diào)行業(yè)的巨大優(yōu)勢。

張瑞敏：“海爾是?！?/p>

當企業(yè)發(fā)展壯大、行業(yè)領(lǐng)先后，管理者往往需要一套嶄新的、相得益彰的管理體系駕馭企業(yè)，做出符合實情的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且應(yīng)當警惕由此而來的驕傲、自滿情緒，避免在大好形勢中迷失。

1991年底海爾集團成立后，張瑞敏被這個問題困擾了三年，一方面，他認為“老這么一個小的范圍干不行，應(yīng)該有一個大的發(fā)展”；另一方面人才不夠，還要有“一個很好的機制把所有的心齊在一塊兒”。到了1994年，一股強烈的沖動驅(qū)使他寫下這樣的文字：“海爾應(yīng)像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應(yīng)敞開海一樣的胸懷。不僅廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華”。

海爾是?！@就是張瑞敏的答案。短短四個漢字，濃縮了規(guī)?；髽I(yè)的管理精要。

1994年的海爾集團是這樣一家企業(yè)：擁有60余家法人單位，10個中外合資企業(yè)，固定資產(chǎn)近9億元，6000名員工一年可以生產(chǎn)65萬臺冰箱、20萬臺冰柜、20萬臺空調(diào)，銷售收入26億元，創(chuàng)造利稅2.6億。分別是1991年集團組建時的3倍和9倍，3年間盈利能力提高了3倍。

以上數(shù)據(jù)印證了“聯(lián)合艦隊”管理模式的成效。張瑞敏從1991年開始用這一制度駕馭海爾集團，以規(guī)劃發(fā)展中心、資金調(diào)度中心、咨詢認證中心、企業(yè)文化中心、資產(chǎn)管理中心五個核心部門，對各成員單位進行集約化的柔性管控，給它們充分的經(jīng)營自主權(quán)，避免不必要的干預(yù)。這一模式有效解決了困擾大型企業(yè)集團的“收與放”的矛盾，其管理邏輯是企業(yè)集團“應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰(zhàn)斗力，又可聯(lián)合作戰(zhàn)，整體大于部分之和?！?/p>

張瑞敏認為：“企業(yè)在市場經(jīng)濟中所處的位置猶如一個斜面上的球，向前發(fā)展需要動力，鞏固發(fā)展需要支撐力”。海爾的動力來自剛性的“日清日高管理法”，支撐力基于柔性的人才戰(zhàn)略?！叭涨迦崭吖芾矸ā钡囊x在于“全方位地對每人、每天、每件事進行清理、控制與優(yōu)化”，以實現(xiàn)“總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。這一管理模式在1995年獲得“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎”。至于人才戰(zhàn)略，同樣包含剛?cè)醿商追铰?，總體奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的方針，以“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度和“計點到位，計效聯(lián)酬”的分配制度調(diào)動員工積極性。海爾將全體員工分為試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三大類，“在什么崗，拿什么酬”，按照一套嚴格完善的制度進行“動態(tài)轉(zhuǎn)換”，完成相應(yīng)的指標合格者獲得晉升，相應(yīng)地，考核不合格者會降職降薪。

倪光南、柳傳志決裂

相識20年后，柳傳志與倪光南的關(guān)系走到了盡頭，1994年，聯(lián)想集團的一、二號人物分道揚鑣。

倪、柳從1974年天津干校下放勞動時開始了密切交往，此后在很長時間中兩人并無交集但彼此敬重、惺惺相惜，倪光南欣賞柳傳志的表達能力和組織才能，柳傳志佩服倪光南的科研能力和技術(shù)專長，因此1984年冬天聯(lián)想公司成立時，柳傳志第一個邀請的就是倪光南。

身為聯(lián)想集團總工程師，倪光南在公司里是一個“特殊人物”，他不愿做官，不愿參與管理，只想一門心思搞研發(fā)。這些都是當初談定的事情，柳傳志尊重他的意見，給予他極大的自由權(quán)，就是想為其創(chuàng)造一個相對理想、寬松的研究環(huán)境。他甚至在公司內(nèi)宣稱：“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績”，并要求對外“只宣傳倪總一個人”。柳傳志這么做有一個很實際的理由，聯(lián)想需要借助倪光南的技術(shù)和名氣樹立高科技企業(yè)的光輝形象，但他忽視了這種策略對公司管理可能帶來的妨礙。

1992年，矛盾初顯。這年春天的一個晚上，倪光南打電話給柳傳志。突然提出辭職。倪光南不同意聯(lián)想設(shè)立總工辦，對科研立項進行審批，認為這妨害了研發(fā)自由度和積極性。但聯(lián)想作為一家以盈利為目的的企業(yè)，不可能不計成本地搞研發(fā)，如果技術(shù)不能帶來收益，它就沒有價值和意義。經(jīng)過柳傳志的協(xié)調(diào)，這件事最終以妥協(xié)結(jié)束，聯(lián)想撤銷總工辦，倪光南繼續(xù)擔任總工程師，但研發(fā)立項審批制度確定下來，這為日后沖突埋下了伏筆。

這一時期，柳傳志忙于香港聯(lián)想的事務(wù)，把聯(lián)想集團交給副總裁李勤管理。李勤是研發(fā)立項審批制度的倡導(dǎo)者和推行者，他對倪光南只顧研發(fā)、不計收益的做法不滿已久。倪光南頻繁推出新版漢卡，在一定程度上影響了上一代產(chǎn)品的銷售，李勤希望用審批制度對研發(fā)立項進行精細化管理，提高技術(shù)商業(yè)化的成功率，而倪光南則希望繼續(xù)加大研發(fā)投入，雙方的分歧日益加劇，乃至水火不容。公司會議也因他們的爭吵無法正常進行。

1994年春天，柳傳志匆匆飛回北京救火，不曾想居然引火燒身，觸發(fā)與倪光南的決裂。導(dǎo)火索是一件小事。倪光南的司機連續(xù)出了四次車禍，出于安全考慮，柳傳志授意車隊為他更換司機。出人意料的是，倪光南竟為此大發(fā)雷霆，給總裁室洋洋灑灑寫了一封措辭強硬的長信表達不滿。柳傳志從這封信中隱約感受了一股沖著自己來的情緒，他馬上寫了一封回信給倪光南，追憶他們互相信任、默契配合的十年，希望倪光南以和為貴。柳傳志當時做了兩個準備，如果倪光南回信，就和他好好談?wù)劊弧叭绻焕砦?，還胡鬧，就做徹底崩的準備”。

然而，信如泥牛入海，柳傳志沒能得到回應(yīng)，倪光南繼續(xù)與李勤爭執(zhí)不休。

1994年6月，柳傳志以技術(shù)水平、管理能力、資金儲備“條件尚不具備”為由，否決了在上海建立芯片中心的提案。這件事徹底激化了他與倪光南的沖突。建立芯片研發(fā)中心是倪光南的主意，他把芯片作為漢卡之后的科研方向，提議在上海打造一座“聯(lián)海微電子設(shè)計中心”，研制中國人自己的芯片，這個大膽構(gòu)想得到中科院和電子工業(yè)部的支持，幾乎已是板上釘釘，最后關(guān)頭卻被柳傳志否決。倪光南無法接受這一事實，他對柳傳志嚷道，“我永遠和你沒完”、“我堅決和你干到底”，四處舉報柳傳志，一對親密無間的搭檔就此走向決裂。

倪柳之爭的焦點是戰(zhàn)略分歧，更是科學家思維與企業(yè)家思維的正面交鋒，它讓制造業(yè)存在已久的“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”的路線紛爭走向公開化。從公司治理的角度來看，倪柳之爭其實是公司發(fā)展過程中，“法制”取代“人制”，精益管理取代粗放管理的必經(jīng)階段，最終以倪光南退出聯(lián)想而落下帷幕。

福特公司姍姍來遲

這一年，中歐商學院、北大光華管理學院、全國MBA教育指導(dǎo)委員會先后成立。彼得圣吉的《第五項修煉》中譯本出版。在美國，吉姆，柯林斯與杰里波拉斯合著的《基業(yè)長青》掀開商業(yè)管理新篇章，加里，哈默爾與C.K.普拉哈拉德聯(lián)合出版的《為未來競爭》引發(fā)同樣的關(guān)注。

福特汽車公司終于開啟了中國戰(zhàn)略。這年3月，60人的福特中國業(yè)務(wù)部成立，3個月后，一家內(nèi)飾、一家玻璃合資企業(yè)組建完畢。緊接著，9月份新任董事長亞歷克斯。特羅特曼造訪中國，他信心十足地說：“我們進入中國市場晚了幾年。但不擔心，今后有的是生意做”。

這一年，亞歷克斯，特羅特曼開始推行福特公司有史以來最大規(guī)模的改組，旨在取消區(qū)域性分公司，將分布在全球30多個國家的業(yè)務(wù)整合為一個實體，把福特變?yōu)橐患艺嬲娜蛐怨尽?/p>

彼得—德魯克注意到，5500萬海外華人組成了“一個新興的經(jīng)濟超級大國”，他在《華爾街日報》撰文指出海外華人企業(yè)在全球化時代面臨的最大障礙，正是其賴以成功的家族式管理。主張無國界論的大前研一提出“4C+IQ”理論，認為這將成為企業(yè)在未來致勝的要訣。

責任編輯：高冬梅