李劍峰

摘要：文章簡要介紹了全面預(yù)算的概念、主要內(nèi)容、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題，著重對企業(yè)實施全面預(yù)算管理容易產(chǎn)生的誤區(qū)展開詳細分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 誤區(qū)

中圖分類號：F275文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）11-257-02

全面預(yù)算是反映企業(yè)在未來一段時間（通常不超過一年或一個營業(yè)周期）的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)利潤目標為目的，以銷售預(yù)算為起點，對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，反映企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預(yù)算主要有業(yè)務(wù)預(yù)算、專項決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三大類，最常見的是業(yè)務(wù)預(yù)算，也稱為經(jīng)營預(yù)算，是反映企業(yè)日常供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、管理和其他實質(zhì)性活動的預(yù)算。

銷售預(yù)算：它是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點，其他預(yù)算都以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算通常是在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度目標利潤確定的銷售量和銷售額來編制。

生產(chǎn)預(yù)算：是安排年度生產(chǎn)規(guī)模的預(yù)算，它是根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

直接材料預(yù)算：也稱為直接材料采購預(yù)算，用于確定預(yù)算期的材料采購數(shù)量和采購成本，是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的。

直接人工預(yù)算：用于確定預(yù)算期內(nèi)直接人工工時消耗水平和人工成本水平，也是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的。

制造費用預(yù)算：是指在生產(chǎn)成本中除了直接材料、直接人工以外的間接生產(chǎn)費用項目，其編制依據(jù)是預(yù)算期生產(chǎn)量（如直接人工小時數(shù)或機器小時數(shù)）、基期制造費用的實際開支水平、上級管理部門下達的成本降低率以及預(yù)算期間各費用明細項目的性質(zhì)等。

產(chǎn)品成本預(yù)算：是生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算的匯總。

銷售及管理費用預(yù)算：是為銷售活動和一般行政管理活動及相關(guān)經(jīng)營活動編制的費用預(yù)算。

一、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

1.預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合、總體平衡編制方法。整個過程是：由高層管理者提供企業(yè)的總體目標和部門目標；各基層單位據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，匯報給分部門；分部門根據(jù)各下屬單位的預(yù)算，制定本部門的預(yù)算，報告給預(yù)算委員會；預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，并與各分部進行溝通和綜合平衡，擬定企業(yè)總預(yù)算方案，再反饋回各分部征求意見。通過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算。企業(yè)的最高決策層批準后，成為正式預(yù)算，下達各部門執(zhí)行。

2.預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。 收入預(yù)算是否合理會影響到整個預(yù)算的合理性和可行性。在收入既定的情況下，成本是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。

3.預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定各單位的一把手為預(yù)算管理的第一責任人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責任，落實措施。

4.實施全面預(yù)算必須認真貫徹“四個組合”。首先，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。其次，要與深化目標成本管理相結(jié)合。第三，要同提高預(yù)算的控制和約束力相組合。第四，要同經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益結(jié)合。

二、對企業(yè)實施全面預(yù)算管理容易產(chǎn)生的誤區(qū)

1.對全面預(yù)算認識不足，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算。許多企業(yè)為了證明其具有較高的管理水平，紛紛實施全面預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)的制度性文件。事實上，預(yù)算管理的核心是對企業(yè)未來經(jīng)營活動的事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業(yè)依照既定目標發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，不能只僅僅將預(yù)算管理作為管理制度的一個組成部分，而應(yīng)作為企業(yè)管理的具體執(zhí)行手段。重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而在于預(yù)算管理能否有效貫徹和落實。

2.編制預(yù)算是財務(wù)部門的責任。全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，使許多人認為預(yù)算是財務(wù)部門的工作職責。事實上，全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資本預(yù)算、利潤預(yù)算、工資支出預(yù)算和管理費用預(yù)算等綜合預(yù)算體系，預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、研究開發(fā)和管理，這些內(nèi)容不是財務(wù)部門可以決定的。因此，全面預(yù)算不是僅由財務(wù)部門就能獨立完成的，財務(wù)部門主要是從財務(wù)角度對各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而不是替代具體的部門編制預(yù)算。

3.對預(yù)算編報的準確度要求過高。預(yù)算是對企業(yè)未來（一般是指下一年度）經(jīng)營活動的計劃安排，具體體現(xiàn)為一系列的指標，盡管這些指標已合理的估計了不確定因素對未來的影響，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標仍存在差異，甚至差異很大。這種現(xiàn)象主要是因為：（1）實行超計劃獎勵企業(yè)，為了能夠較多地完成預(yù)期任務(wù)，編報較低的預(yù)算草案，給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠很容易地完成；（2）在有的企業(yè)里，主要負責人的任職資格與能否實現(xiàn)經(jīng)營目標掛鉤，負責人為了保住位子，先把本單位的預(yù)算定得很高，以達到或超過上級制定的任務(wù)目標。實際執(zhí)行無法完成時，就找各種理由打報告，要求調(diào)整年初預(yù)算指標，以使得本單位能完成任務(wù)。事實上，預(yù)算指標應(yīng)定在什么水平，預(yù)算編制單位心知肚明，但是由于信息不對稱，管理決策層往往不能合理確定可行的方案。

4.預(yù)算能否被批準，關(guān)鍵在于管理決策層對預(yù)算結(jié)果是否滿意。預(yù)算能否被批準是實施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)企業(yè)的決策層在批準預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準該預(yù)算的主要依據(jù)，這是不合理的。審批預(yù)算應(yīng)側(cè)重于預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制基礎(chǔ)是否與企業(yè)的發(fā)展目標一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標的計算方法或確定原則是否與制度的規(guī)定相符。換句話說，審批預(yù)算應(yīng)注重預(yù)算的編制內(nèi)容、編制工程和編制方法，而不是只注重預(yù)算結(jié)果。

5.管理層的預(yù)算評價只注重節(jié)省費用。預(yù)算源自美國政府開支，在企業(yè)的應(yīng)用也是從管理費開始。因此，許多企業(yè)規(guī)定了管理費用超支或節(jié)余獎罰辦法，但結(jié)果是一些部門為了節(jié)約費用，獲得獎勵，減少了一些必要的活動，從而出現(xiàn)了減少工作反而有獎勵的矛盾現(xiàn)象，變相鼓勵企業(yè)消極怠工。正確的辦法是實施有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理活動，制定和審查費用預(yù)算的合理性；進行預(yù)算考核時，只有在完成各項規(guī)定管理活動的情況下，節(jié)省費用才能獲得獎勵。

6.預(yù)算編制方法模式化。企業(yè)采用的預(yù)算編制方法，對實現(xiàn)預(yù)算目標具有重要的影響。西方國家編制預(yù)算時經(jīng)常采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的情況下應(yīng)用不同的預(yù)算編制方法。我國大多數(shù)企業(yè)采用增減量預(yù)算編制方法。盡管增減量已經(jīng)考慮了一些非正常的因素，但確定增減量的幅度在很大程度上具有主觀性，導(dǎo)致預(yù)算編制不能真正起到作用。在編制預(yù)算時應(yīng)根據(jù)實施預(yù)算管理的目的，結(jié)合具體部門和單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容使用不同的預(yù)算編制方法，不可將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該指望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用來替代預(yù)算編制方法的選擇。

參考文獻：

1.中華會計網(wǎng)校.新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及相關(guān)制度應(yīng)用指南[M].北京：人民出版社，2008

2.張鵬.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及其改進[J].中國經(jīng)濟，2010（3）

3.影響全面預(yù)算管理效益的思維誤區(qū)及建議[J].財務(wù)與審計，2006（1）

4.張振麗，宮巨宏.全面預(yù)算管理控制模式研究[J].財會月刊，2007（5）

5.時玉蓮.關(guān)于全面管理的一些思考.經(jīng)濟問題探索，2006（8）

（作者單位：西山煤電（集團）有限責任公司財務(wù)處 山西太原 030053）

（責編：賈偉）