中國企業(yè)海外資源投資現(xiàn)狀、原因及應對策略

■ 梁 將 南開大學國際經(jīng)濟研究所

2011年7月中鋁宣布其在澳大利亞昆士蘭奧魯昆鋁土礦資源開發(fā)項目最終告吹，該項目歷時四年，損失3.4億元。此前的6月，各大媒體剛剛報道了中鋼澳洲子公司——中鋼澳洲中西部公司暫停在西澳的Weld Range鐵礦石項目，因項目配套的Oakajee港口和鐵路工程進度太過緩慢，中鋼每年損失1億澳元。連續(xù)報道的中國海外投資巨虧，引起了國內(nèi)對海外投資的思考。

一、海外資源投資現(xiàn)狀

（一）投資總體情況

中國海外投資已走過二十年的歷程，“走出去”上升為國家戰(zhàn)略也走過了十年的時間，在這段時間中中國海外投資規(guī)模無論從存量還是從流量方面均擴展非常迅速。

截止2010年底，我國對外投資存量已累計達到2976億美元，2001-2010年對外投資合計為2603億美元，占到對外投資總額的87%。2010年我國對外投資的凈額流量為688.1億美元，同比增長21.7%，占到全球當年流量的5.2%，居全球第五位，首次超過日本（532.6億美元）、英國（110.2億美元）等傳統(tǒng)對外投資大國。

下圖明顯可見，國家“走出去”戰(zhàn)略實施后的2001-2010年間中國海外投資流量增長迅速，僅9年時間海外投資流量就從27億美元上升到688.1億美元，年均增長率高達49.9%,遠高于同期的GDP增長率。

在海外投資中，海外資源投資歷來是中國企業(yè)海外投資的主力，比重很大，2009年中國對外直接投資流量行業(yè)分布中，采礦業(yè)投資流量133.4億美元，僅次于商品服務業(yè),位列海外投資行業(yè)第二，年末投資存量則為405.8億美元，位列商品服務業(yè)和金融業(yè)之后,位居第三。中國海外資源投資在規(guī)模不斷擴大的同時，還有幾項明顯的特征：投資以國有及國家控股大型資源公司（國企）為主，民營企業(yè)雖數(shù)量較多，但投資規(guī)模??；投資區(qū)域以周邊國家和非洲國家為主，但近年出現(xiàn)了向澳大利亞、加拿大等發(fā)達國家擴展的趨勢；歷史上綠地投資較多，但近年來的投資多以收購兼并的方式進行；以貨幣投資為主。

圖1 1990年—2009年中國對外直接投資流量情況

表1 中印1995年～2007年對外直接投資績效指數(shù)排名情況

（二）投資績效

一國對外直接投資的效果常用投資績效指數(shù)來衡量，指數(shù)排名越前，一國的對外直接投資效果越好，該國企業(yè)競爭力越強。

對外直接投資績效指數(shù)（Outward FDIPerformance Index）指的是一國對外直接投資在世界對外直接投資中所占的比重與該國GDP在世界GDP中所占比重之比。

通過對我國對外直接投資績效指數(shù)的時間序列分析，并結合同為發(fā)展中大國印度的情況對比，很容易看出我國海外投資的績效狀況（詳見下表1）。

從表1可以看出，中國在1995年對外直接投資績效指數(shù)排名41位為最優(yōu)。此后各年排名基本上呈下降態(tài)勢，2004年甚至跌至72位，為歷史最低，隨后略有上升，基本穩(wěn)定在60名上下。相反，印度對外直接投資績效指數(shù)整體處于上升態(tài)勢，從1995年排87位，到2007年升至50位，2004年排名超過中國后，雖有波動但基本穩(wěn)定在50名上下。由此不難得出，近年來我國對外直接投資總量雖明顯增長，但對外直接投資的效果卻呈下降趨勢。來自商務部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也同樣印證了此點，目前中國企業(yè)海外投資65%處于虧損之中。更有研究者估算，2008年中國企業(yè)跨國并購的損失超過2000億元人民幣，已超出當年新增的并購規(guī)模。

海外資源投資的狀況也基本符合上述規(guī)律。以石油海外投資為例，中國早期的石油海外投資成功的案例很多，有很多收益明顯的項目，如中石油在蘇丹、哈薩克、厄瓜多爾的成功，構成了目前中石油海外的“現(xiàn)金?！保恢泻Ｓ驮隈R六甲油田的投資，僅用3年的時間就收回了投資。但近年來卻頻頻曝出石油海外投資巨虧，來自中國石油大學2010年的一份報告顯示：受管理制度及國際投資環(huán)境等因素的影響，三大石油公司在海外的虧損項目已達到三分之二。業(yè)內(nèi)專家——原中化國際石油勘探開發(fā)有限公司總經(jīng)理曾興權認為上述由盈至虧變化的分水嶺為2005年左右。

近年來海外投資損失、績效不佳的原因是多方面的，以往的研究多集中在海外投資的進入領域，且研究多過于宏觀，對企業(yè)微觀風險規(guī)避操作性有限；筆者的研究擬結合自身多年海外投資經(jīng)歷，以海外資源投資為研究對象，以海外投資進入時決策理性為基礎，將研究集中于海外直接投資進入后投資失敗、經(jīng)營遇阻，效益不佳等問題，然后提出對策，以饗讀者。

二、海外資源投資進入后損失原因探析

（一）資源國政治因素

具體又分為資源國政局動蕩、政權更迭，資源國與投資來源國關系惡化、資源國國有化三類。它與資源國的政治、經(jīng)濟、文化、社會、法律有關，其影響不局限于個別投資者，影響或是對資源國內(nèi)的所有企業(yè)，或是對投資來源國的所有企業(yè)，或是對資源國內(nèi)的某個行業(yè)，這是投資者完全不控制的風險，企業(yè)應對的手段通常有限，只能部分依賴于保險的范圍。今年5月利比亞發(fā)生內(nèi)亂后，國家商務部發(fā)言人表示，利比亞內(nèi)戰(zhàn)前中國在利比亞大型投資項目50個，合同金額188億美元，而受利比亞政局動蕩影響，以當時匯率計算，中國在利投資預計損失達人民幣1233.28億元，并表示這還僅僅是全部損失的一個方面，更多的損失還有待統(tǒng)計。

(二)投資項目資源無法落實

資源企業(yè)海外投資的目的首先是為了獲取資源，資源是否落實或落實的多少，成為企業(yè)是否損失的最直接的原因。以筆者所在公司為例，目前所有退出的項目，基本上均源于資源無法落實。當然出現(xiàn)這種情況的原因很多：一是風險勘探項目本身就存在很大的勘探不成功概率，以石油行業(yè)為例，勘探成功率一般都不到30%；二是對項目的認識過于樂觀，而實際與期望差距很大；三是受制約于技術手段和技術水平，導致無法落實資源，中石化在阿曼36/38區(qū)塊，就是因為受制于阿曼對地震采集手段的限制，導致收集到的資料品質(zhì)無法滿足資源落實分析而退出的。

(三)投資超預算

項目進入時的概算投資與進入后差別過大，是導致目前海外資源型項目損失比較共性的問題。

通常有以下幾種情況：⑴投資企業(yè)對資源國工程服務市場不熟悉，投資估算多受限于對國內(nèi)市場的認識（以石油行業(yè)為例，國內(nèi)工程市場成熟，已成為甲方市場，而國外很多國家尚處于乙方市場階段），項目施工時對外招標單價經(jīng)常超出預算。⑵當?shù)貒艺咭蛩刈兓瘜е碌耐顿Y上漲。如2010年尼日利亞政府在油氣行業(yè)領域?qū)嵤┍就梁糠?，要求石油公司在尼進行招標采購時，在投標價格相差不到1%的情況下，應選擇具有最高尼日利亞本土含量的公司；在內(nèi)陸或沼澤水域的油氣項目，只能排他性考慮本土公司；對油氣領域各類服務設定本土含量要求，從45%到100%不等，這都大大推高了海外投資成本；⑶因環(huán)保原因推高的投資。中信集團西澳洲磁鐵礦項目修建一橋梁，就因環(huán)保對材質(zhì)的要求，國外造價高出國內(nèi)造價數(shù)十倍。投資估算嚴重超出預期，導致項目的經(jīng)濟性大打折扣，是造成項目現(xiàn)實或潛在損失的常見原因。

(四)合作方選擇不當

鑒于海外資源投資的高風險屬性，很多項目都是多合作伙伴聯(lián)合投資運營的，隨之而來的是，當合作伙伴實力較弱時，其經(jīng)常會將自身有限的資金，先行投入到其所屬最有經(jīng)濟前途的項目。若與我方合作項目非此類目標項目時，其就會以各種借口對項目進行拖延，或減少項目年度投資或延緩資金到位，導致項目無法按期運營而造成損失。雖然在合作機制中也設計了一些補救，但實際過程中并不能完全解決該問題。如中石化在加蓬G4-188項目與美國某公司的合作，就多次因合作雙方難以對工作計劃達成一致，導致項目延緩進展，影響項目經(jīng)濟價值。其次資源國政府特別是第三世界資源國政府，通常都對資源型項目規(guī)定有國有資本參與比例，而受資源國財政或代行其權益的國有公司資金實力影響，其出資份額經(jīng)常不能如期到位，而由于其地位的特殊性，投資者也鮮有應對之策。

(五)配套設施制約

資源型項目均屬大型項目，配套的水、電、運輸?shù)仍O施對項目的開發(fā)有重要的影響。本文開頭描述的中鋼在澳洲的虧損就主要受配套設施影響無法投產(chǎn)而導致虧損。還有項目施工所必需的主要施工設備無法到位，也經(jīng)常導致項目無法如期進行，形成損失。如中石化在尼日利亞的64/66區(qū)塊就由于施工區(qū)為沼澤，必須利用沼澤鉆井進行施工，而受尼日利亞沼澤鉆井稀缺影響，致使項目拖延造成損失。

(六)各種非政府組織的干擾

工會組織、環(huán)保組織、地方土著部落以及恐怖組織四類非政府組織成為制約項目正常開展不可忽視的力量。部分資源國強大的工會組織以及傾向明顯的勞工保護政策，使海外項目推進步履維艱，例如首鋼總公司管轄的秘魯鐵礦股份有限公司，僅2005年6月到2006年7月這一年間，該公司就遭遇了3次工人要求漲工資的大罷工，使公司蒙受數(shù)百萬美元的經(jīng)濟損失。其次，隨著環(huán)保意識的日漸增強，環(huán)保組織力量日漸強大，很多資源型項目甚至在獲得資源國政府環(huán)保許可后，也會被環(huán)保組織有意無意的放大為對環(huán)境的破壞，阻撓正常的施工，如中石化在加蓬LT2000項目就因環(huán)保組織的阻撓延期了半年。另外，地方土著部落對于項目運營的影響亦不可小覷，在非洲、中東等地，中央政府對地方部落的控制力很弱，而土著對項目的經(jīng)濟訴求，常常通過阻撓項目運營的方式來達到，這種現(xiàn)象即使在發(fā)達的加拿大也存在。恐怖組織更時刻危險著海外投資的安全，他們或通過對人員綁架或通過對生產(chǎn)設施破壞，來影響項目正常運營。

綜上所述，對于資源型項目，資源國政局變動和資源無法落實可能導致項目完全沉沒，而實際投資嚴重超預期、合作方選擇不當、配套設施制約和各種非政府組織的干擾常導致項目經(jīng)濟性大打折扣，是致使項目局部損失的常見原因。

三、企業(yè)應對境外投資資源損失的策略

第一，企業(yè)應有明確的發(fā)展戰(zhàn)略并嚴格實施。目前“走出去”作為國家戰(zhàn)略、以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略已在企業(yè)層面得到認同，但是在微觀層面上各企業(yè)雖在理論上做了探討，但在實施過程中普遍戰(zhàn)略不清晰，只求做大。由于只求做大，出現(xiàn)兩個嚴重后果：其一，項目風險過于集中；其二，項目有進無退，企業(yè)不主動考慮在合適時機，最優(yōu)化其價值。而國際大型石油公司都有明確的戰(zhàn)略，其所有的投資及經(jīng)營行為都是圍繞戰(zhàn)略進行的。一個典型的案例中可看出國際公司對戰(zhàn)略堅定不移的執(zhí)行。2010年BP在墨西哥灣漏油事件前發(fā)起了對美國DEVON公司阿塞拜疆等資產(chǎn)的收購，漏油事件發(fā)生后，市場普遍預期BP將終止該收購，但事實是BP根據(jù)其戰(zhàn)略出售了其部分非核心資產(chǎn)，完成了事故的賠付，但依然完成了該項收購行為。中國公司海外發(fā)展必須形成自己鮮明、穩(wěn)定的戰(zhàn)略，且必須嚴格執(zhí)行之。

第二，要注重合作伙伴的選擇。國際資源性產(chǎn)業(yè)投資，無法回避的是合作伙伴的選擇。合作伙伴的選擇不僅在于投資者之間，也在于投資者與承包商之間。這既是從經(jīng)濟角度風險與收益平衡的需求，如風險勘探項目很少有一家企業(yè)獨家經(jīng)營的；也是技術角度需求，任何一個企業(yè)都不能完全掌握經(jīng)營過程中的所有技術。好的合作伙伴技術高、資金實力強，能保證項目按期運營，而且我方也可以從合作伙伴處學習到很多國際化的先進管理經(jīng)驗。

第三，注重企業(yè)形象宣傳與政府公關。海外投資中要注重企業(yè)形象宣傳，但要淡化企業(yè)的中國國有背景。企業(yè)應在一定程度對投資地社會、社區(qū)進行捐助，取得當?shù)厣鐣J同；要積極參加當?shù)匦袠I(yè)協(xié)會，對涉及對整個行業(yè)的資源國政策變化，要依靠行業(yè)協(xié)會的力量、或同業(yè)間的聯(lián)合來對政府公關，如中國石化下屬的ADDAX公司為應對尼日利亞政府擬出臺的新石油工業(yè)法案就與當?shù)氐膰H石油公司結盟，聯(lián)合游說尼日利亞國會，使該法案盡量向有利于國際公司的方向發(fā)展。要注重對資源國法律的遵守，對國際標準的遵守，在國內(nèi)國企和政府不分家，在國外，企業(yè)即企業(yè)，要守商業(yè)規(guī)則。

第四，注重基礎建設，穩(wěn)步提高海外經(jīng)營水平。管理水平的提升不是一朝一夕完成的，即使在國內(nèi)，國有企業(yè)的管理水平也遠未達到國際水平，國外更加任重道遠。首先要注重資金的內(nèi)部控制，保證資金安全，以此為基礎逐漸探索決策體系的建立、改革目前過度集權的管理模式；其次要注重隊伍建設，要探索企業(yè)中方雇員、當?shù)毓蛦T和國際雇員的比重，不能走極端，尤其要注重員工外語水平和國際視野的培養(yǎng)；其三要注重干部隊伍年輕化、國際化建設，培養(yǎng)適應新形勢的團隊?；A工作若不加強，海外經(jīng)營水平的提高只能成為遙不可及之夢。

第五，注重項目動態(tài)評估，主動對資產(chǎn)實施組合管理。目前國際公司都成立有資產(chǎn)組合管理部門，其重點在于圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定擬購買或退出轉讓的資產(chǎn)。而中國公司資產(chǎn)組合管理至今未起步，依Woodmac數(shù)據(jù)庫，2001-2010年間中國石油公司對外轉讓資產(chǎn)僅寥寥數(shù)筆，交易金額非常有限。以筆者實際工作經(jīng)驗，海外資源投資退出及轉讓的項目基本上都是資源無法落實或第三方尋求合作。做好資產(chǎn)組合管理，除強調(diào)企業(yè)要有發(fā)展戰(zhàn)略并嚴格執(zhí)行外，戰(zhàn)術層面應首先要做好項目動態(tài)評估。動態(tài)評估應以定量評估為主，將項目實施過程中財稅制度、資源基礎、工作計劃、投資、經(jīng)營成本、進度等的變化量化進入經(jīng)濟評價模型，以動態(tài)評價項目價值；以定性評價為輔，對資源國政治環(huán)境、對外合作政策等不可直接量化為經(jīng)濟指標的因素，對項目未來運營的影響進行定性分析。通過定量和定性的動態(tài)評價，為項目出現(xiàn)的不利情形預警，對項目的資產(chǎn)管理提出建議。

第六，加快制定國際工程造價定額標準。鑒于投資估算超預期是導致投資損失的最常見因素，因此海外投資企業(yè)應加快建立不同國別，不同施工環(huán)境等情況下的工程造價定額。鑒于該項工作是一項長期性、基礎性的工作，資料來源也受不同海外公司進入國家的不同而限制，可首先考慮由國家成立協(xié)作平臺，由不同公司分別負責不同國家的定額制定，先進行資源共享，未來各投資企業(yè)可在該平臺上發(fā)展更詳細更深入的定額標準。鑒于工程造價標準確定后，受修正時間滯后影響，還應注重工程造價與資源品價格的關系連動研究，保證工程造價的時效性。良好的工程造價不僅對于企業(yè)成本控制，海外投資決策意義重大，而且也是政府對項目進行審批的依據(jù)?！?/p>

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