王秋娜 黃建宏

（海南大學(xué)旅游學(xué)院 海南 海口 570228）

一、引言

現(xiàn)代商業(yè)競爭實質(zhì)上是人力資源的競爭，提高員工敬業(yè)度，充分發(fā)揮員工的潛在能力，是現(xiàn)代企業(yè)取得成功的法寶?，F(xiàn)在越來越多的調(diào)查和研究結(jié)果表明：員工敬業(yè)度是真正影響組織績效的關(guān)鍵指標(biāo)。因此在人才流動加速的酒店業(yè)，如何加強員工的敬業(yè)度管理，提升酒店員工敬業(yè)度顯得尤為重要。上海波特曼麗嘉酒店已經(jīng)兩次當(dāng)選為中國最佳雇主之首，憑借著一支敬業(yè)度的團(tuán)隊，其顧客滿意度從1999年開始由92%提高到了97%。面對大批新型酒店不斷加入的競爭，波特曼麗嘉的營業(yè)額仍然能保持18%的增長率。由此可見，敬業(yè)度與績效的關(guān)系非常密切。敬業(yè)度不僅有助于提升組織生產(chǎn)力、利潤和顧客滿意度，而且還能減少員工流失和事故的發(fā)生。

二、員工敬業(yè)度研究現(xiàn)狀

員工敬業(yè)度發(fā)韌于國外管理咨詢公司的實證研究，蓋洛普公司通過建立蓋洛普路徑的模型首次揭示了員工敬業(yè)度與企業(yè)績效之間的關(guān)系。翰威特（Hewt）和韜睿（Towers）等咨詢公司也相繼展開了對員工敬業(yè)度的實證研究。這些管理咨詢公司的研究領(lǐng)域主要集中在敬業(yè)水平的測量、影響因素、敬業(yè)度對客戶滿意度和組織績效等的影響、提升員工敬業(yè)度的途徑等。

上世紀(jì)90年代，Kahn、Maslach和schaufeli等運用工業(yè)心理學(xué)和組織行為學(xué)研究方法研究敬業(yè)度。他們對于敬業(yè)度的研究是從工作倦怠的研究中派生出來的。隨著積極心理學(xué)影響的不斷深入，研究者展開了對工作敬業(yè)度的研究。他們的研究主要集中在敬業(yè)度的定義、結(jié)構(gòu)維度和測量等方面。

員工敬業(yè)度在國內(nèi)還是一個比較新的研究領(lǐng)域，相關(guān)研究也是在實證研究的基礎(chǔ)上分析影響敬業(yè)度的維度和應(yīng)用。如張軼文和甘怡群將Utrecht量表引入中國并驗證了工作投入的三因素模型；高艷通過實證研究得出了中國文化背景下的員工敬業(yè)度問卷六個維度；馬明等以飯店企業(yè)為例，進(jìn)行了員工滿意度和敬業(yè)度關(guān)系實證研究，并得出了員工工作滿意度和工作敬業(yè)度并非呈正相關(guān)的結(jié)論。

目前，國內(nèi)外對于員工敬業(yè)度本身的研究還不多，而且在很多觀點上也沒有達(dá)成一致，實踐中的企業(yè)所采取的測量員工敬業(yè)度的措施也不多，大多數(shù)僅局限于問卷調(diào)查，然后做定性分析。因此，建立理想的敬業(yè)度測量模型，準(zhǔn)確量化員工敬業(yè)度的高低，這項工作至關(guān)重要。

三、酒店員工敬業(yè)度管理模型的構(gòu)建

敬業(yè)度作為員工的一種主觀心理反應(yīng)是動態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時調(diào)整或糾正，否則就會導(dǎo)致員工敬業(yè)度的降低甚至喪失。所以，有效的員工敬業(yè)度管理應(yīng)該是全程的，應(yīng)該貫徹系統(tǒng)和動態(tài)思維。本文把酒店員工敬業(yè)度管理分為員工招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期和離職期四個區(qū)間，并實施全程管理。其模型如圖1所示。

1、員工招聘期——敬業(yè)度的預(yù)測

招聘是員工進(jìn)入酒店的“過濾器”，“過濾”效果的好壞直接影響著員工敬業(yè)度管理的其他階段。酒店在招聘期以敬業(yè)為導(dǎo)向，采取面談與問卷相結(jié)合的方式來選拔員工。問卷涉及求職者所學(xué)專業(yè)、對所要從事工作的了解程度、跳槽次數(shù)、平均工作時間、與企業(yè)價值觀匹配程度五方面（評估數(shù)值以5分值設(shè)計）。對調(diào)查的結(jié)果計入以下數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析，對于過濾值小于2的員工酒店不予錄用。

其中，G表示員工招聘的過濾值；x表示測量指標(biāo)，xj表示x的第j項指標(biāo)，xij表示第i個求職者在第j個指標(biāo)上的數(shù)值；aj表示測量指標(biāo)在測量模型中占的權(quán)重。

2、員工穩(wěn)定期——敬業(yè)度的培養(yǎng)與改進(jìn)

員工穩(wěn)定期是酒店加強員工敬業(yè)度管理的核心，對員工敬業(yè)度的培養(yǎng)與改進(jìn)有著非常重要的意義。酒店應(yīng)將這一時期分為若干個子時期針對員工敬業(yè)度進(jìn)行問卷調(diào)查，并將結(jié)果進(jìn)行運算得出敬業(yè)度參考值。通過動態(tài)數(shù)據(jù)的比較，了解員工敬業(yè)度的變化情況：如果敬業(yè)度參考值降低，則說明需要進(jìn)一步加強工作，改善不良環(huán)節(jié)；如果數(shù)值上升，則說明工作效果明顯。

員工敬業(yè)度參考值計算的數(shù)學(xué)模型：

其中，Ei，TK表示第i個員工在第k個時期的敬業(yè)度參考值；

圖1 酒店員工全程管理模型

表1 影響酒店員工敬業(yè)度的因素指標(biāo)

Etk≥3 yj表示x的第j項指標(biāo)；yij表示第i個員工在第j個指標(biāo)上的數(shù)值；rj表示測量指標(biāo)在測量模型中占的權(quán)重；mi表示第i員工的擾動指標(biāo)（在具體評測時只考慮受企業(yè)外部環(huán)境影響的特殊個體）。

本文依據(jù)馬明、陳方英等人在《員工滿意度與敬業(yè)度關(guān)系實證研究——以飯店企業(yè)為例》一文中通過對飯店做了實證研究得出的結(jié)論，將員工因素、工作本身、職業(yè)發(fā)展、管理制度、領(lǐng)導(dǎo)水平作為影響員工敬業(yè)度的一級指標(biāo)，y的取值為二級指標(biāo)的數(shù)值，如表1所示。

Xij數(shù)值的確定分為兩部分：第一部分為考核指標(biāo)數(shù)值的收集——每一指標(biāo)的數(shù)據(jù)從直屬主管評估、同事評估、部屬評估、客戶評估和自我評估5個方面進(jìn)行采集，然后取其平均值計入模型。第二部分為問卷指標(biāo)的收集——酒店人力資源部向員工發(fā)放問卷，并將調(diào)查結(jié)果計入模型。

所以此模型還可以寫成：

除對要測量酒店內(nèi)每個員工的敬業(yè)度參考值外，酒店也可求出某個時期tk（k=1，2，…）員工敬業(yè)度參考值的平均數(shù)，以考察酒店整體的敬業(yè)度變化情況。

3、離職潛伏期——敬業(yè)度的挽救

根據(jù)敬業(yè)度參考值的大小可將員工分為：敬業(yè)度缺失者、敬業(yè)度波動者、理性敬業(yè)者、情感敬業(yè)者。針對不同類型的員工酒店應(yīng)采取相應(yīng)的措施予以放棄或挽救，具體見表2。

敬業(yè)度缺失者是愛跳槽的員工或者對本職工作不感興趣的員工，這一類人只把現(xiàn)有工作作為臨時的過度，即使是能力非常突出的員工企業(yè)也無需挽留。敬業(yè)度波動者是企業(yè)應(yīng)重點采取措施挽救的員工，酒店如果不給予此類員工足夠的重視，其敬業(yè)度很可能會一直下降并使員工產(chǎn)生離職念頭，員工也就會步入了離職潛伏期。因此酒店應(yīng)該以調(diào)查結(jié)果為依據(jù)，綜合考慮員工類別以及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。當(dāng)采取措施后對此類員工再一次進(jìn)行敬業(yè)度測試，如果E值大于等于3，則再次進(jìn)入員工穩(wěn)定期；如果E值沒有變化甚至有所降低則放棄對此類員工的挽救。

理性敬業(yè)者是企業(yè)應(yīng)該重點保留的員工，此類員工對待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，熱愛本職工作，對酒店的管理制度、領(lǐng)導(dǎo)水平等的滿意度較高，對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃也相當(dāng)?shù)拿鞔_。因此工作效率也較高，能夠為企業(yè)帶來較高的利潤。然而，這一階段形成的敬業(yè)度不穩(wěn)定，容易受到員工主觀情緒以及外部環(huán)境的沖擊。

情感敬業(yè)者是同酒店融為一體的優(yōu)秀員工。此類員工摻雜了更多的個人感情在酒店里，能將自己的利益和酒店的存亡緊密的聯(lián)系在一起。情感敬業(yè)形成后，員工會降低對工資水平、管理制度、領(lǐng)導(dǎo)水平以及職業(yè)生涯的敏感性，但這并不意味著以上標(biāo)準(zhǔn)可以無限度地降低，員工依舊會對工資水平、管理制度、領(lǐng)導(dǎo)水平等形成基本線，在不超過這一基本線的前提下，員工更強調(diào)情感，而當(dāng)超過這一基本線，利益的驅(qū)動可能超過情感的驅(qū)動。因此酒店應(yīng)該高度珍惜情感敬業(yè)型員工，因為這種個人與酒店的情感的建立并非那么容易，一旦建立了也不容易消失。

4、員工離職期——敬業(yè)度的完善

如果挽留失敗，員工將進(jìn)入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)的那段時期。在這段時期企業(yè)在重新招聘合格的員工的同時還要進(jìn)行離職面談。酒店可以通過離職面談了解員工離職的真正原因以他們及對企業(yè)的意見和看法。這樣做既為今后員工敬業(yè)度管理的進(jìn)一步完善提供依據(jù)，又體現(xiàn)了酒店的人文關(guān)懷。另外，離職面談既是對離職員工以往職業(yè)生涯的總結(jié)，也是對其順利適應(yīng)新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導(dǎo)。員工離職并不意味著員工對企業(yè)的“背叛”，他們有可能成為酒店的客戶，也可能成為酒店的合作伙伴，甚至仍然有可能重新回到酒店。因此，酒店員工的敬業(yè)度管理應(yīng)當(dāng)延伸到員工離職后，繼續(xù)與他們保持緊密的聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

四、酒店員工敬業(yè)度模型應(yīng)用的相關(guān)建議

表2 員工分類表

員工敬業(yè)度全程管理模型貫徹了系統(tǒng)和動態(tài)思維，針對不同的時期有不同的側(cè)重點。但是，員工敬業(yè)度全程管理的整體成效需要靠各個階段的敬業(yè)度管理協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，任何一環(huán)都不能偏廢。只有各個時期的工作都做好了，才能真正有效地提升員工的敬業(yè)度。對于員工敬業(yè)度全程管理的方法，本文也擺脫了過去單一的定性分析，引入了時間序列和數(shù)學(xué)模型，使管理者可以對不同時期的同類數(shù)據(jù)比較（譬如管理者可以以季度為考核時間單位）。這樣采集過來的數(shù)據(jù)將更加真實有效，更具有說服力。

由于敬業(yè)度是員工的一種主觀行為，無法用數(shù)字具體的來衡量，因此本文所構(gòu)建的模型在具體應(yīng)用過程中需要注意以下幾個方面：第一，本文中的公式得出的只是敬業(yè)度參考值，試圖以更加直觀的方式表達(dá)問卷調(diào)查的結(jié)果，達(dá)到主觀測驗和客觀分析相結(jié)合的效果。因此，在數(shù)據(jù)分析過程中，不能把敬業(yè)度參考值作為唯一評判數(shù)據(jù)，應(yīng)結(jié)合酒店具體情況給以客觀評定。第二，在這里，必須強調(diào)指出，測量模型是在一系列嚴(yán)格的前提條件下建立起來的，即：假設(shè)1：數(shù)據(jù)采集在時間和信息上是一致的，是一個完全信息模型；假設(shè)2：酒店員工都能客觀、真實的填寫問卷，不存在虛假數(shù)據(jù)；假設(shè)3：權(quán)重設(shè)計合理，既符合人本管理思想，又符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)。如果數(shù)據(jù)采集不符合前提條件，那么得到的分析結(jié)果將會有偏差，甚至?xí)霈F(xiàn)數(shù)據(jù)分析與現(xiàn)實相反的情況。第三，各個酒店在環(huán)境、設(shè)施等各方面的差異本文無法給出所有酒店通用的指標(biāo)體系和權(quán)重，只是給出了一種模型和思路。酒店應(yīng)該根據(jù)自身的具體情況以及員工的具體崗位建立最佳測量指標(biāo)體系，并賦予合適的權(quán)重。

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