柳艷 吳廣偉

[摘 要]多元化戰(zhàn)略并不是企業(yè)成功的法寶，也沒有點石成金的本領(lǐng)，在過去的六十年間，全球企業(yè)對其產(chǎn)生了異乎尋常的熱情和不懈的探索，但是市場中表現(xiàn)出的驚人的失敗率給人當(dāng)頭一棒，實務(wù)界和理論界逐漸回歸理性。本文從成熟期企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢入手，在分析其風(fēng)險和陷阱的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際對成熟期企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題給出了相應(yīng)的建議。

[關(guān)鍵詞]成熟期企業(yè)優(yōu)勢 陷進 問題

“多元化戰(zhàn)略”這一概念最早由美國經(jīng)營戰(zhàn)略專家海格.安索夫于1957年在其著作《公司戰(zhàn)略》一書中提出，作為企業(yè)經(jīng)營的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一。GM通用汽車公司在全球范圍內(nèi)率先開辟了多元化經(jīng)營的路徑并獲得輝煌成功，從此掀起了全球多元化經(jīng)營方式變革的新篇章。在過去的六十年間，全球企業(yè)對其產(chǎn)生了異乎尋常的熱情和不懈的探索。企業(yè)的本質(zhì)決定了其不斷擴張發(fā)展的訴求，猶如逆水行舟，不進則退。企業(yè)只能通過不斷的擴張來壯大自身力量，保持生命力。幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)（姜汝祥，2005）。國內(nèi)外大量的實際案例表明：在實踐中，多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)出驚人的失敗率。許多大公司都在多元化上栽了大跟頭，業(yè)界流傳出了“多元化致死”的說法。企業(yè)界對多元化的經(jīng)營模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，多元化經(jīng)營的對與錯成了近幾年來全球熱門的爭議話題。顯然，多元化經(jīng)營作為企業(yè)運營的一種模式，企業(yè)發(fā)展的一種工具，本身并無對錯之分，其執(zhí)行的效果取決于執(zhí)行主體和執(zhí)行的時機。借用海爾集團CEO張瑞敏所說：“問題不在于企業(yè)搞不搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化”。選擇多元化經(jīng)營的企業(yè)需要綜合考慮天時、地利、人和的影響。從生命周期理論可知，任何行業(yè)和產(chǎn)品都遵循著孕育、成長、成熟、衰退的發(fā)展軌跡，因此成熟期的企業(yè)在“天時、地利、人和”上都有得天獨厚的優(yōu)勢，透過內(nèi)部發(fā)展或并購活動涉入新的專業(yè)領(lǐng)域的多元化發(fā)展，則成為一個不錯的選擇，甚至成為某些行業(yè)或企業(yè)的惟一選擇。

一、成熟期企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

一個企業(yè)是否適合搞多元化經(jīng)營，既取決于自身的條件和實力，也取決于企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)熱點、發(fā)展階段乃至于所在國家和地區(qū)的市場背景。作為全球多元化發(fā)展的典范企業(yè)，美國通用電器公司（GE）在杰克.韋爾奇的帶領(lǐng)下，按照“做到產(chǎn)業(yè)內(nèi)的第一、第二，要么退出”的原則，通過兼并收購實現(xiàn)了GE的多元化發(fā)展，取得了巨大的成功；GE公司的市場價值由1981年的140億美元猛增至2001年的4000億美元。但在上個世紀(jì)90年代中期，國內(nèi)曾經(jīng)輝煌一時的巨人公司，一夜間土崩瓦解，由于資金鏈斷裂宣告破產(chǎn)。史玉柱事后反思，盲目追求多元化發(fā)展是主要原因之一。同樣的多元化戰(zhàn)略，形成了截然不同的結(jié)果，原因就在于多元化戰(zhàn)略并不是點金石，實施結(jié)果的好壞取決于執(zhí)行的時機和執(zhí)行的主體。處于成熟期的企業(yè)在發(fā)展鏈條上處于高位，具備實施多元化戰(zhàn)略多方面的優(yōu)勢。

1.相對剩余的財務(wù)資源

美國管理學(xué)家伊查克·愛迪思博士于1989年提出企業(yè)生命周期理論，形象的把企業(yè)生命周期比作人的成長過程。中國大多數(shù)學(xué)者習(xí)慣上將其劃分為四個階段起步期、成長期、成熟穩(wěn)定期和衰退期四個階段，成熟穩(wěn)定期是企業(yè)生命中的黃金階段，盈利能力最強、現(xiàn)金流最為充沛是其最為重要的特征。處于成熟期的企業(yè)，在發(fā)展速度、研發(fā)能力方面都明顯下降，企業(yè)的經(jīng)營活動相對穩(wěn)定，產(chǎn)生現(xiàn)金流入的能力較強，現(xiàn)金的需求逐漸減小，從某種意義上來講，成熟期企業(yè)擁有相對過剩的生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)資源。盡管擁有資源剩余的企業(yè)不一定會選擇多元化的經(jīng)營模式，但是一定量的剩余資源卻是企業(yè)邁向多元化經(jīng)營道路的必要條件。巧婦難為無米之炊，要滿足企業(yè)多元化道路中的大額資金需求，成熟期企業(yè)對存量資本和流量資本的操縱能力具有其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)越性，為多元化經(jīng)營模式的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)，提供了強有力的財務(wù)支持。

2.管理基礎(chǔ)穩(wěn)固，知識管理能力相對較強

成熟企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了市場激烈競爭的檢驗，建立了帶有組織特征的管理模式和制度規(guī)范，集合了一批具有豐富管理理論和實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理人員，為實施多元化戰(zhàn)略提供了強有力的人力資源支持。不管成熟期企業(yè)選擇不相關(guān)多元化還是選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，都會面臨一個共同的難題“管理協(xié)同問題”。從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與完整度來看，成熟企業(yè)擁有完整的組織結(jié)構(gòu)，職能部門的設(shè)置相對合理、科學(xué)；從知識管理能力來看，成熟企業(yè)擁有相對過剩的人力管理資源，滿足了實施多元化戰(zhàn)略的多層次人才需求。不僅可以提高人力資源的利用效率，還可以優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，降低交易成本和管理成本。

3.擁有健全且有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)

成熟期企業(yè)經(jīng)歷了激烈市場競爭的錘煉，企業(yè)的組織體系已經(jīng)穩(wěn)固下來，各項規(guī)章制度日臻成熟，企業(yè)制度化工作逐步走上正軌，以業(yè)務(wù)為中心的流程控制體系逐漸走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、合理化，健全而且有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)初具規(guī)模。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，需要強有力的風(fēng)險評估系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、監(jiān)督評價系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)，有了這些系統(tǒng)的支持才能保證多元化戰(zhàn)略實施的效率與效果。成熟企業(yè)擁有健全且有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，這就為多元化戰(zhàn)略的實施提供了硬件支持。完善的風(fēng)險評估系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，為多元化經(jīng)營模式啟動了良好的預(yù)警系統(tǒng)和準(zhǔn)入機制；完善的監(jiān)督評價系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)，為多元化戰(zhàn)略的實施提供了時時的監(jiān)控和迅速的反饋，提高了信息流動的速度和質(zhì)量，降低了交易成本和代理成本，為多元化戰(zhàn)略的成功提供了制度保障。

二、成熟期企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的陷阱

1. 多元化經(jīng)營的廣度與深度

芮明杰在《對企業(yè)多元化發(fā)展的再認識》一書中，從資源的角度對多元化問題進行了研究，他認為，雖然多元化經(jīng)營已經(jīng)是一種風(fēng)險防范式戰(zhàn)略，但是多元化經(jīng)營所帶來的資源分散不利于發(fā)揮企業(yè)核心競爭力也是不爭的事實。我國大部分企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，進入領(lǐng)域比較廣，行業(yè)范圍跨度大，但是企業(yè)所擁有和控制的資源是有限的，過多地把資源投入到新行業(yè)中去，很容易造成對主業(yè)產(chǎn)品和核心業(yè)務(wù)的投入不足，逐漸喪失在原有行業(yè)或業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢；如果企業(yè)投資過于分散，意味原有的核心產(chǎn)業(yè)投入的資源將受到削弱，容易弱化主導(dǎo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競爭能力。成熟期企業(yè)雖然具有很多得天獨厚的多元化經(jīng)營條件，但是也要注意別掉進陷阱，注重多元化經(jīng)營廣度與深度的匹配，控制范圍的實施多元化，產(chǎn)生多元化經(jīng)營的范圍效應(yīng)。

2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)資源的整合風(fēng)險

宋旭琴（2006）的研究表明：我國企業(yè)的多元化容易進入誤區(qū)—偏好不相關(guān)多元化。隔行如隔山，在不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，企業(yè)管理與協(xié)調(diào)的難度提高；企業(yè)規(guī)模擴大，機構(gòu)增多，原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制會被打破，整合、管理、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的難度升級。成熟企業(yè)進行多元化經(jīng)營有必要從全局的角度對各業(yè)務(wù)資源進行整合投資，積極培育新業(yè)務(wù)的核心競爭力，努力處理好新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)、新組織與舊組織的協(xié)同問題。

3.多元化經(jīng)營的財務(wù)協(xié)同問題

實踐中，多元化經(jīng)營失敗的案例比比皆是，企業(yè)資金鏈的斷裂是多元化經(jīng)營失敗的最終表現(xiàn)。大部分企業(yè)在多元化經(jīng)營的過程中，盲目投資，沒有控制好投資的節(jié)奏和力度，只考慮瘋狂擴張的規(guī)模和速度，沒有考慮擴張過程中隱性的財務(wù)風(fēng)險也在與之同長。當(dāng)這種危險成為財務(wù)危機時候，如果企業(yè)的融資能力不是足夠強大的話，就會不治而亡。成熟期企業(yè)在進行多元化經(jīng)營的過程中，要從投資—融資—經(jīng)營—分配這四大財務(wù)主體活動中實現(xiàn)有機協(xié)同，形成一個良性的財務(wù)循環(huán)系統(tǒng)。以投資和經(jīng)營為主體，融資和分配為強有利手段，共同為服務(wù)成熟期企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.多元化經(jīng)營的文化整合問題

勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神》一書中曾提到：公司唯有發(fā)展一種企業(yè)文化，這種文化能激勵競爭中獲得成功的一切行為，只有這種公司在競爭中才有可能成功。企業(yè)運作的實踐也充分體現(xiàn)了企業(yè)文化的巨大作用。成熟期的企業(yè)，企業(yè)文化定型，與新型管理思想相沖突，內(nèi)部矛盾叢叢，各個文化派系相互展開激烈爭奪，嚴(yán)重制約了企業(yè)健康有序的發(fā)展（張心鳳、王家斌，2005）。最堅固的堡壘往往易從內(nèi)部攻破，成熟期企業(yè)得以立足市場的獨特的成熟的企業(yè)文化，在多元化拓展初期時反而可能成為一種強大的阻力。因此，成熟期企業(yè)在推進多元化發(fā)展的過程中，一定要注意企業(yè)文化變革的整合問題。

三、成熟期企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

由此可見,多元化戰(zhàn)略并不是對企業(yè)總是有益的。多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展的主要形式之一，并不適合所有企業(yè)或企業(yè)發(fā)展的任何階段。對于在本行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?、限制小的企業(yè)，縱向一體化或?qū)I(yè)化發(fā)展是一個不錯的選擇。萬科地產(chǎn)的“加法”與“減法”則有力地證明在此種情況；在行業(yè)發(fā)展?jié)摿π。a(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)成熟穩(wěn)定，很難打破的情況下，多元化發(fā)展則是企業(yè)壯大成長的一個必經(jīng)過程?？v觀中國企業(yè)多元化發(fā)展史，失敗的原因多種多樣，但歸根結(jié)底則是匹配問題。多元化發(fā)展與外部經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況、企業(yè)資源的匹配的缺失，即“轉(zhuǎn)方式”與“調(diào)結(jié)構(gòu)”之間缺乏匹配。因此，成熟期企業(yè)探索多元化經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變時，結(jié)構(gòu)調(diào)整的匹配程度成為決定成敗的重要因素。

1.多元化戰(zhàn)略與國家政策導(dǎo)向及產(chǎn)業(yè)前景相匹配

在企業(yè)實施多元化發(fā)展時，對于新進產(chǎn)業(yè)的選擇上，必須能夠與國家政策導(dǎo)向及產(chǎn)業(yè)前景相匹配。對于國家政策鼓勵進入的產(chǎn)業(yè)，則可規(guī)避政策風(fēng)險，在行政審批及融資渠道上具有優(yōu)勢。新進產(chǎn)業(yè)的前景在一定程度上決定了進入風(fēng)險的高低及可作為的大小。如果進入新興、朝陽產(chǎn)業(yè)，則意味著可能避開細分市場的“紅?！睆P殺，駛進改變市場結(jié)構(gòu)的“藍海”領(lǐng)域。反之，如果新進產(chǎn)業(yè)與國家政策導(dǎo)向相違背，則將面對更多不可預(yù)知的風(fēng)險和不可抗力的沖擊，“江蘇鐵本戴國芳的故事”給我們上了形象而生動的一課。進入成熟的產(chǎn)業(yè)開展競爭，意味著將投入更多資源、更多精力、更多成本，將大幅提高經(jīng)營風(fēng)險。

因此，多元化戰(zhàn)略必須與國家政策導(dǎo)向及產(chǎn)業(yè)前景相匹配，這樣才能有效的規(guī)避風(fēng)險，降低準(zhǔn)入風(fēng)險，從源頭上控制多元化的方向和起點。

2.多元化戰(zhàn)略與企業(yè)自身發(fā)展階段相匹配

進入多元化發(fā)展的基礎(chǔ)是企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)成熟、穩(wěn)定，并形成了企業(yè)的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上推進多元化戰(zhàn)略，進入新的產(chǎn)業(yè)，在新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，并逐步取得行業(yè)的領(lǐng)先地位，培養(yǎng)新的核心競爭力，再基于新的核心競爭力步入其他新的領(lǐng)域，形成良性循環(huán)的擴張模式。遍地開花式的多元化，不理智的“搶錢”式多元化，則可能將企業(yè)帶入不可挽回的境地，如曾經(jīng)的巨人公司和過往輝煌的太陽神集團。企業(yè)的多元化戰(zhàn)略必須是戰(zhàn)略清晰，具有一定的穩(wěn)定性和持續(xù)性，具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)支撐，使多元化戰(zhàn)略與企業(yè)自身發(fā)展階段相匹配。

3.多元化戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)板塊資源投入程度的匹配

著眼長期，立足當(dāng)期。如果一味的將現(xiàn)有資源全部投向新產(chǎn)業(yè)、新板塊，忽略了對原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的投入、升級，則可能出現(xiàn)水渠未建好，水源未引進，但原有水量已干涸的局面。多元化發(fā)展，必須在各板塊之間找到資源投入的平衡點。不斷鞏固現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，保持企業(yè)核心競爭力，以健康、穩(wěn)定的當(dāng)期效益為基礎(chǔ)，穩(wěn)健推行多元化戰(zhàn)略。

4.多元化戰(zhàn)略與企業(yè)自身資源的匹配

在企業(yè)推進多元化戰(zhàn)略的同時，必須保證與企業(yè)自身資源的匹配，這樣才能保障多元化戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性。企業(yè)的自身資源主要指：企業(yè)的組織架構(gòu)、管理水平、資金狀況、人力資源、技術(shù)水平等等，這些資源決定了多元化戰(zhàn)略的發(fā)展速度、發(fā)展層次以及發(fā)展結(jié)果。其中的重中之重則是人力資源的匹配程度，人力資源的供給率在一定程度上決定了其他資源的效力的發(fā)揮。保障人力資源量與質(zhì)的需求，適時調(diào)整組織架構(gòu)，提升管理水平，提高企業(yè)資金的供給運作，是保證企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功推進的基礎(chǔ)。

5.多元化戰(zhàn)略與企業(yè)原有競爭優(yōu)勢的匹配

在進入新的產(chǎn)業(yè)時，應(yīng)及時審視企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢因素，將自身的競爭優(yōu)勢因素（組織架構(gòu)、管理范式、企業(yè)文化、競爭戰(zhàn)術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展等）及時的優(yōu)化，與新產(chǎn)業(yè)的特點結(jié)合，靈活而有選擇性、針對性地復(fù)制到新的產(chǎn)業(yè)，這樣將極大的發(fā)揮企業(yè)原有競爭優(yōu)勢效力。在推進多元化戰(zhàn)略時，將有效的降低經(jīng)營風(fēng)險。

6.多元化戰(zhàn)略進入機制與退出機制的匹配

與進入相匹配的是退出，在企業(yè)穩(wěn)定、長期推進多元化戰(zhàn)略的同時，要保障多元化戰(zhàn)略的靈活性和動態(tài)性。在大環(huán)境大背景受到限制或其他不可抗因素出現(xiàn)的時候，及時調(diào)整多元化戰(zhàn)略。完善推出機制，以使企業(yè)的損失降到最小，從而不會動搖企業(yè)多元化戰(zhàn)略的根本。

總而言之，企業(yè)推動多元化戰(zhàn)略，應(yīng)該清楚地衡量自身發(fā)展情況和外部的政策及產(chǎn)業(yè)環(huán)境，確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)并充分認識和把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險，實現(xiàn)“轉(zhuǎn)方式“與”調(diào)結(jié)構(gòu)”的相匹配，從而穩(wěn)定、科學(xué)的推進多元戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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