孫婧

［摘要］ 本文闡述了“反求工程法”的基本概念和原理，采用“反求工程法”確定企業(yè)各項目標(biāo)，然后采用“目標(biāo)管理法”對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全方位、全過程的動態(tài)管理，以達到預(yù)期的目標(biāo)。

［關(guān)鍵詞］ 反求工程； 目標(biāo)制定； 目標(biāo)管理； 目標(biāo)實施； 實施評價

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048

［中圖分類號］F272［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）10- 0087- 02

１基本概念

１．１反求工程法

制定目標(biāo)成本的一種方法。根據(jù)市場可接受的價格或預(yù)測價格（工程投標(biāo)價）扣除期望的利潤額，然后預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個要素（包括原料、工資、設(shè)備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助費及其他費用），將這些要素通過核算成本的專業(yè)人員進行成本分解，由各部門對相關(guān)成本進行控制，并制訂出可操作的成本控制計劃。例如：工程主材消耗不超出圖紙總量百分?jǐn)?shù)；實際工日與定額工日之比應(yīng)為多少；工程持續(xù)金消耗與后期合同金額之比。

利用“反求工程法”制定目標(biāo)成本的優(yōu)點是：職工對企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標(biāo)，而不是讓職工感到企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)是自己無能為力的利潤額和總產(chǎn)值，它還可以激勵職工去改進工藝，降低成本，擴大市場占有率。

１．２目標(biāo)管理

對所制定的目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營活動中進行全方位、全過程的動態(tài)控制，并及時糾正偏差，以期達到有效控制成本和預(yù)期目的。

２反求工程法的來源與基本等式

２．１“反求工程法”的理論來源

“反求工程法”的理論來源是現(xiàn)實中的收入分配原理。在現(xiàn)實收入分配中，企業(yè)可選擇認為合適的方式，但這種選擇不是任意的，它受到市場機制的制約。堅持合適的分配方式的企業(yè)就將在市場競爭中具有較強的生存能力，否則，會被市場淘汰。因此，從短期來看，企業(yè)可以選擇任意的分配方式。然而，從長遠觀點來看，分配方式必須適應(yīng)于市場競爭環(huán)境。而“反求工程法” 正是從市場競爭中產(chǎn)生的一種收入分配方法。反過來又指導(dǎo)企業(yè)在市場競爭中的經(jīng)營活動。

２．２“反求工程法”基本等式

產(chǎn)品出售總額＝投入物品的成本＋生產(chǎn)資料折舊十預(yù)先約定的各要素報酬和企業(yè)所有者利潤。

其中：預(yù)先約定的報酬指工資、貸款利息、地租等可預(yù)先知道的支出。

３公司年度目標(biāo)制定

３．１公司年度目標(biāo)制定原則

公司年度目標(biāo)制定自下而上進行。即由二級單位確定本單位年度目標(biāo)，公司對該目標(biāo)進行審定和匯總，再結(jié)合公司機關(guān)目標(biāo)制定出公司年度目標(biāo)。此種制定目標(biāo)程序的優(yōu)點是鼓勵人們幫助確定自己的工作目標(biāo)，而不是自上而下地把目標(biāo)強加在他們頭上。這樣就可使人們自身的干勁和能量發(fā)揮出來。其核心是把做好一項工作所需的權(quán)力下放給需要這項權(quán)力的人，并要求此人對工作結(jié)果負責(zé)，而不需事必躬親，詳細監(jiān)督。

３．２二級單位年度目際制定

３．２．１工資總額（Ａ）及其分配

（1） 首先將管理人員分為若干等級，并預(yù)定出各等級人員的年收入額，最后計算出總額。

（2） 將工人分為一般力量和主要力量，并預(yù)定出兩種人員的年均收入，根據(jù)年均收入預(yù)定出兩種人員的年工作日，并確定出日收入額。

３．２．２年度設(shè)備折舊金額（Ｂ）計算

將公司設(shè)備根據(jù)其現(xiàn)在價值和壽命計算出不同類設(shè)備的年折舊金額，再匯總出年折舊總金額。設(shè)備使用過程中，應(yīng)由使用人負責(zé)專管設(shè)備。

３．２．３公司持續(xù)發(fā)展備用金（Ｃ）

為了確保公司在市場競爭中持續(xù)不斷地向前發(fā)展，拓展更為廣闊的市場，應(yīng)備有適當(dāng)數(shù)額的持續(xù)發(fā)展金，其數(shù)量應(yīng)根據(jù)年度工程量或現(xiàn)有工程量的３%～５％提取。其使用方向是為了滿足落實公司后期或下年度任務(wù)之用。為了確保該資金的有效利用，對具體使用者應(yīng)隨時了解該資金的效用。即使用３%～５％金額后是否落實了相符金額的任務(wù)量，對公司以外或公司內(nèi)其他人員為公司所承攬或幫助承攬的工程量，應(yīng)根據(jù)其作用大小給予適當(dāng)?shù)膱蟪辍?/p>

３．２．４年度固定成本（Ｄ）細分

根據(jù)公司近3年的記錄整理出年度固定成本，并根據(jù)用途進行細分。然后預(yù)計當(dāng)年固定成本金額，并分解到不同部門進行控制。

３．２．５年度利潤額（Ｅ）的確定

年度利潤分兩部分計算：① 為了確?？偣镜臓I運必須的利潤額（Ｅ１）；② 為了擴大再生產(chǎn)所需利潤額（Ｅ２）。前者可進入工程成本，其金額定期內(nèi)是不變的；后者是根據(jù)市場情況和公司戰(zhàn)略而定。

Ｅ ＝ Ｅｌ ＋ Ｅ２

３．２．６工程安裝量的資源耗費比率（γ）

將工程進行分類，并根據(jù)以往經(jīng)驗和有關(guān)定額計算出資源消耗比率平均值。

３．２．７二級單位年度總的安裝量Ｍ預(yù)測

M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］

其中，β代表綜合稅率

３．３反求工程法與目標(biāo)管理法在單項工程中的應(yīng)用

３．３．１確定單個項目工作量（ｍ）

（1） 根據(jù)工作量和勞動定額及工期要求，計算出總工日和勞動力投入量，再算出所發(fā)生費用。即：ａ ＝ 工日 × 單價 ＋ 人員調(diào)遷費 ＋ 輔助人員收入。

（2） 工程物資耗費（ｂ）

根據(jù)工程需要，須發(fā)生的機械、設(shè)備費用、物資消耗費用。

（3） 其他費用（ｆ）

工程進行過程中的其他支出，可按工程量的百分?jǐn)?shù)支出。

ｆ ＝ ｍ × ２％

（4） 持續(xù)發(fā)展備用金（ｃ）

其數(shù)額為工程造價的３% ～ ５％。ｃ ＝ ｍ × （３% ～ ５％）

（5） 上繳公司利潤（ｅ）

ｅ ＝ ｍ／Ｍ × 年度利潤總額

（6） 稅金（ｇ）

ｇ ＝ ｍ × β

（7） 單個項目工作量

ｍ ＝ ａ ＋ ｂ ＋ ２％ × ｍ ＋ ｍ（３% ～ ５％） ＋ ｍ／Ｍ × 年度利潤總額 ＋ ｍβ

３．３．２公司年度目標(biāo)制定與實施過程

３．３．２．１公司年度目標(biāo)制定

公司首先應(yīng)將直接生產(chǎn)以外的單位除外，然后根據(jù)以上計算結(jié)果，將年度目標(biāo)細分，并下放到有關(guān)部門控制。將目標(biāo)總額按比例分列到二級單位年度計劃內(nèi)。最后，公司將年度支出與二級單位年度計劃進行匯總，即公司年度計劃。二級單位還應(yīng)將各項目標(biāo)構(gòu)成向目標(biāo)實施人進行說明。公司應(yīng)給予二級單位（或目標(biāo)實施人）可控目標(biāo)內(nèi)的必要權(quán)力。

３．３．２．２施實過程中控制

在單個項目中標(biāo)后便進入了施實過程控制。二級單位應(yīng)實行隊、段成本控制，即把該工程的工資總額、物資消耗及其他費用交由隊段控制，并為其規(guī)定出質(zhì)量、工期要求。實施過程中二級單位對其監(jiān)控，并留存部分工資總額，在工程結(jié)束后達到控制目標(biāo)后發(fā)放。隊、段應(yīng)對班組制定目標(biāo)值，如主材消耗量、輔材消耗量、機械臺班、周完成工日數(shù)和總體形象進度等指標(biāo)值。班組應(yīng)制定出日完成任務(wù)量，并應(yīng)根據(jù)相關(guān)班組確定完成項目，以確保周總體計劃的完成。

３．３．２．３目標(biāo)實施過程的評價

實施計劃就是大多數(shù)人所認為的管理，其主要牽涉到監(jiān)督活動和做出日常決策。但是，當(dāng)目標(biāo)管理成為一種管理生活方式的時候，不論是日常監(jiān)督活動，還是做出日常決策，都比以前少得多。監(jiān)督的根據(jù)是自下而上報告的結(jié)果，而不是監(jiān)視每天的活動。管理者因不需事必躬親，從而可以自由地進行更富于創(chuàng)造性的思維和規(guī)劃。

如果計劃得當(dāng)，最后就應(yīng)考慮是否達標(biāo)。如沒達標(biāo)，應(yīng)進行分析看是否因沒有預(yù)見到事態(tài)的發(fā)展所造成，并需要在修改計劃時予以考慮。因此，目標(biāo)的差異就成為內(nèi)部監(jiān)督和控制的方法。

如果出現(xiàn)了實施結(jié)果與目標(biāo)值有不利的差異，那么就應(yīng)該找出在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了差異，而作為幫助制定目標(biāo)值的二級單位（或成本發(fā)生人）管理者就應(yīng)該能夠解釋這一差別，而不是找借口推卸責(zé)任。否則就是掩蓋錯誤，或者表明二級單位管理者對事情失去控制。在這種情況下應(yīng)該采取的策略是：如果事情是在二級單位的控制之下，則要確保弄清問題出在哪里，并加以糾正。

有時，令人不滿意的并不是實際績效不佳，而是目標(biāo)值或計劃不合乎實際，或者因為未預(yù)見到事態(tài)發(fā)展而使目標(biāo)值不合理。這種情況下采取的方針應(yīng)該是：必須修正或更新目標(biāo)值，以反映新的情況。

４結(jié)論

“反求工程法”與目標(biāo)管理法的實質(zhì)核心是：

在總公司的控制和檢查下，實行分權(quán)管理和經(jīng)營。由于該管理方法一方面對生產(chǎn)活動可在專業(yè)化基礎(chǔ)上明確分工，實行分權(quán)管理；另一方面又通過總公司進行協(xié)調(diào)控制，各二級單位就能為共同的目標(biāo)而工作。

該管理法的分權(quán)管理經(jīng)營必須遵循如下原則：① 二級單位主要經(jīng)營人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。二級單位應(yīng)具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展。② 上一級組織（公司）職能對二級單位的合理發(fā)展的恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的，并對二級單位的經(jīng)營成果進行集權(quán)化衡量，以便考核被授予職權(quán)的執(zhí)行情況。

主要參考文獻

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