企業(yè)沖突管理視角下的“達(dá)娃之爭(zhēng)”

1 達(dá)娃事件背景

1996年達(dá)能與娃哈哈成立合資公司，在沖突之前，雙方合作了10年的時(shí)間，且在合作期間公司效益非常好，達(dá)能也先后從合資公司里分得了30多億的利潤(rùn)。

2006年，達(dá)能派駐合資公司的新任董事長(zhǎng)范易謀發(fā)現(xiàn)，娃哈哈在合資公司之外還有一系列非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。他認(rèn)為這些非合資公司的存在搶走了本應(yīng)由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤(rùn)，因此要求收購(gòu)非合資公司大多數(shù)的股權(quán)，但是遭到了宗慶后的拒絕。

于是，達(dá)能與娃哈哈開(kāi)始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬間變成了仇人，不得不對(duì)簿公堂，但最終以國(guó)內(nèi)、國(guó)外數(shù)十起訴訟中達(dá)能的敗訴而告終。

2 達(dá)娃合資沖突進(jìn)程

從以上我們可以看出，達(dá)能和娃哈哈作為性質(zhì)不同的企業(yè)，采取不同的發(fā)展模式，本來(lái)無(wú)可厚非，在商品經(jīng)濟(jì)中也是沒(méi)有優(yōu)劣好壞之分的。但是，既然雙方之間已經(jīng)了簽訂了白紙黑字的合同，就必須在“契約精神”的指導(dǎo)下，各自履行自己的義務(wù)。這樣才能使得自己的利益合法，并且得到保障。

2007年4月，宗慶后在面對(duì)媒體時(shí)將達(dá)娃合資企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段，經(jīng)營(yíng)權(quán)爭(zhēng)奪階段。在這個(gè)階段哇哈哈把經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)抓過(guò)來(lái)了。達(dá)能感覺(jué)錢賺的比較多，回報(bào)比較高，也就沒(méi)什么意見(jiàn)了，但是它也感覺(jué)到娃哈哈這個(gè)公司是很難被控制的；

第二個(gè)階段，雖然效益不是很好，但是達(dá)能還是受夠了很多娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中也包括著名的樂(lè)百氏；

第三個(gè)階段，見(jiàn)其他投資企業(yè)的項(xiàng)目收益不是很好，所以達(dá)能又回過(guò)頭來(lái)欲以低價(jià)收購(gòu)?fù)薰钠渌呛腺Y。

在整個(gè)“達(dá)娃之爭(zhēng)”中，雙方爭(zhēng)奪的重點(diǎn)是關(guān)于“娃哈哈”品牌的歸屬問(wèn)題，正是因?yàn)榇?，雙方才引發(fā)了之后一系列的矛盾與沖突。達(dá)能曾多次在公開(kāi)場(chǎng)合指責(zé)娃哈哈“違背契約精神”，而娃哈哈除了在最初時(shí)辯解自己嚴(yán)格遵守合同協(xié)議外，幾乎一直沉默著。一時(shí)之間，國(guó)內(nèi)眾多輿論都向達(dá)能傾斜?；谶_(dá)能的論調(diào)，更有法律界人士認(rèn)定，如果達(dá)能起訴娃哈哈，娃哈哈幾乎沒(méi)有勝算的可能。達(dá)能的這種咄咄逼人與娃哈哈之間的沉默不語(yǔ)形成了鮮明的對(duì)比，達(dá)能也給人一種勝券在握的感覺(jué)。

達(dá)娃雙方?jīng)_突在組織內(nèi)與組織間均有顯著表現(xiàn)，具體如下：

(1)關(guān)于娃哈哈的商標(biāo)所有權(quán)投資注冊(cè)合資公司和商標(biāo)使用權(quán)的歸屬的問(wèn)題，在《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》被國(guó)家商標(biāo)總局未予批準(zhǔn)后，達(dá)能又與娃哈哈簽訂了《商標(biāo)使用許可合同》，并提交國(guó)家商標(biāo)總局備案。但問(wèn)題是達(dá)能與娃哈哈簽訂的《商標(biāo)使用許可合同》與提交給國(guó)家商標(biāo)總局備案的那份并不一致。達(dá)能公司已陷入合資企業(yè)違法經(jīng)營(yíng)的法律危機(jī)。由于陰陽(yáng)合同的違法性質(zhì)越辯越明，達(dá)能公司控告娃哈哈集團(tuán)商標(biāo)侵權(quán)的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動(dòng)搖。

(2)關(guān)于娃哈哈集團(tuán)是否同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，由于宗慶后舉證說(shuō)明了非合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的關(guān)聯(lián)交易定性，達(dá)能公司的攻勢(shì)被顛覆性瓦解。

(3)關(guān)于達(dá)能公司是否競(jìng)業(yè)禁止和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，由于各地合資企業(yè)小股東的群起訴訟，達(dá)能在中國(guó)的生存方式可能全線崩潰。

達(dá)能—娃哈哈之爭(zhēng)的起步階段，是達(dá)能的強(qiáng)勢(shì)法律攻勢(shì)與娃哈哈的訴諸民族品牌情感的“法律與道德”之爭(zhēng)，娃哈哈處于明顯的輿論劣勢(shì)。但是，這一格局很快發(fā)生了根本性的變化，娃哈哈律師團(tuán)的全面法律反擊迫使達(dá)能開(kāi)始轉(zhuǎn)為被動(dòng)，達(dá)能一方的以“單純契約”凌駕于“多邊法律”之上的行為也被一項(xiàng)項(xiàng)揭露。目前，達(dá)能已不得不更多地靠揭短宗慶后的道德與誠(chéng)信來(lái)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)，反而轉(zhuǎn)成了煽動(dòng)民眾情緒的一方。

達(dá)娃雙方在組織內(nèi)一直存在著“契約問(wèn)題”，基于各自的立場(chǎng)，始終無(wú)法達(dá)成共識(shí)，并發(fā)展至“法律與道德”的層面，愈演愈烈；而在組織之間，將匯源、蒙牛、樂(lè)百氏等非合資公司拉入這場(chǎng)風(fēng)波，使得沖突加劇，而一發(fā)不可收拾。

3 達(dá)娃沖突管理

3.1 沖突診斷

沖突管理的第一步是沖突診斷，即從態(tài)度、行為和結(jié)構(gòu)等方面來(lái)分析沖突的狀態(tài)。正如達(dá)娃的合作源于利益，達(dá)娃之間的爭(zhēng)斗也源于利益。

(1)本文從以下幾個(gè)領(lǐng)域詳細(xì)探究：①態(tài)度。達(dá)能與娃哈哈維持著一種“達(dá)能出錢，娃哈哈掙錢，達(dá)能分錢”的合作模式。從合作的成果看，雙方都是非常滿意的。剛開(kāi)始的達(dá)娃合資，是互利的、雙贏甚至多贏的理想合作。達(dá)娃雙方在合作了12年間，已形成一種固有的模式，因而忽略了相互的依賴性，沒(méi)有意識(shí)到?jīng)_突的動(dòng)態(tài)影響和沖突成本，凡事以利于自己為優(yōu)先，而不為對(duì)方考慮。②行為。從2000年起，達(dá)能開(kāi)始采取一系列策略，大量收購(gòu)樂(lè)百氏等與娃哈哈構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類企業(yè)，企圖借此對(duì)娃哈哈施壓，使得娃哈哈飲每年有數(shù)千萬(wàn)元的利潤(rùn)損失。到了2007年5月，達(dá)能集團(tuán)更是想以40億元的低價(jià)強(qiáng)行并購(gòu)杭州娃哈哈的其他非合資公司51%的股權(quán)。對(duì)此，宗慶后表示強(qiáng)烈不滿，雙方矛盾日益激化，糾紛不斷升級(jí)，由開(kāi)始的相互指責(zé)演變?yōu)殡p方互相起訴的法律戰(zhàn)。兩企業(yè)均具有極高的內(nèi)聚力、服從性和高度動(dòng)員，高度的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)格，種種競(jìng)爭(zhēng)極具侵略性的進(jìn)攻行使得矛盾激化。③結(jié)構(gòu)。達(dá)能董事不懂中國(guó)市場(chǎng)與文化，宗慶后多次提過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)新品的合理化建議都被其否決；且達(dá)能對(duì)宗慶后提出的發(fā)展項(xiàng)目總是不愿投資，讓娃哈哈承擔(dān)前期投資風(fēng)險(xiǎn)，等到后幾年產(chǎn)生效益又強(qiáng)行進(jìn)行合資。而且11年來(lái)從合資公司中拿走了8000多萬(wàn)的技術(shù)服務(wù)費(fèi)，但并未提供過(guò)任何技術(shù)服務(wù)。達(dá)能存在著嚴(yán)密的、固定的群體，并被自己的目標(biāo)所困擾，導(dǎo)致其一錯(cuò)再錯(cuò)。

(2)達(dá)娃之間在文化上的沖突也成為了這次事件的導(dǎo)火索：①精神文化沖突。達(dá)能的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在世界各地廣泛收購(gòu)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀品牌，然后再將其本土化，冠以其他多種品牌，并且在全球的市場(chǎng)范圍內(nèi)尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從這里我們就可以看出達(dá)能的競(jìng)爭(zhēng)取向。與此不同的是，娃哈哈一直保持友好協(xié)作態(tài)度，努力為合資公司謀福利。②制度文化沖突。從開(kāi)始到最后，達(dá)能一直利用法律的武器，主動(dòng)控告娃哈哈，娃哈哈始終站在被告席上，而宗慶后只是用“情感”回應(yīng)達(dá)能的應(yīng)戰(zhàn)，想用自己率性的發(fā)言還擊達(dá)能的法律訴訟，結(jié)果卻不是理想。這充分說(shuō)明了達(dá)能重視權(quán)威，具有法治傾向，而作為中國(guó)本地土生土長(zhǎng)的企業(yè)則往往注重人倫情誼，法律意識(shí)淡薄。③行為文化沖突。從2000年起，達(dá)能大量收購(gòu)樂(lè)百氏等與娃哈哈構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類企業(yè)，目的就是為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高自己企業(yè)的實(shí)力，為了達(dá)到這一目的，屢屢對(duì)娃哈哈造成威脅。而娃哈哈并沒(méi)有采取反擊措施，而是顧全大局，維護(hù)情面和關(guān)系，這說(shuō)明達(dá)能具有較強(qiáng)的任務(wù)傾向，而娃哈哈則具有較強(qiáng)的關(guān)系傾向。

經(jīng)過(guò)診斷可以知道對(duì)沖突進(jìn)行處理是否必要以及需要那種類型的處理方式。

3.2 沖突應(yīng)對(duì)策略

肯尼斯·托馬斯將沖突以兩個(gè)維度進(jìn)行了分析：一個(gè)是合作(一方愿意滿足另一方愿望的程度)；另一個(gè)是武斷(一方明確自己利益并試圖滿足自己愿望的程度)。在達(dá)娃之爭(zhēng)中，雙方采用了以下幾種策略處理沖突：

(1)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)策略又成為強(qiáng)制策略，是一種“我贏你輸”、武斷而不合作的沖突應(yīng)對(duì)態(tài)勢(shì)。達(dá)能公司，始終看重的都是實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)和利益，從最初的挑釁至矛盾的激化，始終處于強(qiáng)勢(shì)的一方。收購(gòu)非合資公司，收購(gòu)?fù)薰仁盒袨?，?dǎo)致娃哈哈利潤(rùn)大幅度虧損，絲毫不重視對(duì)方的目標(biāo)和利益，想要迫使對(duì)方退讓、放棄以解決沖突，然而后續(xù)娃哈哈提出的一系列法律訴訟及后續(xù)措施使得該策略未能如達(dá)能公司所愿。

(2)合作。又稱為問(wèn)題解決策略。奉行這種策略的個(gè)體既確定和重視自己的利益，也考慮盡量滿足他人的利益，盡可能地?cái)U(kuò)大合作利益，追求“雙贏”局面。達(dá)娃雙方合作的十幾年，公司效益非常好，如若雙方繼續(xù)以之前的合作模式運(yùn)營(yíng)，沖突自會(huì)迎刃而解。然而達(dá)能公司的咄咄逼人，使得股東權(quán)益受到傷害，于是娃哈哈公司與其他非合資公司合作，證明違反競(jìng)業(yè)禁止的恰恰是達(dá)能，使得娃哈哈成為了這場(chǎng)爭(zhēng)斗的勝利者。

(3)回避。一方試圖回避各沖突方之間的差異和對(duì)立，將自己置身事外，回避緊張和挫折的局面。達(dá)娃之爭(zhēng)中，雖然達(dá)能有兩個(gè)制勝法寶：合資合同中關(guān)于非競(jìng)爭(zhēng)性條款和仲裁條款的約定，但是宗慶后和娃哈哈通過(guò)股東代表的訴訟，都成功地克服了，同時(shí)繞開(kāi)合資合同條款的仲裁條款。還有一點(diǎn)值得說(shuō)明的是，由于宗慶后始終掌握著公司控制權(quán)，盡管 “達(dá)娃之爭(zhēng)”已經(jīng)快3年了，但是合資公司仍然維持正常的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)和盈利，公司沒(méi)有被雙方的系列訴訟搞垮。與此相反，達(dá)能雖然是控股股東，但是并沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真準(zhǔn)備，只是派了3名董事分別兼職幾十家合資公司。娃哈哈公司采取的這種回避的態(tài)度，使得沖突逐漸淡化，并且同時(shí)對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)采取了良好的管理措施。

(4)折中。當(dāng)各沖突方都愿意承擔(dān)問(wèn)題而放棄自己的一部分利益的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生折中的結(jié)果。這種策略需要各方求同存異，拋開(kāi)分歧，是難度頗大的。讓雙方拋開(kāi)所有成見(jiàn)與糾紛，達(dá)成共識(shí)，是需要極大的勇氣和氣魄的。但達(dá)娃之爭(zhēng)的結(jié)局卻是雙方握手言和，達(dá)成和解方案，具體的解決方案是達(dá)能做出讓步，同意將其在達(dá)能—娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴，并終止與雙方之間糾紛有關(guān)的所有法律程序。這場(chǎng)風(fēng)波也在雙方折中的解決沖突策略中劃上了還算圓滿的句號(hào)。

(5)遷就。又稱為迎合策略或屈服策略。在沖突初期，宗慶后對(duì)達(dá)能的經(jīng)營(yíng)權(quán)爭(zhēng)奪，收購(gòu)措施等一直處于被動(dòng)地位，希望沖突能就此緩解。長(zhǎng)期來(lái)看，屈服策略可能產(chǎn)生更多的沖突而不是解決策略。娃哈哈遷就的態(tài)度使得達(dá)能不知收斂，更加為所欲為，沖突的激化也就此開(kāi)始。娃哈哈“以情動(dòng)人”的訴訟，迫于輿論的壓力，使得達(dá)能妥協(xié)并看似戰(zhàn)敗，但這何嘗不是一種另一方強(qiáng)制性的屈服，是否會(huì)積壓成下一次沖突，大眾不得而知。

達(dá)娃之爭(zhēng)雖已基本落下帷幕，但引發(fā)企業(yè)家的思考卻不能停滯。在出現(xiàn)沖突時(shí)，要保持一顆清醒的頭腦，不急不躁，講究策略，最好能夠做到既可以據(jù)理力爭(zhēng)，還能避免矛盾升級(jí)，造成不好的社會(huì)影響，嚴(yán)重的還要最后訴諸于法院，甚至引發(fā)政治事件。

從達(dá)娃之爭(zhēng)我們還可以看出，遇到問(wèn)題最好能夠通過(guò)協(xié)商來(lái)進(jìn)行解決，即使最后不得不對(duì)簿公堂，請(qǐng)來(lái)專業(yè)人士來(lái)制定科學(xué)合理的訴訟戰(zhàn)術(shù)也是非常必要的，這樣才能夠增加勝算的概率。

曹植《七步詩(shī)》有云：煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。只有營(yíng)造了良好的氛圍，企業(yè)才能形成強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，更好的發(fā)展。

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