馮 蕾

一、家族企業(yè)隱性知識傳承研究的必要性

改革開放以來，我國的家族企業(yè)隨著企業(yè)的逐步壯大與發(fā)展，未來10～20年將是我國家族企業(yè)實現新老領導人交替的高峰期。在我國，家族式經營的企業(yè)至少占到90%以上，江、浙等沿海地區(qū)比例更高。在浙江的知名家族企業(yè)中，目前尚無完全把最高權力交給“外人”的先例。由于長期受儒家文化的影響，我國家族企業(yè)的家族色彩要更濃一些，財富的繼承往往會選擇下一代，子承父業(yè)成了大多數創(chuàng)業(yè)者的首選。眾多成功的案例，更讓人們認定“子承父業(yè)”是最穩(wěn)定的財富交接模式。但是，根據美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經營。如何擺脫“富不過三代”這一困擾家族企業(yè)發(fā)展的魔咒？如何成功尋找到能推動家族企業(yè)實現下一個輝煌的接班人？如何對他們進行培養(yǎng)，培養(yǎng)成功后如何順利完成企業(yè)交接班？都將是擺在家族企業(yè)及其領導人面前無法回避的問題。

二、家族企業(yè)獨特的隱性知識

1.顯性知識與隱性知識的內涵

顯性知識與隱性知識是邁克爾·波蘭尼在1958年從哲學領域提出的概念。波蘭尼認為：“人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識”，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識”。他把前者稱為顯性知識，將后者稱為隱性知識。在波蘭尼之后，許多學者從多個角度闡述對隱性知識的理解并形成了一些共識：如隱性知識是高度個人化的知識，具有難以規(guī)范化的特點，不易傳遞給他人，它深深地植根于行為本身和個體所處環(huán)境的約束中；隱性知識包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等，是存在于個人頭腦中的、相對主觀的，既難以獲得，又難以理解和交流的知識；這類知識對解決現實問題和突發(fā)性問題具有重要價值。小到日常工作中的技術訣竅、習慣做法、說話時的語感，大到社會的習俗和傳統，都以隱性的形式存在并實際地發(fā)揮著作用。

如今隱性知識這一概念已經被管理學者廣泛運用于管理研究中。在企業(yè)，隱性知識是指存在于員工個體和企業(yè)內各級組織中難以規(guī)范化、難以言明和模仿、不易交流與共享、也不易被復制或竊取、尚未編碼和顯性化的各種內隱性知識。在市場經濟、知識創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新中，隱性知識具有不可代替的重要地位和潛移默化的重大影響。

2.家族企業(yè)隱性知識的特點

（1）內部信任與企業(yè)精神

企業(yè)是一個團隊，作為團隊生產的基礎就是合作。在大多數文獻中，信任是與合作緊密相聯的，通常我們把信任看作是經濟行為中促成和維系合作的重要機制之一。不難發(fā)現，在中國由家族主義和泛家族主義構成的合作團隊中存在著極高的信任，這種信任來自于以家和家族為核心的內外有別的特殊主義。長期以來，家族主義被認為是中國傳統社會中人際關系的核心，已經成為中國人之間合作的根本源泉。這種極高的信任是團隊成員對團隊權威者的一種忠誠，這種忠誠不僅意味著相互間的信任，同時還意味著對企業(yè)經營理念、企業(yè)價值觀、行為準則的認同和服從。

（2）關系資源與企業(yè)行為方式

在社會學界中，費孝通所提出的“差序格局”認為中國社會的結構好像是一塊石頭丟在水面上所產生的一圈圈推出去的波紋。每個企業(yè)都是它社會影響所推出去的圈子的中心，而跟圈子所推及的波紋發(fā)生聯系。費先生對華人在其生活中的社會網絡所作的比喻很像蜘蛛網，個人自己位于網絡的中心，與其關系親密程度不同的他人，則在其心理場中形成不規(guī)則形狀的同心圓。改革開放以來，隨著當代中國社會的變遷，國家集中控制機制弱化，社會資源分配渠道多樣化，特別是資源的非制度渠道的滲出，或資源的非行政分配，都使人們趨向于搞好人際關系。

（3）情感紐帶與企業(yè)經營理念

家族企業(yè)文化是在家族企業(yè)中以血緣關系為基礎，以家的管理模式為特征的企業(yè)文化。系親情與權威于一體的家文化，家是人們精神的寄托，是存在著家長的絕對權威和相互寬容的組織，是扶助成長和老有所養(yǎng)的依靠。家族利益是至高無上的，“家族至上”的意識將成員個體完全歸屬于家族，個人利益服從于家族利益，以家族利益為重，所有家族成員盡全力去追求家族的興旺、發(fā)達和榮耀。家族成員身居要職，掌握著企業(yè)的核心秘密，由于家族利益和企業(yè)利益高度一致，他們會嚴守秘密，而使自己的企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。所以在平時的無論是企業(yè)制度制定還是企業(yè)戰(zhàn)略決策都體現出對外系血緣信任度低，家族企業(yè)的核心領導者由創(chuàng)業(yè)者及其繼承人組成，重要崗位由血緣、親緣關系的近親組成，一般崗位由遠親和朋友組成。

（4）資源分配方式與企業(yè)競爭優(yōu)勢

家族介入企業(yè)會產生一種獨特的內部資源，如人力資源、社會資源、家族頑強的生命力、堅韌不拔的韌性和獨特的企業(yè)治理結構等。一般而言，在家族企業(yè)中，利益完全歸家族所有，從而促使家族企業(yè)獲取最大利潤。由于家族企業(yè)產權關系明確，就決定了企業(yè)資本的人格化，具有內在的致富沖動，賺了錢都是自己的，虧了也是自己的。這樣就導致家族企業(yè)的每一員都竭盡全力去做好自己份內的事，使家族成員更容易溝通，這樣在無形之中增強了企業(yè)內部的凝聚力，同時大大減少了管理成本。總體上說，家族企業(yè)獨特的資源獲取、分配和使用的方式可以使家族企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。

三、研究結論與啟示

要真正培養(yǎng)一個合格的接班人，創(chuàng)業(yè)者要傳承的更多的是家族精神、管理理念、企業(yè)的關系資源、信任資源等隱性知識。具體的措施如下：

第一，家族企業(yè)傳承更多的是一種家族精神的傳承。就像世界上很多大的家族企業(yè)一樣，它的傳承不經過很長一段時間是不可能真正完成的，所以要在自己最年富力強的時候將這個問題考慮得越早、越成熟，接班人就會選得越準。

第二，注重繼承人的選擇與培養(yǎng)。初步選定家族內繼承者是家族企業(yè)傳承計劃實施的第一步。初步選定的候選人可以是一人，也可以是多人。實施繼承計劃的第二步就是對繼承人進行培養(yǎng)。家族企業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展，一定要高度重視家族成員的培訓和教育，增加家族企業(yè)的人力資本。在繼承人的培養(yǎng)過程中，還需要不斷對繼承候選人進行篩選。繼承候選人有可能在培養(yǎng)成熟后接管企業(yè)，成為企業(yè)的領導人。因此，繼承候選人不但應熟悉和掌握本家族企業(yè)的生產、經營、技術等專業(yè)知識和技能，更應熟知企業(yè)中所蘊含的獨特的管理理念。

第三，家族會議是解決傳承問題較為簡潔、有說服力的方式。討論研究家族企業(yè)傳承問題，既要體現公平性，又要照顧利益相關者的利益。家族企業(yè)成敗最大的因素是家族成員之間的關系。當關系進展順利時，家族企業(yè)將有發(fā)展的大好機會；當關系發(fā)生問題時，其后果又是非常可怕的。所以，如今的家族企業(yè)的繼承者除了用管理學知識去爭奪市場外，還要學習關系學知識和技能，同時了解家族企業(yè)的關系資源。

第四，保持家族企業(yè)的繼承戰(zhàn)略與員工期望相一致。在具有強大的主導文化的地方，員工懷疑變革的必要性并會抵制變革，家族企業(yè)領導和員工對變革的必要性應當達成共同的認識。這種共識可能在很大程度上需要家族企業(yè)的領導和員工通過對家族企業(yè)的使命、價值觀以及戰(zhàn)略方向的交流溝通來達成。

第五，要傳承這些知識，對家族企業(yè)來講，要努力創(chuàng)造各種知識轉化的平臺，進行面對面的交流，這樣一些難以轉化為顯性知識的隱性知識如上文所說的家族精神、關系資源、信任資源等得以傳承。對于可以顯性化的知識可以盡量制度化，使其轉化為顯性知識，使其得到更好的延續(xù)。但是傳承不等于一切照搬父輩的模式，在傳承知識的同時還要學會不斷的創(chuàng)造知識。一家企業(yè)要想在競爭的環(huán)境中求生存、求發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)造新的知識。